XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2019

Процесс привлечения персонала — рекрутирование (рекруитмент) — представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.

Привлечение новых сотрудников предполагает со сторо­ны руководства четкое знание того, какие задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получаются в ре­зультате анализа содержания работы. Именно анализ содер­жания работы создает надежный фундамент для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты и т. д.

Существуют несколько методов анализа содержания работы

На основе обработки полученной информации создается должностная инструкция, содержащая перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений.

Условием любой деятельности является четкое пред­ставление о ее конечном продукте. Если рассмотреть современный процесс создания должностной инструкции, то в качестве конечного продукта должна выступать характери­стика деятельности квалифицированного работника, име­ющего высокий уровень обобщенных профессиональных знаний и умений, готового к оперативному отбору и реали­зации оптимальных способов выполнения различных задач в области своей профессии, к возможности и способности успешно переключаться на другую деятельность или менять вид труда.

Данный процесс определяют ряд задач, среди которых важной является разработка системы требований, предъ­являемых по конкретной профессии. Унифицированных объективных критериев, учитывающих всесторонние тре­бования к специалисту, практически не существует. Этот се­рьезный недостаток устраняется путем построения профессиограммы конкретного вида деятельности.

Профессиограмма представляет собой документ, в ко­тором описывается система требований, предъявляемых к специалисту в области знаний, умений, личностных ка­честв, способностей и профессионального мастерства, ре­жим труда и отдыха, область применения данного вида тру­да; особенности профессии (политическая направленность, профессионально-этические требования, общая и профес­сиональная подготовка), санитарно-гигиенические условия труда, психологические особенности деятельности, условия труда и повышение квалификации.

Требования к кандидатам составляет набор характеристик, которым должен обладать специалист, наиболее подходящий на конкретную вакантную должность. На основании этих требований кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора. Следовательно, методы оценки кандидатов на должность выбираются в зависимости от сформулированных требований. Например, оценить конкретные профессиональные знания можно либо путем собеседования либо путем тестирования. Оценить личностные качества такие, как мотивация, лидерство, стрессоустойчивость и т.д., возможно оценить путем различных интервью (тип интервью выбирается в зависимости от оцениваемых качеств).

Проведя поверхностный анализ, несложно заметить, что наибольшая текучесть кадров наблюдается на позициях начальных уровней, в этой ситуации для минимизации затрат и хеджирования рисков многие фирмы предпочитают набирать в штат так называемый «тэмпэрэри стаф» — временный штат, нанятый специализированными агентствами и даваемый ими напрокат. При этом у фирмы не бывает особых проблем — смотрят: подходит или не подходит.

Весомое место в профессиограмме занимает структурно самостоятельное подразделение — психограмма, которая разрабатывается как отдельный документ. Психограмма — уникальный документ, который дает точную психологиче­скую картину идеального работника. Наличие психограм­мы дает возможность избежать субъективизма при подборе кандидатов.

Привлечение нового персонала на современном этапе развития во многом определяет успех предприятия на рынке, поскольку персонал, а также знания, навыки и способно­сти, которыми он обладает, влияют на его конкурентоспо­собность и потенциал. Поэтому этим функциям управления в рыночной экономике придается большое значение.

Для того чтобы обеспечить предприятие работниками в необходимом количестве и, что не менее важно, требуемого качества, необходимо определиться с источниками и спо­собами их привлечения. Традиционно в научной литературе выделяют два основных источника, которые обеспечивают покрытие потребности в персонале: внутренние и внешние.

Внутренние источники привлечения персонала

Внутренний конкурс как метод привлечения персонала целесообразно применять, если знание особенностей ра­боты предприятия и его уникальных технологий является необходимым условием для занятия должности. Но исполь­зование этого метода возможно и в случае необходимости заполнения должности руководителя. С помощью внутрен­него конкурса возможно раскрыть внутренний потенциал работников, выявить среди них неформального лидера, ко­торый в перспективе может стать высококвалифицирован­ным руководителем. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято внача­ле объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа сотрудников и только затем, в случае отрицатель­ных результатов, приглашать к участию в конкурсе специ­алистов вне организации. Считается, что это улучшает мо­ральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.

Совмещение профессий - возможность выполне­ния работником на том же предприятии, в учреж­дении, организации на­ряду со своей основной работой дополнитель­ной работы по другой профессии (должности) или обязанности вре­менно отсутствующего работника появлении вакансий в аппарате управления принято внача­ле объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа сотрудников и только затем, в случае отрицатель­ных результатов, приглашать к участию в конкурсе специ­алистов вне организации. Считается, что это улучшает мо­ральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.

Совмещение должностей самими работниками органи­зации целесообразно, только если исполнитель требуется на короткий промежуток времени или для выполнения не­большого объема работы. Это объясняется тем, что работ­ники-совместители подвергаются увеличенной нагрузке, а потому подобная длительная работа может негативно от­разиться на производительности труда, а также вызвать хро­ническую усталость или привести к заболеваниям. В резуль­тате предприятие может понести дополнительные расходы.

Ротация достаточно эффективна для некоторых органи­заций, особенно для тех, которые находятся в стадии ин­тенсивного роста, и касается в большей степени перемеще­ния руководителей. Ротация должна быть объективной по определению кандидатов на повышение, ведь на практике распространены случаи, когда руководителями становятся прежние заместители руководителей. В таком случае они должны соответствовать всем требованиям должности и об­ладать необходимыми качествами для ведения управленче­ской деятельности.

К методам внутреннего поиска можно отнести и реко­мендации персоналом своих родственников и близких. С одной стороны, этот метод не требует значительных финансовых и трудовых затрат, обеспечивает определенную осведомлен­ность о потенциальном кандидате, а с другой, если он полу­чает широкое использование, то это может привести к воз­никновению коррупции, что не способствует развитию про­изводственных отношений. К тому же рядовые работники не являются специалистами по подбору персонала, а потому могут субъективно оценивать предлагаемых кандидатов.

Если руководство считает, что использование внутрен­них источников привлечения персонала является неэффек­тивным или существует возможность неполного заполне­ния вакантных должностей, можно воспользоваться внеш­ними источниками привлечения персона

Внешние источники привлечения персонала

Использование указанных источников привлечения персонала ограничено, поскольку каждый из них имеет свои недостатки. Так, например, центры занятости любого уровня (городские, районные, областные и т. п.) являются структурными подразделениями Государственной службы занятости, и их задача состоит в как можно более быстром трудоустройстве обратившихся за помощью. Центры заня­тости могут быстро обеспечить предприятие работника­ми для выполнения простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости. Как правило, это рабочие невысокой квалификации, поэтому поиск руководителей или первоклассных специалистов данным способом неэф­фективен.

Привлечение персонала через агентства требует боль­ших расходов. Своеобразную нишу среди всех рекрутинговых агентств занимают кеаа'пиЫегз («охотники за голо­вами»). Услуги «охотников за головами» заключаются в переманивании лучших работников из других организаций. Основной причиной «охоты за головами» выступает то, что лучшие кандидаты, скорее всего, эффективно и успеш­но работают в других компаниях и не занимаются актив­но поиском новой работы. Данные методы целесообразно использовать только для поиска ключевых и руководящих должностей.

Поиск кандидатов через средства массовой информации и Интернет очень эффективен в случае подбора кандида­тов массовых профессий. Но поиск работы через Интернет больше распространен среди молодежи, то есть неквалифи­цированной рабочей силы, наем которой требует дополни­тельных вложений в виде адаптации и обучения. Рекламные объявления могут или дополнять другие подходы, или быть основным источником найма в зависимости от целей поис­ка кандидатов.

Контакты с образовательными учреждениями малоэф­фективны в краткосрочном периоде, ведь суть их заключа­ется в распространении информации о предприятии среди молодежи, которая только определяется со сферой будущей деятельности, большинство из них не готовы или не име­ют возможности работать в период обучения. Но этот метод может принести определенную пользу, поскольку информа­ция о предприятии распространяется по каналам общения молодых людей, повышает осведомленность молодежи о потенциальном месте работы. В перспективе те, кто заин­тересовались работой, могут стать базой предприятия для отбора наиболее приемлемых кандидатов. Этот метод отли­чается своей дешевизной, что, бесспорно, является его пре­имуществом, но направленность на поиск молодых специа­листов указывает на ограниченность его использования.

Ниже в таблице 1 приводится сравнительный анализ вну­тренних и внешних источников привлечения персонала.

Как и любой процесс, ориентированный на достижение конечного результата, процесс привлечения персонала дол­жен соответствовать определенному критерию эффектив­ности, включая функции времени поиска, его стоимости и профессиональных качеств привлеченного специалиста. Под эффективностью здесь понимаем степень успешности поиска и подбора кандидата, соответствующих предъявляе­мым требованиям, за время, не превышающее отведенного и в пределах заранее установленных расходов.

Таблица 1 - Сравнительный анализ внутренних и внешних источников привлечения персонала

Результативным можно считать способ набора персона­ла, обеспечивающий значение Кр> 0,8 (из десяти отобран­ных специалистов восемью работодатель будет полностью удовлетворен через шесть-девять месяцев их работы). Как правило, именно после указанного периода (а не после испытательного срока) работник в состоянии полностью адаптироваться к новой среде и выйти на оптимальный ре­жим работы, а работодатель — окончательно сформировать свое мнение о его пригодности и перспективах профессио­нального роста.

Таким образом, несмотря на большое количество источ­ников привлечения персонала, предприятие имеет воз­можность выбрать среди них наиболее подходящий или комбинировать их и использовать в комплексе. При осу­ществлении этого выбора должны учитываться указанные преимущества и недостатки каждого из них, которые могут быть выгодны или, наоборот, могут стать препятствием в процессе найма. Также необходимо учитывать финансовые возможности предприятия, цели найма персонала и квали­фикационный и профессиональный состав персонала, в ко­тором возникла необходимость. Выбор подхода и техноло­гии зависит от вакансии. Например, опыт многих компаний показывает, что в качестве менеджеров среднего звена луч­ше брать людей, которые уже проработали в организации какое-то время, т. е. предпочтителен внутренний подбор. Для заполнения вакансий руководящих должностей необ­ходимо в равной степени использовать внешний и внутрен­ний подбор.

Список использованных источников:

Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие / Д.В. Грибов. – 7-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2015. – 280 с. – (Среднее профессиональное образование);

Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. – 5-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2015. 202 с. – (Среднее профессиональное образование).

Менеджмент в торговле: учеб. пособие / Г.А. Короленок. –Минск : БГЭУ, 2017. – 269 с.

Управление персоналом: учебное пособие / А.М. Руденко, В.В. Котлярова; под ред. А.М. Руденко. – Ростов н./Д: Феникс, 2017. -414 с. – (среднее профессиональное образование).