VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

Лицом любого отеля выступает его персонал. Ведь на мнение посетителя о гостинице влияет не только интерьер и предлагаемое меню, но и люди, работающие в этом заведении. Самыми распространенными должностями в отеле являются консьерж, портье, горничная, метрдотель, техник, охранник, повар, официант, менеджер отеля и т.д. В крупных гостиницах используют, также, услуги медиков, аниматоров, массажистов, крупье и т.д. Престижные отели нанимают в свой штат специалиста по связям с общественностью и PR-менеджера.

Отельный бизнес представляет собой самостоятельную отрасль туристической индустрии. Поэтому во всем мире обучению персонала придают огромное значение. Во многих современных университетах созданы специальные кафедры по подготовке кадров для гостиниц. Школы для обучения отельному бизнесу создаются, также, при крупных сетях отелей. Помимо этого, создано большое количество заочных программ, позволяющих ознакомиться с какой-либо профессией из сферы гостиничного бизнеса и освоить необходимые для нее навыки.

Количество занятого в работе отеля персонала во многом зависит от уровня самой гостиницы. Всемирная туристическая организация рекомендует использовать для обслуживания десяти номеров в трехзвездочном отеле восемь человек персонала, в четырехзвездочном – двенадцать, а в пятизвездочном – двадцать.

Основными качествами персонала отельного бизнеса называют стрессоустойчивость, пунктуальность, владение иностранными языками, внимание к деталям. Требования эти универсальны для всех работников гостиницы, от горничной, до управляющего.

Таким образом, следует отметить довольно требовательное отношение владельцев отелей к профессиональному уровню персонала, что и не удивительно, ввиду ответственности, которая на него возлагается. Многие отельеры с целью мотивации и повышения эффективности труда персонала вводят различные системы стимулирования.

В гостиничном бизнесе особенности системы стимулирования зависят от ряда факторов:

• принадлежности предприятия к предпринимательской сети (гостиничные и туристские сети разрабатывают общие программы, например, в компенсационный пакет сотрудников гостиницы, входящей в гостиничную сеть, может входить предоставление скидки на проживание в других отелях этой сети);

• конъюнктуры рынка труда (на современном рынке труда спрос на отдельные категории специалистов в индустрии туризма превышает предложение, а потому такие квалифицированные сотрудники при выборе места работы ориентируются на сложившийся на рынке уровень зарплат и состав социального пакета);

• особенностей деятельности отдельных сотрудников (например, шеф-повар многих крупных гостиниц должен быть всегда доступен по телефону, а потому ему оплачивается мобильная связь) [1, с.66].

Для того, чтобы выяснить возможные варианты оптимизации персонала, необходимо для начала оценить качественное и количественное состояние трудового коллектива. В кадровом менеджменте выделяют несколько групп показателей работы: показатели затрат на персонал в целом по гостинице (финансовые показатели); показатели результативности работы с персоналом в гостинице; показатели по отдельным направлениям деятельности службы персонала [2, с.233].

Таблица 1 – Система показателей состояния трудового коллектива

Группы показателей	Названия показателей
Показатели структуры персонала	средний возраст сотрудников; образовательный уровень; средний стаж работы в отрасли; средний стаж работы в данной гостинице.
Показатели затрат на персонал в целом по гостинице (финансовые показатели)	доля затрат на персонал в объеме реализации услуг (в себестоимости); доля фонда оплаты труда в объеме реализации услуг (в себестоимости); отношение фонда оплаты труда к затратам на персонал.
Показатели результативности работы персонала гостиницы	производительность труда одного сотрудника (объем реализации на одного сотрудника); прибыль на одного сотрудника.
Подбор персонала	доля вакансий, закрытых внешними кандидатами; доля вакансий, закрытых за счет внутренних переводов; среднее время закрытия вакансии;
Адаптация персонала	доля сотрудников, не прошедших испытательный срок; доля новых сотрудников, уволившихся (уволенных) в течение первого года работы в гостинице.
Развитие и обучение персонала	доля сотрудников, прошедших обучение; доля затрат на обучение в общем объеме затрат на персонал; количество часов обучения в расчет на одного сотрудника; затраты на обучение одного сотрудника.
Оплата труда и стимулирование	среднегодовая заработная плата одного сотрудника; доля затрат на социальный (компенсационный) пакет в общем объеме затрат на персонал; соотношение среднегодовой заработной платы (дохода) одного сотрудника к уровню в среднем по отрасли (региону).

Перечисленные показатели могут быть уменьшены или более детализированы. Именно они позволят выявить уровень успешности проводимой кадровой политики и выявить дальнейшие направления ее развития.

Важнейшим средством целевого развития персонала является профессиональное обучение, представляющее собой процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Формально профессиональное целевое развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть условным, поскольку они служат одной цели – подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач [3, с.157].

Рисунок 1 – Схема совершенствования кадровой политики гостиничного комплекса с целью развития персонала

Таким образом, использование передового опыта зарубежных и отечественных гостиничных комплексов в области стимулирования персонала позволит усовершенствовать сложившуюся на предприятиях систему менеджмента и повысить статус гостиницы как привлекательного работодателя.

Список использованных источников:

1. Зайцева Н.А.Особенности стимулирования персонала в гостиницах: российский и зарубежный опыт // Сервис в России и за рубежом. – 2013. – №7. – С.64-71.

2. Мысова О.С. Специфика управления персоналом как подсистемы гостиничного менеджмента // Вестник КемГУ. – 2015. – №1-4 (61). – С.230-234.

3. Селюков М.В., Рогова А.В. Целевое развитие персонала как фактор успешной деятельности организаций в сфере гостеприимства // Современные проблемы науки и образования. – 2012. – №4. – С.154-164.



Код для цитирования: Скопировать