XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2019

Оценить качество услуги гораздо сложнее, чем качество това­ров. Ведь потребитель не только воспринимает результат услуги, но и становится соучастником ее оказания. Оценка качества — это сово­купность операций, выполняемых с целью определения соответствия конкретной продукции установленным требованиям. Требования ус­танавливаются в технических регламентах, стандартах, технических условиях, контрактах, технических заданиях на проектирование про­дукции.

Основной формой оценки является контроль. Любой контроль включает два элемента: получение информации о фактическом состоя­нии объекта (для продукции — о ее качественных и количественных характеристиках) и сопоставление полученной информации с установ­ленными требованиями с целью определения соответствия, т. е. полу­чение вторичной информации.

Контроль качества продукции —это контроль количественных и (или) качественных характеристик продукции. В процедуру контроля качества могут входить операции измерения, анализа, испытания. Ос­новные методы контроля и оценки показателей качества услуг приве­дены в табл. 1.

Таблица 1.

Признаки классификации	Содержание
Цели применения	Определение соответствия качества услуг требова­ниям нормативной документации и/или потребите­ля—при формировании стандартов на услуги (про­цесс предоставления услуги, предприятие, персонал), оценке соответствия услуг и систем качества Установление факторов (условий), способствую­щих достижению требуемого уровня качества услуг, — при управлении качеством Сравнительная оценка (ранжирование) качества выполнения одинаковых услуг различными предпри­ятиями
Физико-статистические признаки и процедуры	Инструментальный —в виде результата соответст­вующих измерений Органолептический — через реакцию органов чувств контролера. Результат оценки может носить качественный (альтернативная или градационная оценка) или количественный характер) Модельно-расчетный —с использованием зависи­мости оцениваемого показателя качества от показа­телей, определяемых другими методами (детерми­нированный) или моделированием случайного про­цесса формирования показателей качества (стохасти­ческий) Экспертный —на основе анализа суждений (каче­ственных и количественных оценок) экспертов Социологический — как проведение социологиче­ских обследований и анализа полученных данных
Методы формирования результатов	Определение различий единичных показателей ка­чества: детерминированной разности значений или мгно­венной разности; разности статистических характеристик (матема­тическое ожидание, дисперсия); разности прогнозных значений показателя на оп­ределенный момент времени или разности скоростей изменения (тренда) математического ожидания этого показателя. Эти методы используют при всех способах получе­ния значений показателей качества, кроме социоло­гических обследований Формирование обобщенных показателей: метод квалиметрии — с использованием взвешен­ного суммирования единичных показателей и опре­делением «весов» экспертным путем; метод выбора определяющего показателя, соответ­ствие которого установленным требованиям является главным условием признания услуги качественной, небольшие отклонения значений других показателей признаются несущественными. Определяющим пока­зателем рекомендуется принимать показатель безо­пасности; метод выбора в качестве определяющего показа­тель с наибольшей скоростью изменения. Эти группы методов используют при всех способах получения значений показателей качества.

При продаже услуг качество обслуживания является важнейшим критерием, по которому потребители оценивают компанию.

Качество обслуживания — это результат субъективного сравнения потребителем уровня обслуживания, которое он имеет, с тем уровнем, которого, по его мнению, он заслуживает. Качество сервиса глазами потребителя — это оценка процесса обслуживания с точки зрения спо­собности организации выполнять те функции, которые ожидает от нее потребитель. Оценка качества предоставления услуг является важнейшим элементом системы управления качеством. Она не только позво­ляет проводить контроль качества обслуживания, предоставляет базу для анализа и принятия управленческих решений, но и обеспечивает обратную связь, необходимую для любой устойчивой и способной к развитию системы.

Между тем в области исследования проблем управления качеством в сфере услуг еще не решена задача разработки целостной, единой ме­тодологии оценки качества обслуживания, которая включала бы в себя все аспекты —начиная с оценки реакции потребителя с помощью анке­тирования и кончая налаживанием системы статистического учета и анализа параметров оценки.

Так, в ГОСТ Р 50764—2009 для оценки и контроля качества услуг общественного питания предусмотрено использовать следующие ос­новные методы:

экспертный — опрос и анкетирование исполнителей в сфере ус­луг общественного питания, оценка результатов опроса (анкетиро­вания);

социологический — опрос или интервьюирование потребителей услуг общественного питания, оценка результатов опроса (интервьюи­рования)).

Надо отметить, что это далеко не полный перечень существующих методов оценки качества услуг. Определению и оценке качественных параметров, в отличие от количественных, посвящен целый ряд науч­ных исследований, которые тесно связаны с исследованиями в области процедур оценки удовлетворенности/неудовлетворенности потребите­лей. Понятие удовлетворенности потребителей рассматривается как более широкое, включающее в себя понятие качества самой услуги. Существуют и принципиально иные методы и методики, рассмотрим самые известные из них.

Концепция нейтральных зон

К методам оценки качества процесса обслуживания на предпри­ятии общественного питания можно отнести концепцию нейтральных зон Бернарда, в соответствии с которой, если обслуживание оказыва­ется в зоне приемлемого или ожидаемого, очень мало надежд на то, что удовлетворение будет получено. Только в том случае, когда каче­ство и уровень обслуживания в восприятии потребителя оказываются за пределами этой нейтральной зоны, он испытывает чувство удовле­творения или неудовлетворенности. Таким образом, чем более важны

для потребителя те или иные элементы обслуживания, тем более узка нейтральная зона, тем в меньшей степени нейтральным будет оста­ваться потребитель в отношении предлагаемого обслуживания.

На основе этой идеи Е. Кедотт и Н. Терджен создали типологию эффективности элементов обслуживания. Этими учеными были выде­лены четыре группы элементов (факторов) обслуживания:

критические;

неудовлетворяющие или разочаровывающие;

приносящие удовлетворение;

нейтральные.

Критические (или Двойственные) факторы; обладают свойства­ми и гигиенических, и усиливающих факторов. Примером может по­служить такой фактор, как «оперативность»: быстрое обслуживание официанта может вызвать восхищение, а медлительность —стать при­чиной неудовлетворенности.

Приносящие разочарование элементы, если они не выполнены пра­вильно, в большинстве случаев вызывают отрицательную реакцию.

Неудовлетворяющие (или гигиенические) факторы; могут при­нимать значения, соответствующие двум критическим уровням —адек­ватному и неадекватному. Если эти факторы оцениваются потребите­лями как неадекватные, возникает неудовлетворенность услугой, од­нако любое превышение адекватного уровня практически не влияет на оценку. Для примера можно привести такой фактор, как «чистота ви­лок в ресторане»: присутствие грязного прибора вызовет неудовлетво­ренность, однако идеально вычищенная вилка вряд ли приведет к зна­чительному повышению удовлетворенности.

Удовлетворяющие (или усиливающие) факторы; вызывают по­ложительный эффект в восприятии при превышении адекватного уровня. Тем не менее недостаточная выраженность или низкие показа­тели фактора не влекут за собой снижение оценок качества услуги.

Нейтральные факторы; создают максимально нейтральную зону и не воздействуют на опыт; приносят удовлетворение: эти элементы могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакой реакции не последует, если ожидания удовлетворены или не удовлетворены.

К важнейшим характеристикам услуги, обеспечивающим ее спо­собность удовлетворять определенные потребности, относятся такие характеристики, как надежность, предупредительность, доверитель­ность, доступность, коммуникативность, внимательное отношение.

Индивидуальность покупателей предполагает и индивидуальность услуг. Прежде всего заметное влияние на качество оказывает челове­ческий фактор. Состояние оказывающего услугу в момент ее произ­водства может сильно повлиять на ее качество. Изменчивость и коле­бания в качестве услуги —главная причина недовольства, высказывае­мого потребителями.

Из сказанного можно сделать вывод, что специфика качества со­стоит из двух составляющих: техническое качество — требует посто­янного обновления меню, изменений в оформлении зала; функцио­нальное качество — предполагает постоянное совершенствование в системе обслуживания.

Методика выявления относительного качества

К понятию «качество услуги», которое позволяет всесторонне оце­нить деятельность предприятий сервиса, примыкает понятие «относи­тельное качество», являющееся отправным в разработке общей страте­гии качества, ориентированного на потребителя. Это позволяет пред­приятию провести прямое сравнение своего пакета услуг с услугами самых сильных конкурентов. Выявление относительного качества ук­репляет надежность предприятия, помогает завоевать и удержать по­зиции на рынке.

Методика оценки относительного качества обслуживания разрабо­тана в том числе для фирм, занятых в сфере услуг и имеющих широ­кую филиальную сеть, и подразумевает наличие двух групп парамет­ров: количественных и качественных. Количественные параметры оценки включают в себя показатели, определяемые на основе данных статистического учета объемов услуг, оказываемых отдельными пред­приятиями.

Методика выявления относительного качества включает два этапа.

На первом этапе следует выделить важнейшие, с точки зрения по­требителя, критерии, которые приводят к принятию решения о приоб­ретении услуг, при этом цены не должны приниматься в расчет.

Важность выделенных критериев необходимо согласовать с мнени­ем персонала, который непосредственно контактирует с потребителем и имеет большой опыт общения.

Второй этап — оценка критериев по 5-балльной шкале и после­дующее сравнение с такой же оценкой идентичных критериев на важ­нейших предприятиях-конкурентах. Чем больше будет предприятий, тем точнее будут критерии относительного качества. В сфере услуг анализ потребителем соотношения качество—цена—результативность происходит постоянно. Это дает основание говорить о необходимости использования в управлении качеством услуг такого понятия, как «качество-цена».

Понятие «качество услуги» также можно рассматривать как ком­плекс, состоящий из следующих частей:

качества потенциала (техническое);

качества процесса (функциональное);

качества культуры (социальное).

Номенклатура основных групп показателей качества услуг общест­венного питания по характеризуемым ими потребительским свойствам включает показатели:

информативность;

социальное назначение;

качество (культуры) обслуживания;

точность и своевременность исполнения;

профессиональная подготовленность;

соответствие целевому назначению;

безопасность и экологичность.

Показатели качества услуг общественного питания должны соот­ветствовать утвержденным нормам и отвечать следующим требова­ниям:

обеспечивать безопасность услуг;

способствовать соответствию качества услуг запросам потреби­телей;

характеризовать все свойства услуги общественного питания, удовлетворяющие определенные потребности потребителей в соответ­ствии с ее назначением;

быть стабильными;

способствовать систематическому повышению качества предос­тавляемых услуг;

исключать взаимозаменяемость показателей при комплексной оценке уровня качества услуг общественного питания;

учитывать современные достижения в сфере услуг общественно­го питания.

Достаточно широко для управления качеством оказываемых услуг может быть использована система оценок и мер — индикаторов качест­ва услуг общественного питания, которые должны быть легко измеримы, стандартизованы, подходили бы для различных классов услуг и ситуаций и не требовали бы значительного труда в процессе оценива­ния услуг (табл. 2).

В настоящей методике определяются качественные параметры оценки, которые сложнее формализуются, чем количественные, однако позволяют оценить не столько результаты предоставления услуги (как количественные параметры), сколько сам процесс ее оказания. Анализ качественных показателей предполагает создание системы их оценки и проведение внутреннего и внешнего бенчмаркинга.

Таблица 2

Индикаторы качества услуг общественного питания

Индикатор	Сущность оценки
Комплексность обслуживания	Характеризует степень удовлетворения потребности населения в организации по­требления продуктов питания и организа­ции отдыха
Качество продукции	Характеризует органолептическую и пи­щевую ценность продукции и ее ассорти­мент
Качество труда обслуживаю­щего персонала	Характеризует время ожидания начала об­служивания потребителей, технику работы персонала, культуру его поведения, со­блюдение санитарно-гигиенических норм и правил
Эксплуатационные качества торговых помещений	Характеризует соответствие торговых по­мещений функциональному их назначе­нию, эстетическим и санитарно-гигиеничес­ким требованиям, их оснащенность

Процесс определе­ния, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования предприятий-конкурентов с целью улучшения соб­ственной работы включает в себя два процесса: оценивание и сопос­тавление. При этом проведение внешнего бенчмаркинга по качествен­ным показателям значительно проще, чем по количественным, что объясняется большей степенью прозрачности и возможности оценки компаний-конкурентов по качественным показателям, так как их ха­рактеристики поддаются оценке при обследовании конкурентов в ре­зультате опросов и «рейдов».

Методика оценки качества услуг СЕРВКАЧ (SERVQUAL)

Достаточно часто в литературе упоминается и используется мето­дика оценки качества услуг SERVQUAL, которая была сформулирова­на на базе концепции сервисного качества, созданной в 1985 году А. Парасураманом, Л. Берри и В. Зейтамлем⁵. Она разработана на основе серии фокус-групп и глубинных интервью с менеджерами компаний, работающих в сфере услуг. За прошедшие два десятилетия SERVQUAL неоднократно подвергали критике и теоретики, и исследователи- практики, однако методика достаточно прочно укрепилась в практике исследовании и оценки качества обслуживания в общественном питании (оценка услуг по организации потребления и обслуживания).

Авторы SERVQUAL стремились создать универсальную методику оценки качества обслуживания именно с точки зрения потребителей ус­луги. В результате была сформулирована концепция «ожидание минус восприятие» и был сделан вывод, что воспринимаемое качество обслу­живания определяется расхождением между ожиданиями потребителя и реально воспринятым качеством. Когда ожидания превышают воспри­нимаемый уровень обслуживания, потребители ощущают неудовлетворенность и оценивают обслуживание как некачественное. Когда качество услуги превосходит ожидания, обслуживание воспринимается как очень хорошее, потребитель удовлетворен. При проведении исследований удовлетворенности необходимо решить две основные задачи.

Выявление ожиданий потребителя, в отношении услуги. Необхо­димо понять, что потребитель рассчитывает получить при взаимодейст­вии с компанией, предоставляющей определенную услугу. Оценка ожи­даний потребителя — одно из «узких мест» методики. Часто участники исследования заявляют о достаточно высоком уровне ожиданий. Вполне понятно, что чем разнообразнее потребительский опыт, чем выше пла­тежеспособность потребителя, тем выше его стандарты и ожидания. Но в некоторых случаях потребитель устанавливает «высокую планку» только в момент опроса, а в действительности он не столь притязателен.

Оценка воспринимаемого качества. Потребителя просят оценить качество обслуживания в конкретной компании. Оценка восприятия качества услуги характеризуется пятью параметрами измерений (quality dimensions) (табл.3).

Таблица 3.

Измерение качества услуг в модели SERVQUAL

Измерение	Краткое описание измерения	Критерии оценки воспринимаемого качества услуги
Надежность (Reliability)	Способность выполнить обещанные услуги в пол­ном объеме и точно в срок	Предприятие выполняет свои обещания оказать услугу к назна­ченному времени. Если у посети­телей случаются проблемы, то предприятие искренне пытается их решить. У предприятия надеж­ная репутация. Услуги предпри­ятия предоставляются потребите­лям аккуратно и в срок. Предпри­ятие избегает ошибок и неточно­стей в исполнении заказов. Со­трудники предприятия дисципли­нированны
Материальность (Tangibles)	Восприятие помещений, оборудования, внешнего вида персонала и дру­гих физических свиде­тельств услуги	Предприятие имеет современное технологическое и раздаточное оборудование. Интерьеры поме­щений предприятия находятся в отличном состоянии. Работники предприятия приятной наружно­сти и опрятны. Внешний вид ин­формационных материалов (бук­летов, уголка потребителя) пред­приятия привлекателен
Отзывчивость (Responsiveness)	Активная готовность и желание помочь по­требителю и быстрое оказание ему услуги	Сотрудники предприятия оказы­вают услуги быстро и оперативно, всегда помогают посетителям в решении их проблем, быстро реагируют на просьбы потребите­лей. Между посетителями и со­трудниками предприятия сущест­вует атмосфера доверия и взаимо­понимания
Уверенность (Assurance)	Воспринимаемая компе­тентность, информиро­ванность и профессио­нализм, вежливость и дружелюбие персонала. Формируемое доверие компании и персонала к себе. Безопасность ус­луг	В отношениях с предприятием потребители чувствуют себя без­опасно. Сотрудники предприятия вежливы с посетителями. Руково­дство предприятия оказывает вся­ческую поддержку сотрудникам для эффективного обслуживания потребителей
Сопереживание (Empathy)	Доступность (физиче­ский и психологический контакт с сотрудниками должен быть легким и приятным), коммуникативность (предпри­ятие информирует по­требителей об услугах на понятном им языке), понимание (стремление лучше понять специфи­ческие потребности по­требителя и приспосо­биться к ним)	Предприятие проявляет индиви­дуальный подход к своим посети­телям. Сотрудники предприятия проявляют личное участие в ре­шении проблем посетителей, зна­ют их потребности и в своей ра­боте ориентируются на проблемы потребителей. Часы работы пред­приятия удобны для всех посети­телей

Методика SERVQUALчасто используется как основа для разра­ботки других методик оценки качества услуг (например, SERVPERF, предложенной Дж. Кронином и С. Тэйлором; методики, предложен­ной X. Ли; методики Н. Авкирана и т. д.).

Методика расчета индекса удовлетворенности потребителей (CustomerSatisfactionIndex- CSI)

Широкое распространение получила методика расчета индекса удовлетворенности потребителей (Customer Satisfactfosn Index - CSI), разработанная специалистами Стокгольмской школы экономики. Этот индекс, рассчитываемый на основе личных интервью и используемый в качестве одного из параметров долгосрочного прогноза прибыльности и рыночной ценности предприятий, отраслей и эконо­мики в целом, позволяет выявлять причины и факторы удовлетворен­ности потребителей и их лояльности..

В основе лежит составление анкеты, ее заполнение и обработка по­лученных данных. Но главным отличием предложенного метода оценки является источник получения информации: анкета заполняется не по­требителями услуг (гостями), а специалистами службы качества (ме­неджерами по качеству) по результатам регулярных рейдов по предпри­ятиям с последующей выработкой системы мероприятий по устранению выявленных проблем. Выбор принципиально иного источника инфор­мации связан с достаточно невысокой результативностью анкетирова­ния потребителей вследствие низкой достоверности получаемых при этом данных, их искажения и невозврата анкет респондентами. Потре­битель, как правило, не заинтересован в результатах исследований и, кроме того, достаточно неохотно раскрывает данные, позволяющие оп­ределить репрезентативность выборки. При этом при проведении анке­тирования потребителей особую трудность вызывают неоднозначность некоторых вопросов (точки зрения посетителей), невозможность полу­чить разъяснения по существу задаваемых вопросов и, главное, слож­ность оценки предлагаемых параметров по какой-либо шкале. Менед­жер по качеству не только заинтересован в результатах проводимого исследования, но и лучше профессионально подготовлен в вопросах ка­чества. Кроме того, данный подход позволяет снизить роль субъектив­ного фактора, характерного для анкетирования потребителей услуг.

Сложность оценки качественных параметров во многом вызвана трудностями формализации, обобщения и анализа критериев оценки, а также определения методов их измерения. Основные недостатки суще­ствующих методик оценки качества зачастую обусловлены именно недостаточным вниманием разработчиков к разрешению названных проблем, что объясняется тем, что сам выбор существенных парамет­ров, входящих в систему, во многом зависит от сферы оказания услуг. Так, в зависимости от сферы услуг выбранные критерии оценки могут различаться как по приоритетности, так и по набору входящих в них показателей.

Рассмотрим подробно каждую группу показателей и определим ос­новные параметры их оценки, которые включаются в общую анкету.

1. Пространственные показатели, или «качество окружающей среды», оцениваются менеджером по качеству в процессе проведения регулярного мониторинга качества обслуживания. Параметры, включаемые в анкету, затем группируются и сводятся в общую балльную оценку пространственных показателей. К основным па­раметрам качества окружающей среды можно отнести следующие:

внешнее оформление здания (заметность предприятия среди ок­ружающих зданий, современный дизайн здания, чистота и ухожен­ность прилегающей к зданию территории);

информационное оформление здания (наличие вывески, реклам­ных указателей, основной информации о предприятии);

внутреннее оформление помещения (современный дизайн поме­щения, его цветовое оформление в соответствии с корпоративным сти­лем компании, оптимальность организации клиентского пространства и размещения рабочих мест в соответствии с принципом максимально­го удобства для потребителя, чистота и аккуратность в помещении).

Оценка пространственных показателей должна быть скорректиро­вана с учетом влияния претензионных показателей, а именно положи­тельных или негативных отзывов потребителей по вопросам оформле­ния и организации клиентского пространства.

В зависимости от целей и задач проводимого исследования группе пространственных показателей при подсчете общей оценки по качественным показателям в целом может быть присвоен весо­вой коэффициент, отражающий приоритетность данных показателей для компании.

Информационные показатели в рамках описываемой методики оцениваются с учетом следующих характеристик:

информации о деятельности предприятия (время обслуживания, местонахождение его подразделений, идентификация подразделений и сотрудников, обслуживающих посетителей, информация о руководстве и самой организации). Наличие подобной информации позволяет по­требителю уверенно чувствовать себя, упрощает ориентацию при пер­вом посещении предприятия общественного питания;

информации об услугах (наличие рекламных материалов —бук­летов, проспектов, которые потребитель может забрать с собой; об ус­лугах, составляющих продуктовый ряд, наличие информации об ос­новных параметрах предоставления услуг, ее полнота и актуальность). Данная информация должна быть представлена в разрезе отдельных услуг;

оформления информационных материалов (информационных стендов и рекламных материалов: соответствие корпоративному стилю, аккуратность, наличие отдельных информационных стендов по различным направлениям).

Соблюдение предприятиями общественного питания всех перечис­ленных характеристик качества информационного обеспечения позво­ляет потребителю получить наиболее полные сведения о деятельности и об услугах предприятия, упрощает ориентацию при первом посещении, позволяет посетителю чувствовать себя более уверенно. Наличие ин­формации об услугах ускоряет обслуживание, поскольку потребитель может узнать об интересующей его услуге из рекламных/информационных материалов и принять принципиальное решение о ее приобретении без обращения за консультацией к сотруднику. Оценка информацион­ных показателей, получаемая по результатам регулярного мониторинга, качества обслуживания, также может быть скорректирована с учетом весовых коэффициентов в зависимости от приоритетности показателей.

Характеристики профессиональных показателей включаются в анкету при посещении предприятия на основе:

анализа результатов наблюдения за процессом обслуживания по­требителей;

записей в журнале предложении или книге отзывов и предложе­ний, имеющих отношение к работе персонала;

обработки информации из других источников поступления ин­формации о реакции потребителей («горячая линия», Интернет и т. д.);

организации рейдов по проверке уровня обслуживания в филиа­лах предприятия и включение их результатов в итоговые расчеты..

Результатом анализа информации должна быть оценка таких пара­метров профессиональных показателей, как компетентность, коррект­ность и доброжелательность персонала, умение сотрудников точки продаж работать с «трудным клиентом», избегать конфликтов или максимально удачно их разрешать. Кроме того, в систему параметров оценки могут быть включены такие характеристики оказания услуг, как время выполнения операции, количество человек в очереди к со­труднику, оказывающему услугу, количество гудков до снятия трубки телефона и т. д. Названные параметры не являются качественными в «чистом» виде, поскольку поддаются прямой количественной оценке, однако организация количественного учета данных параметров трудо­емка и возможна только при проведении периодического мониторинга качества обслуживания.

Претензионные показатели оказывают наибольшее влияние на оценку профессиональных показателей, поскольку удовлетворенность

потребителей качеством обслуживания и, как следствие, положитель­ная или отрицательная его реакция в первую очередь определяются «качеством персонала». Учет претензионных показателей для оценки параметров, входящих в первые три группы, состоит в корректировке оценки в зависимости от количества и существа отзывов потребителей.

Система сбора и обработки информации по отзывам и претензиям потребителей должна включать:

различные формы сбора информации о реакции посетителей;

процедуры оценки этой реакции в разных случаях;

систему принятия мер — как поощрительных, так и порица­тельных;

оценку предприятия общественного питания;

проверку наличия доступной информации;

оценку профессиональной подготовки и постоянного совершен­ствования персонала по вопросам работы с потребителями.

По результатам заполнения анкеты проставляются баллы, а также проводится корректировка баллов по результатам анализа претензион­ных показателей, затем вычисляется итоговый балл посредством про­стого суммирования и предприятия ранжируются в зависимости от ко­личества набранных баллов в порядке убывания. Сетевое предприятие питания, имеющее первый ранг, может служить ориентиром для ос­тальных как достигшее наивысшего уровня качества обслуживания по качественным показателям. Результаты составления рейтинга также могут быть использованы для выявления основных недостатков в ка­честве обслуживания и определения путей их преодоления. Кроме то­го, по указанным в анкете качественным показателям с некоторой их модификацией возможно составление по результатам проведения бенч-маркинговых исследований рейтинга основных конкурентов компа­нии, который важен в первую очередь для ресторанного бизнеса.

Метод критических событий или критических эпизодов

Кроме уже обозначенных особенностей услуг можно отметить и так называемый метод «критических эпизодов или событий», который в сфере услуг, в отличие от товарного рынка, имеет очень большое значение. Получив однажды негативный опыт обслуживания в данном ресторане, человек вряд ли придет туда снова. Таким образом, доста­точно одного критического эпизода, чтобы годами формируемая ло­яльность рухнула в один миг.

Приоритетно в этом методе получение от респондентов предельно конкретных описаний проблем, связанных с оказанной услугой. Соот­ветственно, метод предпочитает количественным качественные спосо­бы сбора информации: глубинные интервью, фокус-группы, а также прямое (скрытое) наблюдение за поведением клиента во время оказа­ния ему услуги. Помимо внешних, метод опирается на внутренние ис­точники информации: сведения о восприятии клиентами качества, ос­тающиеся в памяти контактного персонала.

Задачи метода состоят в том, чтобы обнаружить критические собы­тия, которые вызвали неудовлетворенность клиентов качеством услуг, выявить, не стали ли отдельные события критическими эпизодами, оценить их значимость. Значимость часто выявляется в контексте вре­мени, прошедшего с момента события (ибо более неприятные из собы­тий запоминаются дольше). Далее происходит систематизация полу­ченных описаний, служащих толчком для конкретных действий по улучшению процессов оказания услуг.

Методика «Таинственныйпокупатель» (Mystery Shopping, Secret Shopper)

Наиболее эффективным и надежным инструментом улучшения качества обслуживания потребителей (покупателей), принятым сего­дня абсолютным большинством компаний сферы услуг в странах За­пада, является Mystery Shopping. Среди предприятий, использующих Mystery Shopping в качестве основного инструмента измерения и управления качеством сервиса, - WalMart, Target, Pizza Hut, Taco Bell, McDonald's и другие известные предприятия. Оборот на рынке Mystery Shopping только в США составляет более 1 млрд долларов. Специализированные агентства США и Великобритании, выполняю­щие для своих заказчиков программу Mystery Shopping, входят в пер­вую десятку по финансовому обороту среди исследовательских ком­паний.

«Mystery Shopping сегодня — наиболее динамично развивающаяся отрасль на. рынке маркетинговых исследований в англоязычных стра­нах».

Интенсивное использование программы Mystery Shopping как ин­струмента измерения и улучшения качества в сфере услуг обществен­ного питания и торговли происходит в последние несколько лет. Пре­жде компании на рынке услуг решали проблему повышения качества сервиса, например, в розничной торговле с помощью двух основных инструментов: опросов покупателей и тренинга персонала.

При опросах, как правило, интервьюировались потребители, сде­лавшие покупку или заказ (опрос в месте покупки), либо покупатели, участвующие в программе лояльности (опрос по почте или по телефо­ну). При этом преимущественно измерялась удовлетворенность поку­пателей по ряду параметров. Собранная с помощью опросов и обрабо­танная информация помогала выявить недостатки в обслуживании, а также сопоставить качество сервиса в различных магазинах сети. Со временем торговые организации отказались от большей части опросов в пользу Mystery Shopping, поскольку опрос как инструмент маркетин­говых исследований обладает рядом недостатков: необходимостью значительной выборки, высокой стоимостью и меньшей надежностью информации.

Программа мониторинга удовлетворенности покупателей сервисом (опрос) стоит в 5-7 раз дороже, нежели программа Mystery Shopping, направленная на получение аналогичной информации. Покупатели мо­гут не помнить деталей поведения обслуживающего персонала либо небрежно относятся к участию в опросе, тогда как «Таинственный по­сетитель» проходит специальную подготовку и получает деньги за точную фиксацию необходимых существенных параметров.

Большая точность информации, получаемой в рамках программы Mystery Shopping, и относительно невысокая цена обусловили переход практически всех розничных компаний в США и отчасти в Западной Европе от системы опросов к Mystery Shopping.

Тренинг торгового персонала, безусловно, способен существенно повлиять на качество обслуживания в ресторане или кафе. Однако сис­тема тренингов не дает гарантии, что персонал действительно будет использовать полученные знания и навыки при работе с потребителя­ми. Необходимы регулярный контроль и четкая система использования результатов контроля, которые известны персоналу и влияют на раз­меры его вознаграждения.

Практика показала, что эффект от тренингов возрастает много­кратно, если используется формула «тренинг продавцов + Mystery Shopping»».

Методика Mystery Shopping также известна под названием Secret Shopper, «Таинственный покупатель», «Таинственная покупка». Mystery Shopping — эффективный инструмент оценки качества обслу­живания с помощью специалистов, выступающих в роли потребите­лей. В сфере ресторанного бизнеса особую популярность получила данная методика при оценке качества оказываемых услуг в сетевых предприятиях питания, где особенно важно поддерживать уровень и специфику внутренних стандартов (McDonald's, KFC, «Чайная ложка» и пр.). Прошедшие специальную подготовку «таинственные посетите­ли» посещают предприятие питания, общаются с персоналом, отмечая его дружелюбие, вежливость и компетентность или их отсутствие. Об­ращают внимание на использование техник персональных и активных продаж, на выполнение ряда конкретных стандартов работы, проведе­ние специальных акций и т. д. Берут на заметку внешний вид персона­ла, чистоту в предприятии общественного питания, температуру блюд и свежесть ингредиентов, уровень музыкального фона в торговых залах и пр. При необходимости визит «таинственного посетителя» мо­жет сопровождаться аудиозаписью либо видеозаписью (естественно, скрытой).

Собранную информацию «таинственный посетитель» заносит в оценочный формуляр, состоящий из ряда блоков по компонентам об­служивания. Стандартная оценка в рамках программы Mystery Shopping включает фиксацию выполнения стандартов сервиса (чек- листы в формате «Да»/«Нет»), субъективную оценку обслуживания по ряду параметров (обычно по шкале удовлетворенности) и комментарии сотрудника в свободной форме относительно впечатлений от посеще­ния предприятия.

В целом программа Mystery Shopping позволяет оптимально и наи­более объективно выявить и проанализировать как сильные, так и сла­бые места работы с посетителями и позволяет взглянуть на сервис компании глазами заинтересованного потребителя. Программа Mystery Shopping является здоровой формой контроля качества сервиса и по­зволяет (на регулярной основе) получить количественные и качествен­ные результаты оценки качества услуг и соответственно улучшить из­меряемые и контролируемые параметры.

Полученная информация учитывается при аттестации персонала и руководителей подразделений и влияет на распределение премий, над­бавок, на продвижение сотрудников по служебной лестнице. Такая сис­тема оценки их труда стимулирует сотрудников предоставлять потреби­телям отличный сервис. Систематизированные данные позволяют вы­явить недостатки в обслуживании и принять соответствующие меры локального характера (повысить чистоту в торговом зале предприятия питания, изменить музыкальный фон, провести повторные тренинги персонала для N-гo подразделения предприятия или компании)).

Мотивация персонала — наиболее важная функция Mystery Shop­ping. Информация о качестве обслуживания приводится к ряду индек­сов сервиса, которые интегрируются в схемы мотивации сотрудников компании, от рядовых продавцов до руководителей подразделений, и формируют от 10 до 30 % заработной платы сотрудника на следующий период.

Диагностика недостатков — информация по таким компонентам об­служивания как, например, «работа с возражениями потребителя» (при расширении размера среднего чека), и по отдельным специфичным стандартам работы персонала, например «информирование о специ­альных акциях ресторана», — позволяет направить в случае необходи­мости последующий тренинг персонала в нужное русло.

Помимо конкретизации программы тренингов информация, соб­ранная с помощью Mystery Shopping, используется руководством под­разделения при коммуникациях с персоналом. Выявленные недостатки могут и должны обсуждаться на собраниях коллектива, стимулируя осознание персоналом общих задач и помогая выработать конкретный план действий по их достижению.

Диагностическая информация по качеству обслуживания использу­ется для отслеживания общих тенденций в уровне сервиса, предоставляемого предприятием, и для сопоставления их с общерыночными тенденциями, с действиями конкурентов, изменениями в предпочтени­ях покупателей и т. д.

Программа Mystery Shopping дает руководству предприятия уве­ренность, что сотрудники компании стараются, прикладывая реальные усилия для обеспечения клиентам компании высокого качества обслу­живания.

ЭтапыпрограммыMystery Shopping

Этап 1. Определение целей программы. Самый важный шаг в раз­работке программы Mystery Shopping —установление ее целей. Опре­деляется, что будет оцениваться и как будет использована полученная информация. Возможно, целью программы будет оценка техники про­даж, используемой персоналом, либо выполнение сотрудниками стан­дартов обслуживания, например, скорость выполнения заказа в ресто­ране или информирование о фирменных блюдах. Целью программы может быть отслеживание динамики качества услуг на обследуемом предприятии по отношению к конкурентам и т. д. Конкретные цели программы Mystery Shopping могут быть самые разные, в зависимости от потребностей .заказчика.

Этап 2. Разработка критериев оценки. Критерии оценки согласо­вываются с целями программы. Выстраиваются критерии, баланс меж­ду объективными и субъективными критериями оценки, последова­тельно, в соответствии с последовательностью действий потребителя и обслуживающего персонала при посещении предприятия питания, и т. д. Критерии оценки должны опираться на разработанные и приня­тые на предприятии стандарты.

Этап 3. Выборка. Это наиболее критический этап —определение числа потребителей (покупателей), выполняющих оценку. К расчету необходимого числа наблюдений (оценок) применимы все классиче­ские методы статистического расчета объема выборки, ибо недоста­точное число наблюдений ведет к неправильным выводам о различиях в уровне сервиса между отделениями компании, что особенно недо­пустимо при использовании оценок Mystery Shopping в схемах моти­вации руководителей подразделений. С другой стороны, неоправданно высокое число оценок без необходимости увеличивает стоимость про­граммы.

Этап 4. Подбор потребителей (посетителей). Самый важный ас­пект — учет характеристик действительных потребителей при подборе

сотрудников для выполнения оценки. Подбор (matching) использует демографические, поведенческие и психографические характеристики действительных потребителей. По опыту Marketing Lab, эффективен набор потребителей через Интернет.

Этап 5. Тренинг потребителей (покупателей). Перед началом уча­стия в программе каждый потребитель (покупатель) проходит тренинг и тестирование по данному проекту. Существуют два вида тренинга: общий и специфичный. Общий выполняется без привязки к предстоя­щей работе, как способ повысить квалификацию потребителей, специ­фический же тренинг проводится перед каждым новым проектом.

Этап 6. Процедуры оценки. Поведение потребителя до/во время/ после посещения предприятия питания регулируется набором доку­ментов (в соответствии с принятым в Marketing Lab порядком работы). Это, в первую очередь, «Сценарий поведения», который регулирует конкретные действия потребителя (покупателя): о чем спрашивать, куда смотреть, как долго находиться на предприятии питания и т. д.). Далее необходимы заготовленные «Легенда потребителя (покупателя)» (письменное изложение цели визита, проблемы, ситуации покупателя, и т. д., своего рода памятка для потребителя (покупателя) позволяет придать больше естественности поведению потребителя); «Маршрут­ные карты» и др.

Этап 7. Контроль качества. Качество собираемой информации — условие успешности программы Mystery Shopping. Для контроля фак­тического выполнения визитов потребителями используются различ­ные приемы: фиксация имен продавцов, чек (при совершении заказа) и др. В целом единственный способ добиться качества выполнения программы Mystery Shopping - обратиться к профессиональному про­вайдеру данных услуг.

Этап 8. Анализ информации. Аналитический план разрабатывается заранее и включает перечень и типологию выходной информации. Как правило, аналитические техники в Mystery Shopping несложны. Также важным аспектом здесь является скорость ввода и обработки инфор­мации, что предопределяет актуальность, «свежесть» полученной ин­формации.

Этап 9. Использование информации. После передачи заказчику отчета по проведенному исследованию в рамках программы Mystery Shopping информация должна быть использована внутри организа­ции заказчика. Очень важно, чтобы заранее были определены виды решений, которые будут приняты на основе тех или иных результа­тов (например, распределение премий среди продавцов), — то, что в маркетинговых исследованиях принято называть action standard. Также необходимо заранее определить адресатов информации —это могут быть отдел маркетинга (общие тенденции в качестве услуг), директор по персоналу (индексы сервиса для подразделений), ди­ректора подразделений (диагностика недостатков по каждому под­разделению).

Этап 10. Мониторинг изменений. Условие успешности програм­мы —постоянное повторение этапов 1—9. Программы Mystery Shopping эффективны лишь при регулярном выполнении. Самая оптимальная периодичность — от ежемесячной до ежеквартальной.

Следует помнить, что, по опыту ряда агентств, специализирую­щихся на Mystery Shopping, уровень сервиса остается высоким лишь при дальнейшем выполнении программы. При ее прекращении уро­вень качества оказываемых услуг падает уже через два-три месяца и через год или даже раньше возвращается на исходный уровень.

Сбор данных может проводиться сегодня не только просто с по­мощью телефона, но и с использованием высокотехнологичного инст­румента CATI, который дает экономичный способ контакта с людьми, сокращающий транспортные и временные расходы.

В российских условиях применение метода зависит от уровня те­лефонизации и оправдывает себя при проведении опросов в крупных городах. На данный момент исследовательская компания «Ромир» проводит более 80 % телефонных интервью, используя технологию CATI (Computer Assisted Telephone Interview) - компьютерную систему телефонных опросов.

Система CATI позволяет:

получить быстрый результат по широкой выборке населения крупных городов;

обеспечить новый уровень качества сбора данных, скорости об­работки больших массивов телефонных номеров;

обеспечить удобный интерфейс для регистрации ответов рес­пондентов;

исключить операторские ошибки;

получить данные высокого уровня качества и надежности;

повысить рентабельность проекта.

Кроме вышеперечисленных, для оценки качества услуг обществен­ного питания можно применить метод точек соприкосновения: встать в позицию потребителя и пройти весь путь получения услуги, а потом составить регламент для каждого сотрудника компании, всту­пающего в контакт с посетителем.

Очень эффективен метод потребительского сценария: менеджер компании просит потребителя рассказать о его ожиданиях в отноше­нии конкретной услуги. Эти ожидания записываются, потом проводит­ся сравнение с тем, как все происходило в действительности, и в слу­чае необходимости в регламент обслуживания вносятся коррективы.

За рубежом разработаны различные модели контроля качества ус­луг. При работе международных компаний на территории России (McDonald's, PizzaHutи др.) они, как правило, системно подходят к регламентации своей работы и формированию корпоративных цен­ностей.

В каждой сфере услуг - существуют свои показатели качества, услу­ги общественного питания должны отве­чать следующим общим требованиям:

социальной адресности;

функциональной пригодности;

безопасности;

эргономичности;

эстетичности;

информативности;

гибкости.

Благодаря правильно подобранным методам оценки качества ока­зываемых услуг общественного питания становится возможным учесть специфические условия работы каждого конкретного предприятия и модифицировать систему управления таким образом, чтобы она мак­симально эффективно отражала ожидания как клиентов, так и сотруд­ников.

Список использованных источников:

Лифиц, И. М. Стандартизация, метрология и подтверждение соответствия : учебник и практикум для прикладного бакалавриата / И. М. Лифиц. — 13-е изд., пер. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 362 с. — (Серия : Бакалавр. Прикладной курс). — ISBN 978-5-534-08669-0. — Режим доступа : www.biblio-online.ru/book/93A23071-816F-47E5-A6CA-ADD72ADEC67F.

Сергеев, А. Г. Стандартизация и сертификация : учебник и практикум для СПО / А. Г. Сергеев, В. В. Терегеря. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 323 с. — (Серия : Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-04315-0. — Режим доступа : www.biblio-online.ru/book/7A61A77E-3A8A-4FDE-978D-8B695B0B004C.

Цопкало Л.А. Контроль качества продукции и услуг в общественном пита­нии: учеб. пособие / Л.А. Цопкало, Л.Н. Рождественская. - Но­восибирск: Изд-во НГТУ, 2012. - 230 с.

Код для цитирования: Скопировать