XV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2023

Любой коллектив состоит из людей, отличающихся друг от друга возрастом, образованием, стажем работы, профессиональным и жизненным опытом, целями и задачами, которые они перед собой ставят, а также средствами и способами достижения цели, функциями и порученными обязанностями, ролями и статусами, личностными особенностями, ценностями, установками, взглядами на возникающие в процессе работы проблемы. Как результат всех этих различий в трудовых коллективах, в том числе и в сфере профессионального образования, появляется возможность возникновения конфликтных ситуаций и конфликтов.

С точки зрения психологии конфликты - это естественные закономерные процессы в жизнедеятельности людей и организаций, неизбежное условие их развития. Разумеется, речь идет не о любых конфликтах. Наряду с конструктивными, стимулирующими развитие коллектива возникают деструктивные конфликты (см. таблицу 1), которые тормозят это развитие и вредят делу [1].

Таблица 1 – конструктивные и деструктивные конфликты

Конструктивный	Деструктивный
ДЛЯ ОТДЕЛЬНОГО ЧЕЛОВЕКА
позволяет избавиться от внутреннего психического напряжения	разрушение целостности личности
адаптации и социализации в группе	потеря прежней мотивации, разрушение ценностных ориентаций
расширении способов самоутверждения и самореализации личности (не исключено, что конфликт может быть деструктивен для других)	разочарование в своих способностях, снижение самооценки
ДЛЯ ГРУППЫ
становится орудием сплочения	большие материальные и эмоциональные затраты на участие в конфликте, возможны даже насилие и гибель людей
интеграции членов группы в единое целое при преодолении внешних трудностей.	значительное ухудшение настроения участников, возможны болезни
	снижение сплоченности группы

Психологами установлено, что 15% рабочего времени теряется из-за конфликтов и связанных с ними переживаний, включая те, что продолжаются после завершения противостояния. При этом производительность труда падает на 20%.

При исследовании конфликта главное место отводится выявлению истинных причин его происхождения. Необходимо определить потребности, интересы, мотивы поведения сторон конфликта, а также их цели, видение производственной деятельности.

В основе каждого конфликта, независимо от уровня его разворачивания, лежат организационные, производственные и межличностные причины.

Организационный конфликт возникает:

- во-первых, если работник по каким-то причинам не выполняет, игнорирует требования, выдвигаемые к нему организацией (нарушает дисциплину, некачественно исполняет свои обязанности и т.п.);

- во-вторых, если требования, которые ставятся перед работником, противоречивые, нечёткие, неконкретные, (недостоверные должностные инструкций, необдуманное распределение должностных обязанностей, недостаточное организационное обеспечение и пр.). Также выполнение функций контроля, ревизии, нормирование, может привести к конфликтной ситуации. Конфликт возникает только в тех случаях, когда нет организационного и психологического обеспечения выполнения указанных функций.

Производственный конфликт большей частью возникает в коллективе с низким уровнем организации труда и управления. Причинами такого конфликта может быть морально устаревшая техника, оборудование, не приспособленное к нормальной работе, помещение, дефицит новой техники (например, конфликт между водителями, обусловленный дефицитом новых машин и т.п.).

Производственный конфликт может также возникнуть вследствие недостаточного обеспечения управленческого аппарата информацией, неквалифицированных управленческих решений, воплощаемых в жизнь, может быть обусловлен необоснованностью норм выработки, низкой квалификацией работников, не отвечающей квалификации выполняемой работы, и т.п.

Межличностные конфликты обусловлены антипатией, личной враждебностью, неприязнью работников по отношению друг к другу, несовпадением взглядов, ценностных ориентаций и пр. При этом объективные организационные или производственные причины могут присутствовать, или отсутствовать. Производственные и организационные конфликты, в свою очередь, способны порождать межличностные столкновения, когда борьба в процессе решения рабочих вопросов переходит во взаимную антипатию и враждебность.

Заметим, что организационные и производственные конфликты, по сравнению с межличностными имеют большей частью конструктивный, мобильный характер. Они исчезают, как только исчезает (исчерпывается) предмет спора, решается проблема или задачи, вызвавшие столкновение сторон. Межличностный конфликт имеет постоянный, инерционный характер и требует больше времени на его решение [3].

Согласно статистике, установлено, что 52% производственных конфликтов возникает по вине руководителей, 32% по причине несовместимости сотрудников, 16% из-за неправильного набора кадров. Полученные данные показывают, что 68% конфликтов в трудовых коллективах из-за неправильного организационного управления.

Есть несколько способов управления конфликтом, которые можно поделить на две категории: структурные и межличностные (см. табл.2).

Таблица 2 Способы управления конфликтом

СПОСОБЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ
СТРУКТУРНЫЕ МЕТОДЫ	МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ
разъяснение требований к выполнению работы	уклонение, избегание
использование координационных и интеграционных механизмов (через команды, иерархию должностных лиц, подразделения, функции, службы и т.п.)	сглаживание, приспособление
определение общих организационных комплексных целей для направления усилий всех работников на достижение единой цели	принуждение, конкуренция
использование системы вознаграждений (премий, материальных поощрений, повышение по службе и т.п.)	компромисс
	решение проблемы (сотрудничество)

Детально рассмотрим главные методы решения конфликта, в основу которых положена система, называемая методом Томаса - Килменна (метод разработан К. Томасом и Р. Килменном в 1972 году). Эта система дает возможность каждому менеджеру определить собственный стиль и подобрать методы решения конфликта. Выбор конкретных методов зависит от того, насколько руководитель стремиться удовлетворить собственные интересы (действует пассивно или активно) и интересы сторон (действует индивидуально или совместно) [4].

Если изобразить это графически, то получим сетку Томаса - Килменна, которая дает возможность определить место и название для каждого из пяти главных методов решения конфликта (см. рис. 1).

Рис. 1 - Сетка Томаса - Килменна

Рассмотрим эти пять главных методов решения конфликта по Томасу – Килменну:

Метод конфронтации. Может быть эффективным в том случае, когда управляющий наделён определенной властью; знает, что его подход или решение в определенной ситуации верны, и имеет возможность настаивать на них. Тем не менее, метод является не актуальным, если нет достаточной власти, и мнение руководителя не совпадает с мнением подчиненных, в этом случае может быть только усугубление конфликта. Стороны конфликта вынуждены менять своё поведение согласно этому решению, при этом не предусматриваются переговоры или дебаты.

2. Метод избегания можно использовать тогда, когда проблема незначительно влияет на организацию, а у руководителя есть более важные задания. В качестве одного из приёмов может быть использовано делегирование полномочий.

Некоторые исследователи считают метод избегания «бегством» от проблем и ответственности, не эффективным подходом к решению конфликта. Иногда уклонение на определенном этапе может быть вполне пригодной и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.

3. Метод приспособления выгодно использовать, когда результат дела чрезвычайно значим для сторон конфликта и не существенен для организации. Этот метод полезен также и в тех ситуациях, когда руководству приходится по тем или иным причинам уступать подчинённым. Он предполагает активное применение переговоров, дискуссий. Метод подходит для решения межличностных конфликтов с различными, в том числе, неопределёнными причинами их возникновения. Данный метод будет неприемлем, если руководитель, или одна из сторон конфликта не могут уступить другой стороне конфликта.

Этот стиль необходимо использовать тогда, когда руководитель осознает, что, немного уступив, утратит мало.

4. Метод сотрудничества. Пользуясь этим методом, руководитель активно принимает участие в решении конфликта, и защищает интересы организации, но и стремится сотрудничать с другими людьми.

Этот метод требует более длительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту, поскольку руководитель сначала «выкладывает на стол» потребности и интересы обеих сторон, а потом обсуждает их с ними. Метод используется при решении производственных и межличностных конфликтов с чётко определёнными причинами их возникновения.

Основа метода - переговоры.

5. Компромисс достигается на поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством. Метод компромиссного решения наиболее эффективен в тех случаях, когда стороны стремятся к одной цели, но осознают, что для них цель недостижима. Он может быть использован лишь как временный метод частичного решения межличностных, а порой организационных и производственных конфликтов.

Проведя опрос в организации на рисунке 2 видно, что максимальные оценки имеют такие способы разрешения конфликтов, как сотрудничество и компромисс. Уклонение от конфликта встречается гораздо реже. Невысокие оценки получил такой способ разрешения конфликта, как приспособление, большинство участников конфликта обычно не пытаются сгладить конфликтную ситуацию, не пытаются сразу пойти на уступки. Однако в коллективе существует и незначительная группа сотрудников, которые предпочитают конфронтацию как способ разрешения конфликта, они действуют активно и самостоятельно, добиваются своих интересов иногда даже в ущерб другим членам коллектива.

Рис. 2 – Методы разрешения конфликта

По данной статистике можно сделать вывод, что любой конфликт, трудовой или межличностный, необходимо «проговаривать» с человеком. Своевременное обсуждение проблемы позволит избежать недопонимания между конфликтующими сторонами и доведения конфликта до его пика.

В организации руководитель должен изучать своих сотрудников их интересы, идеи, а также сильные и слабые стороны. Это поможет ему определять, как ввести себя в определенной конфликтной ситуации.

Для познания себя и своих подчиненных можно проводить тренинги с сотрудниками - один из способов управления организационными конфликтами, которые помогают выстраивать эффективные взаимодействия в команде. Как показывает практика, на тренинге рассказывают о важности разрешения любого недопонимания еще до того, как оно переросло в открытый конфликт. Внедрять научную организацию труда, с применением экономических и психологических методов управления. В целом любой руководитель, в том числе и в сфере профессионального образования, должен стремиться к улучшению психологической атмосферы в коллективе, построению эффективной организационной культуры среди подчинённых. Использование правильных методов поможет не допустить возникновения конфликта или привести его к конструктивному конфликту.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Зеленков, М. Ю. Социальная конфликтология (базовый курс). М.: Юридический институт МИИТа, 2011. 272 с.

Бодров В.А.   Психология профессиональной пригодности. Учебное пособие для вузов. М.: ПЕР СЭ, 2001. 511 с.

Лукаш Ю.А. Начальники и подчинённые: кто, есть кто, взаимоотношения и конфликты. М.: Флинта, 2012. 101 с.

Эберхард Г., Фелау. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать. М.: Оманга-Л, 2013. 116 с.

Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления М.: Проспект, 2005. 504с.

Андреева И.В., Окладникова Е.А., Сурвилло Е.Ю. Эволюция и современное понимание организационных конфликтов в управленческих науках. Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2010. Т. 38. № 3. С. 18-26.

Юрьева О.Н. Особенности минимизации конфликтных ситуаций. Образование. Наука. Научные кадры. 2010. № 1

Гришина Н.В. Психология конфликта, 2015. 576 c.

Бунтовская Л.Л. Управление конфликтами: концептуальные подходы и практические решения. Международное научное издание. Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2013. № 2 (9).

Код для цитирования: Скопировать