X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2018

Управление торговым предприятием включает в себя разно­образные функции менеджмента, выполняемые работниками в процессе совместной трудовой деятельности. Точное выполне­ние основных функций менеджмента является залогом эффек­тивной работы предприятия. При этом следует отметить, что четких границ между функциями менеджмента не существует. Так, например, функция планирования взаимосвязана с функцией организации, мотивации и контроля. Другими сло­вами, основные функции менеджмента находятся в тесной вза­имосвязи друг с другом и любое игнорирование или приниже­ние их роли приводит к снижению эффективности работы пред­приятия. Функции менеджмента подобны пальцам одной руки. Скоординированные действия пальцев руки позволяют челове­ку эффективно выполнять поставленную работу (писать, играть на музыкальных инструментах и т.д.).

В свою очередь, эффективное использование функций менедж­мента позволяет организовать успешную работу предприятия.

Функции менеджмента— это определенный вид деятель­ности людей по управлению предприятием. Функции характе­ризуют содержание управленческого труда, задачи, решаемые коллективом предприятия по его управлению, и классифици­руются в соответствии со сложностью процесса управления, разделением и кооперацией труда в сфере управления.

Различают общие и специальные функции менеджмента. К общим функциям относятся планирование, организация, мо­тивация и контроль.

Функция планирования.

Любой совместный труд, любые действия нуждаются в пла­нировании, которое включает в себя выбор надлежащего образа действия из будущих альтернатив. Определяются цели, к кото­рым стремится предприятие, ставятся задачи каждому подраз­делению и определяются основные пути достижения поставлен-пых целей и задач.

Планирование — это принятие решения о том, что делать, когда делать и кто будет делать. Функция планированиявклю­чает четыре основные задачи:

1) устранение неопределенности;

2) определение главных задач;

3) экономическое функционирование предприятия;

4) облегчение контроля за результатами работы предприя­тия.

Любой вид совместной деятельности должен иметь цель и задачу. Цель, например, торгового предприятия включает в себя повышение уровня и качества жизни населения, а исходя из целей предприятия устанавливаются задачи — те рубежи, к которым предприятие должно стремиться.

Основные задачи торговых предприятий — получение мак­симальной прибыли и удовлетворение потребностей населения в товарах по доступным ценам. Эти две задачи взаимоувязаны между собой.

Различают стратегическое и текущее планирование. Стратегическое планирование представляет собой гене­ральную программу действий и выявление приоритетов с целью достижения общих целей. Стратегическое планирование осно­вывается на определении миссии, цели организации, оценке внешней среды, выявлении сильных и слабых сторон организа­ции, анализе стратегических альтернатив, выборе стратегии, реализации стратегии и ее оценке.

Миссия организации — это общая цель организации, кото­рая определяет направление ее деятельности.

Цели организации определяются исходя из общей миссии организации, они должны быть достижимыми, конкретными, измеримыми во времени. Определение цели, превышающей возможности организации, заранее ставит ее в нереальную си­туацию. Установление неконкретных целей организации зара­нее предопределяет ее неуспех, так как организация не имеет четких ориентиров своей деятельности; цели организации долж­ны быть ориентированы во времени. Организация должна опре­делить, когда должен быть получен желаемый результат. Исхо­дя из этого должны быть определены долгосрочные, средне­срочные и краткосрочные цели организации.

Оценка внешней среды позволяет выявить внешние угрозы для организации и предусмотреть дополнительные меры по предотвращению непредвиденных обстоятельств.

Выявление сильных и слабых сторон организации позволя­ет определить, обладает ли фирма достаточными внутренними силами для выполнения поставленных целей и на какие слабые стороны деятельности следует обратить внимание. Выявление слабых и сильных сторон организации может быть осуществле­но при помощи SWOT-анализа.

Изучение стратегических альтернатив позволяет определить, какую стратегию выбирает организация: ограниченный рост, рост, сокращение или сочетание всех трех стратегий.

Стратегия ограниченного роста предполагает установление целей от достигнутых в предыдущем периоде с учетом инфля­ции. Стратегия роста предполагает значительное повышение уровня установления целей но сравнению с предыдущим перио­дом. Стратегия сокращения предполагает снижение уровня устанавливаемых целей по сравнению с предыдущим перио­дом. Стратегия сочетания всех альтернатив предполагает объ­единение любых из изложенных альтернатив.

После исследования стратегических альтернатив произво­дится выбор стратегии, наиболее приемлемой для организации. Выбор стратегии может осуществляться при помощи матрицы, разработанной Бостонской консультативной группой, с учетом возможностей фирмы и ее положения на рынке.

Реализация стратегии преобразует план в действие, кото­рое способствует выполнению поставленной цели организации. Реализация стратегии осуществляется на основе разработан­ной тактики, политики, а также процедур и правил, разрабо­танных фирмой.

Текущее планирование предполагает разработку текущих аланов с тем, чтобы все подчиненные имели четкое представле­ние о том, что, как и когда они должны сделать для достижения поставленных целей.

Текущее планирование осуществляется руководителями от­делов и подразделений на основе стратегических планов. Раз­личают три типа текущих планов для ежедневного контроля за торгово-технологическим процессом:

функциональные;

единовременные;

стабильные.

Функциональный план описывает действия, которые долж­ны предпринять работники в ближайшей перспективе. В каче­стве примера функционального плана торгового предприятия можно привести составление планов по маркетингу, в котором определяется, какие услуги будут оказаны покупателям, как формируется цена на товар, рекламные мероприятия и т.д.

Функциональные планы разрабатываются, как правило, на 1 -2 года и являются более подробными, чем стратегические.

Единовременные планы разрабатываются с целью контроля за выполнением действий, внедряемых однократно. Например, в торговле разрабатывается единовременный план ее развития, в котором определяются главные виды работ, делится весь про­цесс на этапы, анализируется каждый этап, распределяются обязанности и назначаются исполнители, определяются необ­ходимые ресурсы, устанавливается дата начала и завершения каждого этапа и т.д.

Стабильные планы разрабатываются с целью управления ежедневными процессами торгового предприятия, основыва­ются на основе соблюдения элементарных принципов организа­ции и выступают в форме стандартных инструкций, правил, ре­комендаций и т.д. Стабильные планы представляют собой чет­кие предписания продавцу, контролеру-кассиру и другим ра­ботникам, как поступать в конкретной ситуации.

Функция организации.

Работа торгового предприятия будет эффективна лишь в том случае, если каждый работник понимает свою роль в коллекти­ве и выполнении поставленных перед коллективом задач.

Разработка и поддержание системы ролей в торговом кол­лективе является основной функцией организации.

Функция организации имеет смысл в том случае, если она включает в себя поддающиеся проверке цели, четкую организа­цию основных областей деятельности и определенную свободу действий индивида. Функция организации заключается в созда­нии структуры ролей посредством определения видов деятель­ности, необходимых для достижения поставленных целей, груп­пировки этих видов деятельности, делегирования полномочий для выполнения определенных видов деятельности, а также обеспечения координации полномочий и информационных свя­зей по горизонтали и вертикали в организационной структуре.

Для того чтобы совместная трудовая деятельность работни­ков торгового предприятия была эффективной, необходима ор­ганизационная структура управления этим предприятием, ко­торая позволяет наладить взаимодействие работников и служб предприятия.

Организационная структура должна соответствовать постав­ленной задаче, а ее построение должно проводиться с учетом внешней среды, в которой работает торговое предприятие.

Например, организационная структура управления торго­вым предприятием может быть представлена в следующей форме (рисунок 1).

Каждое структурное подразделение и его руководитель вы­полняют строго определенный вид деятельности, устанавливае­мый должностными инструкциями. Координация работы всего предприятия осуществляется руководителями структурных под­разделений. Эффективность

 

Директор

 

 

Бухгалтерия

Планово-финансовый отдел

Коммерческий отдел

 

 

Зав.отделом

Зав.отделом

Зав.отделом

 

 

Работники отдела

Работники отдела

Работники отдела

 

Рисунок 1 -Организационная структура управления торговым предприятием

организационной структуры уп­равления будет зависеть от правильного распределения ролей.

Эффективность работы предприятия зависит от организа­ции совместной работы администрации с подчиненными и на­прямую связана с делегированием полномочий руководителя своим подчиненным. Делегирование означает передачу полно­мочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. От того, как и в какой форме осуществляется деле­гирование полномочий, во многом зависит эффективность рабо­ты предприятия.

Функция мотивации.

Функции планирования и организации позволяют руково­дителю торгового предприятия определить, что должно сделать данное предприятие, когда, как и кто должен это сделать. Вме­сте с тем и четкое планирование и рациональная организация структуры управления предприятием — это не запрограммиро­ванная машина, действующая по определенной схеме. Реализовывают планы и достигают эффективных результатов работы люди. Учитывая тот факт, что человек — это индивидуальность, у каждого существуют собственные взгляды на окружающий мир, свое отношение к труду, то возникает проблема у руково­дителя, как заставить работника добросовестно трудиться на благо коллектива и общества. В этой связи процесс управления любым торговым коллективом невозможен без функции моти­вации, так как любая выполненная работа всегда в какой-то Степени должна быть мотивирована.

Мотивация — это процесс, побуждающий человека к дея­тельности с целью достижения поставленных целей. Чтобы мотивировать деятельность человека, необходимо знать его потреб­ности, мотивы, а также стимулы, побуждающие его к действию. Потребность предполагает отсутствие или нехватку чего-то нужного для организма человека. Мотив — это побужде­ние человека к деятельности, вызванное изнутри его собствен­ными потребностями, эмоциями. Стимул (от лат. Stimulus— остроконечная палка, которой погоняли животных) — это воз­действие на человека извне с целью побуждения его к дея­тельности.

Стимулы и мотивы не всегда согласуются между собой. Че­ловек может быть заинтересован в результатах своей деятель­ности, хотя руководство его и не стимулировало. В то же время стимулы и мотивы могут сочетаться посредством оценивания результатов работы. Так как оценка производится вышестоя­щими руководителями, то, с одной стороны, это стимул, а с дру­гой — побуждение к дальнейшей работе (мотив).

Наиболее распространенными видами оценивания являются поощрительное, порицательное и замалчивающее. Поощрительная оценка труда работника мотивирует его к повышению эф­фективности работы. Порицательная оценка труда, как утверж­дают психологи, чаще всего не улучшает результативность труда. Замалчивающее оценивание, как правило, способствует дезорганизации продолжения работы.

Стимулы принято делить на экономические и социально-психологические. К экономическим стимулам в торговле мож­но отнести повышение заработной платы, установление над­бавок, выплаты премий и др. К социально-психологическим стимулам относятся формы морального поощрения, повыше­ние по службе и др.

Однако следует отметить, что четких граней между эконо­мическими и социально-психологическими стимулами не су­ществует. Так, например, повышение в должности не только увеличивает заработную плату, но и повышает социальный ста­тус работника.

Функция контроля.

Функция контроля представляет собой процесс определе­ния качества и корректировки выполненной работы по реали­зации планов организации.

Целью контроля является определение эффективности выполняемой работы и принятие необходимых мер для дости­жения планируемых результатов деятельности организации

Функция контроля заключается в выявлении слабых мест и ошибок, своевременном их исправлении и недопущении их повторения.

Процесс контроля состоит из трех этапов: установление нор­мативов, сопоставление фактических результатов с норматива­ми и корректировка отклонений от планов и нормативов.

Основные принципы контроля:

объективность;

гибкость;

экономичность;

эффективность.

Суть принципа объективности контроля состоит в оценке работы организации не с субъективных, а с объективных пози­ций. Контроль будет эффективен в том случае, если он будет проводиться на основе точных и адекватных нормативов.

Гибкость контроля — система контроля должна быть гиб­кой, так как в реальной жизни происходят непредвиденные из­менения, которые сложно предугадать и запланировать. Так, например, запланированная смета расходов торгового пред­приятия напрямую зависит от товарооборота, в то же время рост товарооборота — от факторов, которые можно прогнозировать и предугадать.

Экономичность контроля предполагает, чтобы затраты на контроль окупались. Подходы и методы контроля дают эффект только в том случае, когда они выявляют отклонения от пла­нов, не требуя дополнительных затрат.

Эффективность контроля заключается в выявлении не­поладок, определении ответственных за них и устранении не­достатков.

Различают две формы контроля: финансовый и администра­тивный контроль.

Финансовый контроль осуществляется за всеми видами работы предприятия. Административный контроль осуществляется на всех уровнях управления предприятия на основании Оценки деятельности каждого работника предприятия. Адми­нистративный контроль можно считать контролем исполнения Функциональных обязанностей.

Различают три стадии контроля: предварительный кон­троль; текущий контроль; заключительный контроль.

Предварительный контроль — это тщательный отбор ресурсов и определение развития политики фирмы с тем, чтобы предотвратить возникновение нежелательных проблем и до­стигнуть желаемого результата. Он осуществляется с целью ориентации менеджеров на возможные изменения внутренней и внешней среды организации.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в про­цессе выполнения работы. На определенном уровне он помогает обеспечить выполнение конкретных задач в соответствии с пла­нами предприятия. Текущий контроль на стратегическом уров­не позволяет менеджерам сосредоточить все внимание на ре­зультатах работы за квартал и на важнейших элементах работы предприятия с тем, чтобы можно было оперативно вносить кор­рективы в действия организации.

Заключительный контроль предназначен для концентра­ции внимания на конечных результатах работы предприятия. Он обеспечивает руководителей предприятий необходимой ин­формацией для улучшения работы всех структурных подраз­делений.

Заключительный контроль позволяет:

оценить эффективность организационной деятельности менеджеров;

использовать данные контроля как базу для оценки и воз­награждения работников;

наладить работу менеджеров в соответствии с требова­ниями.

Список использованных источников:

Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие / Д.В. Грибов. – 7-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2015. – 280 с. – (Среднее профессиональное образование);

Менеджмент в торговле: учеб.пособие / Г.А. Короленок. –Минск : БГЭУ, 2017. – 269 с.

Основы менеджмента [Электронный ресурс]: учебник/ Исаев Р.АМ.: Дашков и К, 2013. Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/24800.— ЭБС «IPRbooks».

Код для цитирования: Скопировать