XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2019

Руководители многих организаций имеют настолько широкий круг ответственности, что не в состоянии выпол­нить все задачи самостоятельно. И это обстоятельство ве­дет к корректировке существующей системы распределения труда. Руководитель не должен выполнять работу, которую может сделать его подчиненный. Такую форму взаимоотно­шений между начальником и подчиненным принято назы­вать делегированием полномочий.

Под делегированием полномочий следует понимать про­цесс передачи руководителя подчиненным полномочий и ответственности. Этот процесс призван обеспечить приня­тие на себя ответственности подчиненными и эффективное выполнение задач на наиболее целесообразном уровне ор­ганизационной структуры.

Процесс распределения функций, прав и ответственно­сти между работниками включает:

разделение функций путем составления их общего ба­ланса;

четкое формулирование целей, задач и ожидаемых результатов в соответствии с выполнением каждой функции;

определение необходимого для достижения этих ре­зультатов объема прав;

установление четкой ответственности за их надлежа­щее исполнение.

Весьма важно после распределения функций прове­рить, действительно ли определенный набор должностей в совокупности закрепленных за ними функций исчерпыва­ет функции органа государственного управления в целом. Дублирование означало бы, что в процессе распределения функций между работниками появились бы две или не­сколько должностей, которые претендуют на одну и ту же функцию. Возможны также ситуации, когда среди функций работников появились такие, которых нет среди функций данного подразделения.

Вслед за общим разделением функций необходимо их конкретизировать, четко определив, какие задачи входят в каждую функцию по каждой должности, какие задачи по­ставлены в долг и какие результаты ожидаются от каждого сотрудника.

Пространственно-временная предметная фиксация распределенных функций позволяет подойти к следующе­му этапу: наделение работника пропорциональными правами. Права и полномочия, которыми наделяется работник, яв­ляются материальными и организационно-административ­ными.

Важно обеспечить полноту прав: необходимо сочетание управленческих, правовых и экономических ресурсов. Пра­ва должны предоставляться и закрепляться не вообще, а под конкретные функции, задачи и результаты. В этом случае легко взвешивать преимущества и недостатки от передачи прав. Недостаток от передачи прав заключается в ослабле­нии единства и непосредственного влияния руководящего начала. Недостаток прав и полномочий снижает реальность выполнения работником возложенных на него функций. Избыточные права создают путаницу в организации, по­скольку работник получает возможность вмешиваться в дела, которые не в его компетенциии за выполнение которыхон не несет ответственности. Важно иметь четкое представ­ление о факторах, обусловливающих распределение функ­ций, прав и ответственности.

Существенное значение будет иметь средний уровень исполнителей — образовательный и профессиональный. В случае, когда организация может рассчитывать на приня­тие в свой штат опытных работников, разделение функций и прав может быть проведено более полно. Так, наличие молодых, активных специалистов усиливает тенденции к более развернутому распределению функций. Напротив, перспектива иметь значительный процент необученных или просто слабых работников заставляет вести дело с со­средоточением значительного объема существенных реше­ний в руках руководителя и небольшого количества специ­алистов.

Преимущества делегирования:

высвобождение времени и потенциала руководителя для выполнения собственно управленческих задач вместо исполнительской работы, а также с целью са­мообразования;

более полное использование опыта работников, что удовлетворяет их желания выполнять ответственные задачи, требующие развития творческого потенциала личности;

выявление работников, способных решать те или иные проблемы в случае отсутствия руководителя;

рост уровня компетентности работников;

развитие в подчиненных ответственности за делеги­рованные полномочия;

конструктивное распределение рабочей нагрузки между большим количеством людей и улучшение условий их труда;

выдвижение большого числа идей, мыслей и альтер­нативных вариантов решений;

осознание работниками на практике своих истин­ных возможностей и приобретение умений и навыков управленческой деятельности, необходимых для ка­рьерного продвижения;

укрепление у работников чувства благополучия и уве­ренности в собственных силах. Очень важна готовность руководителя идти на делегиро­вание полномочий.

В случае делегирования полномочий работники, перед которыми поставлена четкая цель и, соответственно, опре­деленные задачи, действуют, как правило, инициативно и упорно. И как следствие — формируется стиль руководства, который исключает административно-командные приемы и тяготеет к культуре согласования решений, предполагает проявление уважения к исполнителям и осознанное пони­мание как руководителем, так и подчиненными значимости своих действий, а следовательно, конструктивности делеги­рования.

На практике часто встречаются ошибки делегирования:

1. Наблюдается подмена собственно делегирования пол­номочий распределением функций по иерархии управления. Следует отметить, что последнее связано с централизацией и децентрализацией управления, тогда как делегирование заключается в передаче подчиненным по воле руководите­ля части формально закрепленных за ним полномочий (на­правлений работы) и соразмерной им ответственности.

2. Возникают ситуации, когда у работника есть права, но нет должной ответственности. Бывает и так, что ответствен­ность есть, но нет прав. Иногда есть и права, и ответствен­ность, но исполнители не склонны воспользоваться ими и обращаются в вышестоящие инстанции.

3. Руководитель, принимающий на себя выполнение за­дач, принадлежащих по своему содержанию к обязанностям подчиненных, расписывается в собственной неспособности организовать разумное использование их потенциала.

4. Некоторые руководители, которые привыкли видеть в подчиненных лишь исполнителей, не могут мириться с делегированием власти, не понимая того, что реальное со­держание управления определяется не количеством приня­тых решений, а их качеством и оперативностью.

5. Встречаются руководители, которые склонны со­здавать ситуацию незаменимости. Они неохотно передают права, сохраняют за исполнителями технико-вспомогатель­ные функции, тем самым не создают условия для развития кадров. Курс на усиление разделения функций предполагает готовность руководителя отказаться от мелочной опеки, об­наруживает умение руководителя выделять принципиаль­ные звенья в работе и сосредотачиваться на них. Чаще всего неохотно к делегированию полномочий относится новое руководство.

6. Самая большая ошибка — делегирование функций объединения. Основным координатором действий всегда должен быть руководитель организации.

Таким образом, делегирование полномочий предостав­ляет самостоятельность подчиненным, открывает большие возможности удовлетворения их правомерных потребно­стей, а значит, и мотивов. Мотивированный сотрудник, в свою очередь, работает инициативно и эффективно, что способствует результативности управленческого труда в целом.

Искусство делегирования полномочий и осуществле­ние контроля деятельности с целью обеспечения эффек­тивного выполнения подчиненными возложенных на них задач, обязанностей в практике управления харак­теризуется как определяющий признак качества труда самого руководителя. Многие специалисты считают, что руководство и делегирование — синонимы. Ведь доказа­но, что именно от того, насколько хорошо руководитель владеет техникой делегирования, зависит эффективность работы всего коллектива.

Выгоды делегирования для руководителя:

экономия времени;

использование специальных знаний подчиненных;

создание для подчиненных дополнительной мотивации;

получение дополнительных идей и побуждений со сторо­ны подчиненных;

предметный характер критических замечаний и сомнений со стороны подчиненных;

усиление эффекта реализации поставленных задач в силу большей самостоятельности подчиненных;

возможность лучшего изучения подчиненных;

частичная разгрузка руководителя и освобождение от ча­сти ответственности.

Выгоды делегирования для подчиненных:

повышение информированности, расширение кругозора и компетентности;

приобретение большего веса и авторитета;

получение большей свободы и самостоятельности;

возможность требовать большего вознаграждения за свою работу;

лучшее понимание целей и задач;

возможность участия в выработке решений;

возможность высказать руководителю критические заме­чания.

Правила делегирования полномочий заключаются в следу­ющем:

1. Передавайте свои полномочия не из соображений пре­стижа, а исключительно для пользы дела.

2. Используйте делегирование как средство усиления уве­ренности подчиненных в собственных силах.

3. Будьте готовы поддерживать своих делегатов.

4. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в пла­ны. Есть круг задач, которые должны решаться безошибоч­но. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не пере­поручать их подчиненным.

5. Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».

6. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объектив­ное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обсто­ятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предло­жений по исправлению положения.

7. Передав подчиненному определенные полномочия, вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидит возможности серьезных осложнений.

8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с пере­данными им полномочиями.

Список использованных источников:

1. Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие / Д.В. Грибов. – 7-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2015. – 280 с. – (Среднее профессиональное обра-зование);

2. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Киба-нов. – 5-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2015. 202 с. – (Среднее професси-ональное образование).

3. Управление персоналом: учебное пособие / А.М. Руденко, В.В. Котля-рова; под ред. А.М. Руденко. – Ростов н/Д: Феникс, 2017. -414 с. – (среднее профессиональное образование).

Код для цитирования: Скопировать