X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2018

Рассмотрим методы управления структурным подразделением торгового предприятия , определяя его организацию как производственную систему.

Задача любой производственной системы — трансформация входящих ресурсов в производственный выход, результатом которой является получение прибыли. В центре этого процесса нахо­дится техническое ядро — производственное «сердце».

К входящим в техническое ядро ресурсам относятся рабочая сила, земля, здания, сооружения, оборудование и технология, его производственный выход — товары и услуги. Качество производ­ственного выхода определяют операционная стратегия и контроль, которые напрямую связаны с операционным менеджментом.

Операционный менеджмент. Это область менеджмента, связан­ная с производством товаров и оказанием услуг, что предполагает использование специализированных методов управления (рисунке 1).

Рисунок 1 - Организация как система операционного менеджмента

Рассмотрим систему методов управления в структуре операци­онного менеджмента.

Главный постулат операционной стратегии: менеджеры долж­ны не только уметь применять методы, но и формировать необхо­димые установки в ходе выполнения различных операций, напри­мер, повышенное внимание качеству и стремление к инновациям.

Производственные и сервисные операции. В отношении них можно сделать ошибочный вывод, что они относятся строго к про­изводственной сфере. На самом деле методы операционного ме­неджмента широко применяются в сфере услуг. Рассмотрим их.

Производственные организации выпускают материальные бла­га, сферы услуг предоставляют блага нематериальные. В частности, торговая организация только продает товары, оказывая тем самым услуги производителям, продвигая их товар, их потребителям, обе­спечивая их потребности в товарах.

Несмотря на различие в деятельности, операционные пробле­мы предприятий очень схожи.

Во-первых, календарные графики производства и продаж, что первично определяет эффективность деятельности и тех, и дру­гих. Во-вторых, определение системы материального обеспечения. В-третьих, качество и продуктивность.

Эти позиции позволяют определить место структурного под­разделения в системе производства и сервиса.

Главная задача руководителя структурного подразделения — вовлечение операционных менеджеров в систему тактического и стратегического управления.

Суть операционной стратегии — признание роли операций в успехе деятельности организации за счет привлечения менедже­ров к процессу управления на всех его уровнях. В ее основе лежат способности работников, культура и собственно производствен­ные процессы (таблице 1).

Таблица 1 – Стадии операционной стратегии

Стадия 1		Стадия 2		Стадия 3		Стадия 4
Отсутствие вовлечения: Отсутствие позитивного вклада Приоритеты: Издержки; Производительность труда		Типичная: Цель соответствует практике Приоритеты: Контроль; Управление запасами; Производственные мощности		Организационная: Следование в русле стратегии головной организации Приоритеты: Новые технологии; Новые процессы		Конкурентная: Перспективное развитие стратегии Приоритеты: Новые продукции; Новые услуги; Инновации; Новые идеи

На стадии 1 приоритетами являются издержки на рабочую силу и операционная производительность. Операционные менеджеры структурных подразделений строго следуют указаниям менедже­ров головной компании, не имея права на изменения.

На стадии 2 операционные отделы участвуют в постановке целей, разработке приемов контроля качества и управления запасами.

На стадии 3 активность операционных менеджеров возрастает. Операционная стратегия сочетается со стратегией головной орга­низации. Руководство структурных подразделений непосредствен­но участвует в разработке новых подходов к технологическим процессам.

На стадии 4 операционные отделы (структурные подразделе­ния) самостоятельно разрабатывают стратегические концеп­ции, превращаясь в основную силу планирования общих на­правлений развития головной компании за счет непрерывного генерирования новых видов продукции и новых процессов опе­рационной деятельности в рамках организации производства и сервиса.

Организации, перешедшие стадии 3 и 4, становятся значитель­но более конкурентоспособными, чем организации, использую­щие только маркетинговые и финансовые стратегии, поскольку внедрение операционной стратегии, которая определяется дея­тельностью структурных подразделений, позволяет оперативно отзываться на запросы и требования клиентов.

Таким образом, операционная система управления определяет общие направления деятельности руководства структурным под­разделением и позволяет оперативно решать проблемы стратеги­ческого планирования головной организации.

В целом операционная стратегия включает в себя ряд част­ных методов управления.

Планирование производственных мощностей и управление ими. Под планированием производственных мощностей понимается определение и изменение способности структурного подразделе­ния производить товары или предоставлять услуги в объемах, от­вечающих покупательскому спросу. В данном случае основные за­дачи операционных менеджеров:

прогнозирование численности клиентов;

определение объема товарооборота;

расчет оптимальной производственной мощности. Главная задача здесь — третья позиция, поскольку недостаток производственной мощности влечет за собой потерю прибыли, от­ток клиентов и в целом снижение рыночного ресурса. Избыток мощностей — это замороженные ресурсы, упущенная прибыль и убытки из-за порчи сырья и готовой продукции.

Планирование запасов и управление ими. Запасы — это сырье и материалы, незавершенное производство и готовая продукция (в экономике принято разделять это понятие: запасы — сырье и материалы; затраты — незавершенное производство и готовая продукция. В целом запасы и затраты определяются как матери­альные оборотные средства).

Управление запасами имеет большое значение для любой орга­низации, поскольку хранение материальных оборотных средств стоит немалых денег.

Управление запасами сводится к решению основополагающих задач:

а) определение оптимального размера запасов;

б) планирование потребности в материалах;

в) снижение запасов и временных затрат на операции с ними;

г) логистика и управление дистрибьюцией. Определение оптимального размера заказа.

Минимизация размера заказа сводится к решению двух вопросов: сколько заказать и когда.

Минимальное количество (когда и сколько) обеспечивает под­держание на оптимальном уровне запасов и затрат, определяемом по формуле оптимального размера заказа (ОРЗ).

Расчет ОРЗ минимизирует стоимость заказа и издержек хра­нения. Стоимость выполнения заказа — это затраты, связанные с фактическим его размещением (расходы на доставку, получение и инспектирование). Издержки хранения включают расходы, связанные с нахождением запаса в складских помещениях (пла­тежи за склад, финансовые сборы и расходы на перемещение).

ОРЗ позволяет рассчитать количественный размер запаса, обе­спечивающий минимизацию издержек хранения и доставки:

ОРЗ = ,

где Д — годовая потребность в натуральных величинах; С — из­держки доставки; Н — издержки хранения.

Предположим, годовая потребность в изделиях составляет 1 210 шт., ежегодные издержки хранения — 6 руб., издержки до­ставки — 30 руб., тогда

ОРЗ =

Таким образом, наиболее экономичный объем заказа составит 110 шт. в месяц.

Для определения момента заказа используется фор­мула нахождения точки возобновления заказа (ТВЗ).

Предположим, что время (I)получения заказа (доставки) со­ставляет три дня, тогда

ТВЗ =

Таким образом, при трехсуточном цикле реализации заказа в момент его возобновления в запасе должно оставаться 10 изде­лий, что позволит избежать риска отсутствия товара или его из­лишка на складе.

Рассмотрим процесс расчета текущего складского запаса. Опе­рационные менеджеры должны рассчитывать и следующие виды запасов:

транспортный (когда время движения груза превышает вре­мя движения документов на его оплату). В частности, транс­портный запас предусматривается в случае расчетов на усло­виях предварительной оплаты;

технологический (в случае необходимости предварительной подготовки товара);

подготовительный (определяется временем на приемку, раз­грузку и складирование);

страховой (создается в качестве резерва и принимается, как правило, в пределах 50 % от текущего складского).

Взаимосвязь ОРЗ и ТВЗ хорошо просматривается на рисунке 2.

Рисунок 2 - Взаимосвязь ОРЗ и ТВЗ

Планирование потребности в материалах. Фор­мула ОРЗ применяется, как правило, тогда, когда речь идет о неза­висимых друг от друга материалах хранения. Например, в кафе спрос на отбивные котлеты не зависит от потребления молочных коктейлей, таким образом, размер заказа может быть рассчитан отдельно для каждого из этих блюд. В случае заказа изделий зави­симого спроса проблема запасов усложняется и требует от руко­водства структурного подразделения более сложных расчетов.

В частности, предположим, что речь идет о производстве столов и стульев для образовательных учреждений. Операционным менед­жерам необходимо установить потребность в комплектующих де­талях из дерева, металлических конструкций и фурнитуры.

Решение данной проблемы — планирование потребности в материалах (material requirements planning – MRP). MRP — это система планирования и контроля, зависимых от спроса, запасов, которая дает возможность разработать точный график запасов на все материалы, необходимые для производства. Система включа­ет в себя данные о календарных планах производства, местона­хождении запасов, прогнозах и связанных с заказом затратах.

В отличие от ОРЗ уровни запасов определяются на базе данных не о прошлом потреблении, а в соответствии с точными оценками будущих потребностей.

Более масштабной системой планирования ресурсов является структура ЕRP (Еnterprise Resource Planning), которая в плане управления структурным подразделением позволяет обеспечить баланс таких факторов, как рабочая нагрузка, объем человеческих ресурсов и производственная мощность. Системы ЕRР интегриру­ют, оптимизируют и контролируют все функциональные отделы организации. С помощью МRР и ЕRР операционные менеджеры могут видеть, как их решения сказываются на оптимизации ис­пользования человеческих и материальных ресурсов.

Управление планированием ресурсов структурного подразделе­ния в системе ЕRР выступает в роли «скелета» всей деятельности. Она позволяет собирать, обрабатывать и поставлять информацию о работе всего предприятия, включая заказы, создание новой про­дукции, производство, снабжение, запасы, дистрибъюцию, чело­веческие ресурсы, прием оплаты и прогнозирование спроса.

В программном обеспечении ЕRР отражены все организацион­ные вопросы, персоналу выдаются пошаговые рекомендации, ин­струкции. Например, операционный менеджер даст разрешение на закупку, система тут же отправляет онлайновый заказ, автома­тически формирует счет к оплате и логистическую цепочку.

Системы just- in – time (JIT). Основная задача этой систе­мы в методике управленческих решений заключается в уменьше­нии уровня запасов и связанных с ними затрат в целях сведения к нулю времени, затрачиваемого на приемку, перемещение и на­хождения в запасе сырья и материалов. JIT («точно вовремя») тре­бует высокого уровня мотивации и кооперации работников струк­турного подразделения. В этом случае большая ответственность ле­жит на операционных менеджерах, которые должны обладать до­статочно глубокими знаниями и навыками и способностями неза­медлительно принимать решение и приходить на помощь коллегам.

Логистика и управление дистрибьюцией. Логи­стика — управление движением материалов внутри предприятия, поставка входящих от поставщиков, отправка исходящей продук­ции покупателям.

Дистрибьюция (распределение) — движение готовой продук­ции от производителя к покупателю.

Сущностная задача здесь — новые способы ускорения и уде­шевления доставки и продвижения товаров.

Значительная роль в логистике и дистрибьюции играет ERP-система в онлайновой структуре управления.

Список использованных источников:

Герчикова, И. Н.Менеджмент / И.Н. Герчикова .— 4-е изд., перераб. и доп. — Москва: Юнити-Дана, 2015 .— 510 с. — (Золотой фонд российских учебников), [Электронный ресурс], http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=114981;

Менеджмент: учебник для СПО / Ю. В. Кузнецов [и др.]; под ред. Ю. В. Кузнецова. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 448 с. — (Серия : Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-02995-6. — Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/096F68CC-ё48CA-45E9-AA44-20D175847AB6.

Управление структурным подразделением организации в сфере торговли и коммерции: учебник для студ. учреждений СПО/ Н.П.Мусалов, Е.Н. Щербакова. – М.: Издательский центр «Академия», 2014.-208с.

Код для цитирования: Скопировать