Сравнительный анализ организационных структур управления - Студенческий научный форум

XIV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2022

Сравнительный анализ организационных структур управления

Созонова Д.А. 1
1Омский государственный аграрный университет имени П. А. Столыпина
 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

Организационная структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента - целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

В рамках организационной структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно [1,3,4].

Организационная структура менеджмента представляет собой совокупность органов управления и существующих между ними должностных и информационных связей. На практике организационную структуру можно подразделить на следующие виды: функциональная, дивизиональная, региональная, продуктовая, потребительская, адаптивная, проектная, матричная, линейная и штабная (или линейно-штабные) [2,6].

Функциональные структуры управления, являющиеся продуктом функционального разделения управленческого труда, считаются наиболее старыми. В такой структуре за управленческими отделами закрепляется выполнение различных функций управления и в зависимости от вида деятельности организации и ее целей эти функции могут быть разными [2].

 

Рисунок 1 - Функциональная структура управления

Основными достоинствами функциональной структуры управления являются: [2,7]

Стимулирование профессиональной специализации сотрудников и руководителей;

Хорошая адаптация сотрудников к работе в такой системе;

Относительно небольшое дублирование управленческой деятельности;

Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью всех нижестоящих уровней;

Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов;

Возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии.

Основные недостатки функциональной структуры: [2,7]

Ни одна из служб не ориентирована на достижение целей всей организации, поскольку не несет за них ответственность;

Сложность подготовки руководителей высшего уровня, так как руководители среднего уровня знают только свою узкую профессиональную область.

Следствием этих недостатков является малая применимость функциональных структур для больших корпораций, особенно на высшем уровне управления [2,3].

Дивизиональная структура управления стала распространяться в 1960–1970-х гг. за счет увеличения размеров организаций и диверсификации их деятельности. Здесь ключевыми фигурами становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения [2,5].

 

Рисунок 2 - Дивизиональная структура управления

Преимущества дивизиональнальной структуры управления: [5]

управляющий подразделением имеет высокий уровень ответственности при большой свободе действий;

процесс подготовки менеджеров высшего звена максимально упрощен;

подразделения быстро реагируют на смену желаний, нужд, работают мобильно и прогрессивно;

коммуникативные связи между руководством и подчиненными развитые.

Недостатки дивизиональной структуры управления: [5]

на управляющих подразделениями возложен высокий уровень ответственности;

связи между главным офисом и подразделениями слабые, это приводит к нарушению контроля и убыткам;

слабо развита связь между отделами внутри подразделений;

центральный офис вправе ограничить способность дивизиона быстро реагировать на требования клиентов, поэтому схема жизнеспособна только при постоянном развитии компании.

Создание продуктовых структур обусловлено ростом предприятия за счет освоения производства принципиально новых для них видов продукции. В этом случае формируются менеджерские структуры, занимающиеся производством и реализацией продукции одного вида. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения [2].

Рисунок 3 - Продуктовая структура управления

Преимущества продуктовых структур управления: [5]

неработающие структурные единицы не составит труда закрыть;

каждая единица способна функционировать в качестве отдельного структурного подразделения;

управленческие решения принимаются быстро и легко;

лица, принимающие решения, наделены независимостью;

организация отличается высокой степенью производительности и эффективности.

Недостатки продуктовых структур управления: [5]

каждая структурная единица работает самостоятельно, в связи с этим не всегда организационные цели могут быть достигнуты;

среди внутренних подразделений может возникнуть нездоровая конкуренция;

огромное количество организационных уровней тормозят развитие бизнеса в целом;

маркетинг отдельных видов продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Создание потребительских структур управления, ориентированных на потребителя, обусловлено, тем что многим предприятиям приходится иметь дело с разными категориями потребителей, каждая из которых предъявляет свои требования к продукции предприятия или требует различных услуг [2].

Рисунок 4 - Потребительские структуры управления

Главным достоинством потребительских структур является индивидуальный подход к потребителям.

К недостаткам можно отнести следующее: [5]

многоступенчатость управления, что приводит к бюрократизации и росту управленческих расходов;

дублирование ресурсов и функций в процессе управления.

Создание региональных структур менеджмента обусловлено ростом предприятия, распространением их влияния на больших территориях как в одной стране, так и за рубежом [2].

Рисунок 5 - Региональные структуры управления

Преимущества региональных структур управления: [2,5]

между сотрудниками дочернего филиала развита коммуникативная связь;

местные работники хорошо приспособлены к локальным особенностям, например, географическим, культурным;

в дочернем филиале ведут строгую отчетность;

местные жители благоволят компании, так как разговор ведется на их родном языке;

принимаются обдуманные решения, согласованные с высшим руководством.

Недостатки региональных структур управления: [2,5]

большой риск конкуренции между филиалами, которые расположены в разных географических зонах;

принципы и этнические нормы компании различаются в разных дочерних компаниях;

связь между представителями разных филиалов слабая или наблюдается полное ее отсутствие;

собрать данные о работе каждой дочерней компании сложно.

Адаптивные (или органические) структуры организуются на предприятии на временной основе, на период реализации проекта, программы, решения проблемы. Сегодня крупные организации используют два типа адаптивных структур: проектную и матричную.

Проектные структуры менеджмента могут возникать при проведении научных исследований и конструкторских разработок сложных изделий, когда на создание самого проекта требуется затратить немало средств и времени, привлекая высококвалифицированных специалистов различных специальностей. Такая структура обладает большой гибкостью [1,2].

Р исунок 6 - Проектная структура менеджмента

Преимущества проектной структуры управления:

высокая гибкость;

сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки проектной структуры управления:

очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

дробление ресурсов между проектами;

сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

усложнение процесса развития организации как единого целого.

М атричные структуры управления (программно-целевые) объединяют в себе два начала структурного деления: проектное и функциональное, т.е. происходит деление организации на функциональные структурные подразделения и вместе с тем выделяются руководители проектов, находящиеся в непосредственном подчинении у руководителя организации [1,2].

Рисунок 7 - Матричная структура управления

Достоинства матричных структур управления: [5]

Позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами;

В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;

Матричная организация дает большую возможность координации работ.

Среди недостатков матричной организации можно отнести: [5]

обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений.

при использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

 

Рисунок 8 - Линейная структура управления

Л инейные структуры управления возникают при передаче задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным, образуя при этом уровни управления. Основной характеристикой таких структур является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейных структур определяет их достоинства и недостатки [1,2].

Преимущества линейных структур управления: [5]

структура управления предприятием самая простая;

жесткое управление формирует дисциплину;

решения принимаются быстро, что приводит к эффективному и быстрому выполнению поставленных задач;

в структуре власти прослеживается четкость и ясность; контроль возложен на одного руководителя, он может проявлять гибкость;

присутствуют перспективы карьерного роста для сотрудников, выполняющих работу качественно.

Недостатки линейных структур управления: [5]

присутствует возможность оказать влияние на руководителя отдела;

отсутствует специализация;

руководитель часто бывает перегружен работой; коммуникации проводятся исключительно сверху вниз;

руководитель обладает безграничной властью; решения принимает один человек.

Штабные структуры управления возникают в том случае, если в организации наряду с линейными передаются и штабные (аппаратные) полномочия. Это происходит в том случае, когда руководство предприятия вынуждено приглашать специальных экспертов на постоянной основе, создавая штаб (аппарат) специалистов. В этом случае линейная структура приобретает вид: линейно-штабной [2].

Рисунок 9 - Линейно-штабная структура управления

Преимущества линейно-штабной структуры управления: [5]

сотрудники быстро выполняют поставленные задачи;

сотрудники могут брать на себя ответственные функции, специализироваться на конкретных задачах;

линейные руководители могут сконцентрироваться на поставленных задачах;

риск возникновения сопротивления при проведении организационных изменений минимален;

сотрудники постоянно чувствуют, что их вклад в общее дело оценен. 

Недостатки линейно-штабной структуры управления: [5]

нередко среди сотрудников возникает путаница;

сотрудники не всегда могут ориентироваться на результат;

уровней иерархии слишком много;

руководители могут расходиться во мнениях, это способствует замедлению работы;

решения принимаются долго.

Таким образом, создание различных комбинированных структур преимущества и недостатки структур управления прямо пропорционально соответствуют степени заимствования от каждой структуры управления. В различных организациях следует использовать ту структуру управления, преимущества которой используются максимально полно, а недостатки нивелируются управленческим персоналом.

Организационные структуры динамичны и требуют постоянной корректировки со стороны высшего руководства.

Рассмотренные организационные структуры могут служить лишь основой изучения структурных построений. В действительности их гораздо больше и комбинации их многообразны. Особенно интенсивно процесс изменения организационных структур пошел в связи с рыночными преобразованиями в нашей стране [2,3].

Список используемой литературы

Ю.Н. Лапыгин. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин. - 2-е изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2018. - 360 с. - http://znanium.com/catalog/product/538741;

А.Г. Фаррахов. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: Учебное пособие / А.Г. Фаррахов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 272 с. - http://znanium.com/catalog/product/538741;

[Электронный ресурс: Сравнительный анализ организационных структур управления] Режим доступа: https://knowledge.allbest.ru/management/3c0a65635b2bd78a4c43a88421316c37_1.html;

[Электронный ресурс: Организационная структура как важный механизм управления предприятием] Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-struktura-kak-vazhnyy-mehanizm-upravleniya-predpriyatiem/viewer;

[Электронный ресурс: Организационная структура предприятием] Режим доступа: https://studfile.net/preview/6016659/page:10/#14;

[Электронный ресурс: Организация и координация как функция управления] Режим доступа: https://cde.osu.ru/courses2/course124/2_3.html;

[Электронный ресурс: Как выстроить организационную структуру компании] Режим доступа: https://www.kom-dir.ru/article/3764-organizatsionnaya-struktura.

АКТ

ПРОВЕРКИ НА НАЛИЧИЕ ЗАИМСТВОВАНИЙ

В соответствии с «Регламентом проведения проверки письменных работ обучающихся ФГБОУ ВО Омский ГАУ на наличие заимствований в системе «Антиплагиат» была проведена проверка текста научной публикации:

ФИО, группа, направление подготовки

Название работы

Руководитель

Созонова Дарья Андреевна
201 группа
38.03.02 Менеджмент

«Сравнительный анализ организационных структур управления»

Е. А. Асташова, канд. эконом. наук, доцент

Научная публикация представлена на кафедре менеджмента и маркетинга ФГБОУ ВО Омский ГАУ в 2021 году. В соответствии с проведенным анализом объем оригинальности текста в работе составляет 80,27 %

Оставшимся процентам соответствуют: заимствования из допустимых и недопустимых источников, заимствования из допустимых источников возможны при наличии ссылок в тексте работы и списке литературы.

Заключение:

Научная публикация соответствует требованиям Регламента, предъявляемым к оригинальности текста представленного документа.

Просмотров работы: 126