X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2018

Есть система обитания, на которую воздействуют внешние силы: ветер, дождь, мороз и т.д. Назовем их общей средой, в кото­рой функционирует наша система, определим ее как систему внешней силы. В этих условиях управленцам приходится действо­вать как сдерживающая сила, т.е. менеджеры (управляющим структурным подразделениям) укрощают силы, воздействующие на их среду обитания в системе экономических отношений.

Иначе говоря, руководители структурных подразделений вы­нуждены искать приемлемые способы решения экономических проблем в рамках своих полномочий при достаточно жестком внешнем давлении.

Внешняя среда (головная организация) всегда оказывается до­влеющей, и ее необходимо использовать для решения внутренних вопросов структуры подразделения.

Управленческая проблема: что необходимо сделать и как это сделать, чтобы структурное подразделение оказалось в сфере ин­тересов компании?

Рассмотрим основные позиционные схемы.

1. Управленческая проблема. Внешняя среда по отно­шению к структурному подразделению обладает приоритетами: лидерство (ставит управленческие задачи), мотивация (формиру­ет систему вознаграждений), контроль (создает систему обратной связи).

Решение проблемы.

Лидерство. Задача: делегирование полномочий.

Головной организации необходимо решать проблемы персонала структурного подразделения. Таким образом определяется управ­ленческая ситуация: руководитель структурного подразделения получает определенные управленческие полномочия для управле­ния подчиненным персоналом и выполнения задачи достижения цели. Под полномочиями понимается совокупность официально­сти прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, от­давать распоряжения и выполнять те или иные действия в интере­сах организации.

2. Мотивация. Можно выделить внешнюю мотивацию, не связанную с содержанием определенной деятельности, но обу­словленную внешними обстоятельствами, и внутреннюю, связан­ную с самим содержанием деятельности.

В большинстве современных организаций доминирует мотива­ция посредством вознаграждения и наказания (метод кнута и пря­ника). Растет популярность системы стимулирования (бонусы и другие награды, выдаваемые за достижение определенных це­лей), однако влияние стимулов на результаты хозяйственной дея­тельности наблюдается менее чем в трети организаций, практи­кующих данные методы.

В то же время организации нуждаются в сотрудниках, готовых работать «головой», экспериментировать, искать новые решения проблем. Алдом Кон, один из критиков метода кнута и пряника, советует менеджерам оплачивать труд своих сотрудников следу­ющим образом: «Платите хорошо, платите справедливо и делайте все, чтобы люди не думали о деньгах».

Руководители структурных подразделений должны понимать пределы внешней мотивации и удовлетворять не только низшие, но и высшие потребности работников.

Мотивацию обеспечивает не просто хорошо оплачиваемая ра­бота, но работа, приносящая удовлетворение.

Таким образом, внешняя среда (достаточно удаленная от со­трудников структурного подразделения) строит систему управле­ния на лидирующих позициях и мотивации, основанной на систе­ме вознаграждений. Внутренняя среда (руководство структурным подразделением) должна опираться прежде всего на обеспечение удовлетворенности работой и только во вторую очередь — мате­риальных позиций.

Решению этой задачи может способствовать дизайн функциональных обязан­ностей — часть работы, за выполнение которой несет ответствен­ность конкретный сотрудник.

Дизайн функциональных обязанностей — это применение теорий мотиваций для разработки структуры деятельности сотруд­ников в целях повышения производительности и уровня удовлет­воренности от труда.

Рассмотрим несколько подходов к данному вопросу.

Упрощение функциональных обязанностей для повышения производительности при решении отдельных задач. Это происходит за счет сокращения их числа в рамках компетен­ции отдельного сотрудника. Работа должна быть простой, повто­ряющейся и стандартизированной, не требующей специальных навыков и опыта.

В данном случае требования к подготовке работников снижа­ются, появляется возможность их взаимозамены. Данная пози­ция неэффективна с точки зрения мотивации (рутинность дея­тельности) и упрощения руководства, что облегчает процесс управления.

Ротация функциональных обязанностей — систематический переход работников от одних задач к другим без дополнительного усложнения каждой из них. Ротация позволяет совместить повышение производительности труда, разнообразить операции и на определенное время повысить мотивацию. Здесь проявляется так называемый корпоративный климат, когда любой работник может попробовать применить свои возможности на различных рабочих местах.

Расширение функциональных обязанностей. Несколько мелких задач объединяются в одну, более крупную, что дает возможности расширить поле деятельности для самореализа­ции, продвижения в карьере ощущения удовлетворенности ре­зультатом, однако усложняет управление с точки зрения поста­новки задач и контроля их исполнения.

Обогащение функциональных обязанностей — внедрение в процесс труда мотивационных факторов высшего уровня (ответственность, признание, возможности роста, обуче­ния и карьеры). Работники сами контролируют необходимые им ресурсы, решают проблемы организации труда и личного роста, самостоятельно определяют интенсивность усилий.

Управленческая задача в данном варианте — повышение уров­ня мотивации и удовлетворения работников (на первые позиции выходит принцип делегирования полномочий), что позволяет привлекать опытных рабочих к отбору и обучению новых кадров, нести ответственность за управление входящими и исходящими потоками материальных ценностей, принимать управленческие решения самостоятельно исходя из требовании производством процесса.

Управленческие функции при этом сводятся к контролю, кор­ректировке и оценке производственной ситуации.

Рассмотрим концепцию редизайна труда, предложенную Р. Хэкменом и Г. Оидхэмом, в основе которой лежит модель харак­теристик функциональных обязанностей. Модель состоит из трех частей: важнейшие характеристики работы, критические психо­логические состояния, уровни потребности в росте (таблица 1).

В управлении структурным подразделением важное место за­нимает принцип делегирования власти — передача подчиненным дополнительных полномочий, что способствует существенному повышению производительности труда и творческому подходу.

Управление должно быть спланировано таким образом, чтобы, как выразился глава компании АЕ5 СогрогаНоп Дэннис Бакке, «ра­ботники могли и хотели принимать важные решения, относились к своей работе как бизнесмены, а не как мелкие сошки в гигант­ской машине».

Таблица 1 – Модель характеристик функциональных обязанностей

Характеристики	Психологические состояния	Результаты
Разнообразность задач Индивидуальность задач Значимость задач Автономия Обратная связь	Ощущение значимости задач Ощущение ответственности Значимость фактических результатов	Сильная внутренняя мотивация Высокие показатели труда Высокое удовлетворение Низкие показатели текучести кадров

Уровень настоятельности потребности в росте

Характеристики функциональных обязанностей

Разнообразие задач Законченность задач Значимость задач Автономия – степень свободы и самоопределения Обратная связь – контроль и координация

Данные характеристики определяют уровень мотивации сотрудников, качество труда и удовлетворение от него

Наделение сотрудников полномочиями означает получение че­тырех «символов освобождения»: информации, власти, знаний и вознаграждения.

На практике подобная ситуация возникает при создании само­управляемых команд, которые имеют право нанимать, обучать, накладывать взыскания, увольнять и устанавливать величину за­работной платы.

В таком случае внешняя среда (головная компания) определяет цели и стратегию управления, делает прогнозы. Внутренняя среда (структурное подразделение) играет роль тактической и оперативной структуры с достаточно широкими управленческими полномочиями.

В данной системе менеджер направляет мотивацию работни­ков на достижение цели, опираясь на их навыки, интересы, уста­новки, потребности, предоставляя все необходимое для труда и четко определяя конечные результаты.

Итак, внешней организационной средой для структурного под­разделения выступает головная компания, которая оказывает су­щественное воздействие на ее деятельность (факторы воздей­ствия: ресурсы, технологии, стратегические решения, правовое поле — общая (генеральная) среда).

Внутренняя среда включает внутрифирменные элементы: ра­ботников, структурный менеджмент (руководство), корпоратив­ную культуру — среду задач (функциональную среду). Факторы воздействия изнутри — социальная адаптация, инициатива.

Кроме того, в системе управления структурным подразделени­ем следует учитывать классическое внешнее окружение головной организации: внешнюю среду косвенного воздействия (экономи­ческое, правовое поле и др.), внешнюю среду прямого воздействия (потребители, поставщики, конкуренты, рынок).

В этой связи определяются три основных критерия управле­ния: отслеживание изменений во внешней среде косвенного воз­действия, адаптация к изменениям в собственной внешней среде (головной организации); учет происходящих процессов в среде пря­мого воздействия и управление собственной внутренней средой.

Список использованных источников:

Герчикова, И. Н.Менеджмент / И.Н. Герчикова .— 4-е изд., перераб. и доп. — Москва: Юнити-Дана, 2015 .— 510 с. — (Золотой фонд российских учебников), [Электронный ресурс], http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=114981;

Менеджмент: учебник для СПО / Ю. В. Кузнецов [и др.]; под ред. Ю. В. Кузнецова. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 448 с. — (Серия : Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-02995-6. — Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/096F68CC-ё48CA-45E9-AA44-20D175847AB6.

Управление структурным подразделением организации в сфере торговли и коммерции: учебник для студ. учреждений СПО/ Н.П.Мусалов, Е.Н. Щербакова. – М.: Издательский центр «Академия», 2014.-208с.

Код для цитирования: Скопировать