XV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2023

Развитие кадрового потенциала сотрудников предприятия в современных условиях является первостепенной задачей для его руководства. Человеческий ресурс – главный ресурс любой организации!

Последние 10-15 лет дефицит квалифицированных кадров в энергетической отрасли достиг критической величины. К сожалению, обучение адаптированных под потребности конкретного предприятия специалистов осуществляют единицы учреждений высшего образования. Колледжи и техникумы выпускают сотни молодых людей рабочих специальностей, однако из них только единицы устраиваются на рабочие места [1].

Наше предприятие ООО «Лысьва-теплоэнерго» уделяет повышенное внимание развитию кадрового потенциала сотрудников через технологию внутрифирменного обучения [3]. В организации внедрена и действует система наставничества для вновь принятых работников. Действующий персонал на постоянной основе повышает квалификацию через специализированные учебные центры.

Кроме этого, в пилотном режиме внедряется проектное управление, назначаются руководители проектов, это могут быть как высшее руководство, так и линейный персонал.

Ежегодные затраты на развитие компетенций составляют более 1,5 миллионов рублей. За счет средств предприятия в высших учебных заведениях обучаются 5-6 человек ежегодно. С 2015 года в ООО «Лысьва-теплоэнерго» внедряется система развития производственной системы, ежегодно проводятся семинары и вебинары на заданную тему.

В 2023 году наше внимание привлекло исследование, разработанное специалистом управления по обучению и развитию персонала ОАО «Фортум» [4] Ольги Криницыной (рис. 1), согласно которой:

- 70 процентов знаний сотрудник получает непосредственно на рабочем месте за счёт решения реальных задач;

- 20 процентов приходится на обучение от других людей;

- 10 процентов знаний человек получает из традиционных источников - различных обучающих курсов.

Рис. 1 – Исследование О. Криницыной

Данный подход позволяет рационально сочетать теорию и практические подходы к обучению, в котором основное внимание уделяется неформальному обучению [2].

Наибольшее количество знаний, а именно 70 процентов, сотрудник получает в процессе выполнения новых обязанностей и задач, участия в сложных и интересных проектах, замещения коллег, руководителя во время их отсутствия.

Еще 20 процентов знаний – во время чтения специальной литературы и при взаимодействии с более опытными коллегами, руководителем посредством:

- включения в процесс деятельности другого специалиста;

- наблюдения за процессом работы более опытного сотрудника;

- целенаправленной передачи опыта (наставничества);

- получения обратной связи о результатах выполнения рабочих задач.

И только 10 процентов знаний персонал получает через формальное обучение. К нему можно отнести самообучение (просмотр обучающих видеоматериалов, электронные курсы), посещение семинаров, конференций, тренингов и других курсов [1].

Важно, чтобы все виды обучения использовались в комплексе, а руководители и сами сотрудники подошли к обучению системно. Именно это позволит максимально эффективно организовать процесс обучения в компании.

Как считает менеджер по управлению персоналом Энергосистемы «Западная Сибирь» [5] Иван Шишкин: «Подход к обучению 70-20-10….полностью отвечает задачам передовой энергетической компании, ведь главное в нём – приобретение инструмента по совершенствованию системного достижения результата. А мы его можем улучшить, не выходя за рамки компании, так как внутри накоплено достаточно большое количество компетенций, и всё, что нужно, – это делиться опытом и знаниями друг с другом, не работать изолированно. И я, как кадровый работник и как член большой команды, вижу, что мы стараемся усилить взаимодействие между сотрудниками, особенно этому способствует новый интранет!»

Индивидуальное развитие каждого сотрудника лежит в основе общего успеха компании.

ООО «Лысьва-теплоэнерго» материально поощряет сотрудников за внедрение рационализаторских предложений, обеспечивающих экономическую эффективность. Мы стимулируем инициативу и активность сотрудников, выплачивая премии за выдающийся вклад в значимые для кампании направления. Осуществляем работу с молодыми специалистами, проводим обучение персонала, разрабатываем и внедряем систему мотивации труда, открыто информируем об этом. Организуя обучение сотрудников, помогаем повышать профессиональную компетенцию и квалификацию через дополнительные обучающие  курсы, практические занятия и аттестацию [1]. Мы предоставляем возможности построения карьеры, обмена опытом.

ООО «Лысьва-теплоэнерго» [3] поддерживает вовлеченность сотрудников и достижение ими высоких результатов, инвестируя в развитие лидерских качеств и используя концепцию следующих ключевых моделей поведения:

- Переосмысление - мы переосмысливаем существующее положение вещей и идеи друг друга.

- Созидание - совместно создаем решения для достижения наших целей.

- Наставление - мы практикуем наставничество для повышения эффективности нашей работы.

- Признание - признаем достигнутые нами успехи и делимся ими друг с другом и окружающими.

Прежде, чем проводится внутрифирменное обучение, происходит анализ в его потребности. Далее проводится формирование бюджета для проведения внутрифирменного обучения, определяются цели обучения, назначается ответственный за проведение внутрифирменного обучения. На основе поставленных целей обучения и потребности, разрабатывается план и программа обучения. После проведения внутрифирменного обучения персонала проводится оценка его эффективности. А в конце прохождения обучающей программы выдается документ, подтверждающий прохождение обучения с указанием модуля и часов, затраченных на обучение, причем это все происходит в электронном режиме, что дает возможность экономить время и ресурсы.

Что касается методов внутрифирменного обучения персонала, то организации используют различные технологии развития персонала. К наиболее популярным методам обучения сотрудников внутри организации являются: лекции, видеолекции и видеоуроки, различные видео-конференции, наставничество, групповые методы обучения, различные тренинги. Также применяются деловые игры, которые максимально приближены к условиям должности сотрудника [2].

В заключение необходимо отметить следующее:

1. Непрерывные и быстрые изменения в технологиях требуют непрерывного обучения персонала. Необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием специалиста.

2. Организации, имеющие современную систему внутрифирменной подготовки, лидируют в условиях конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» внешней среды повышением собственной продуктивности.

3. Для организации выгодно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

4. Система внутрифирменной подготовки может быть успешной только в том случае, если будут проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

5. В качестве одного фактора, который оказывает существенное влияние на ожидания слушателей по отношению к процессу обучения, выступают прошлый опыт и сложившийся при этом индивидуальный стиль овладения знаниями. Сегодня можно говорить о четырех основных типах индивидуального стиля обучения: функциональном, личностном, авторитарном и проектном.

Список использованной литературы:

1 Ращикулина Е.Н., Степанова Н.А. Содержательные аспекты профессиональной подготовки студентов к развитию познавательных способностей детей // Мир науки, культуры, образования. 2012. №2 (33). С. 133-135.

2. Сиянов А.И., Степанова Н.А., Устьянцева О.В. Методология компетентностной подготовки специалистов в условиях интеграции образования с наукой // Ученые записки Орловского государственного университета. 2021. № 4 (93). С. 260-265.

3. http://lysvateploenergo.ru/

4. https://checko.ru/company/pao-fortum-1058602102437

5. https://purchase.fortum.ru/company/production/west-sib-region/

Код для цитирования: Скопировать