VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

Сегодня внедрение инновационных технологий является неотъемлемой частью не только повышения уровня конкурентоспособности предприятия, но и частью формирования эффективных и долговременных клиентских отношений, которые в свою очередь обеспечивают доходность компании [1].

В настоящее время львиная доля руководителей компаний начали понимать, что проблему «выживания» на рынке уже не решить одной оптимизацией. Особенно это заметно в сфере услуг, где компании зависят не столько от качества самих продуктов или услуг, сколько от совершенства механизмов взаимодействия компании со своими клиентами [2].

В сложившейся ситуации особенно актуально точное планирование, активная работа с имеющимися клиентами и их удержание. Не имея единой выверенной базы с данными о клиентах, компания теряет существенные средства из-за недостаточно эффективной работы отделов маркетинга, продаж и обслуживания [2].

Главная роль в развитии компаний в настоящее время отводится именно для менеджеров по продажам. Менеджеры по продажам работают с клиентами компании и нарабатывают клиентскую базу. Наработанная клиентская база принадлежит менеджерам, а не компании, и после ухода менеджера компания теряет важных для себя клиентов. Решение этой проблемы видится во внедрении в менеджмент компании новых инновационных продуктов, таких как CRM-системы. CRM-деловая стратегия привлечения (выбора) и управления клиентами, нацеленная на оптимизацию их ценности в долгосрочной перспективе. CRM предполагает наличие в организации философии и культуры, ориентированных на клиента, направленных на эффективность работы в области маркетинга, продаж и сервисного обслуживания [3].

CRM-приложения делают возможным эффективное управление взаимоотношениями с клиентами при условии, что предприятие имеет правильные цели, стратегию и культуру. CRM - это подход к управлению, модель, которая помещает клиента в центр бизнес-процессов и методов работы компании. CRM предоставляет самую современную технологию, объединённую со стратегическим планированием, методами маркетинга, организационными и техническими средствами. Если клиентская база компании широка, то без мощного программного обеспечения и серверов управлять отношениями с клиентами трудно.

Методологии внедрения информационных систем являются источником информации для разработки иерархической структуры проекта внедрения и иерархической структуры работ проекта.

Состав работ (процессов) и последовательность их исполнения в значительной мере определяются целями проекта внедрения, используемым программным обеспечением, особенностями автоматизируемой сферы деятельности, организационной структурой объекта автоматизации, принятой у разработчика организацией работы и пр.

Особенности отдельных методологий внедрения: их цели, предусмотренные этапы, состав и взаимосвязи работ представлены в таблице 1 [4].

Разработчик

Microsoft

Oracle

Методология

OneMethodology

MBS Partner Methodology

SureStep

Application Implementation Method (AIM)

Цель методологии

Удовлетворение требований, сформулированных заказчиком.

Управления предприятием, обеспечивающее достижение его целей.

Детальное описание выполняемых в ходе задач, с указанием их последовательностей и ролей проектной группы

Этапы внедрения

1. Подготовка проекта

2. Анализ

3. Дизайн

4. Разработка и тестирование

5. Развертывание

6. Опытная эксплуатация

1. Диагностика

2. Анализ

3. Дизайн

4. Разработка и тестирование

5. Развертывание

6. Начальное сопровождение

1. Рамки внедрения

2. Модель

3. Конфигурирование

4. Запуск в эксплуатацию

5. Развитие

1. Определение

2. Анализ операций

3. Дизайн решения

4. Разработка

5. Переход

6. Эксплуатация

Цели этапов

1. Разработать проектную документацию.

Сформировать команду проекта

2. Подготовить команду проекта.

Разработать функциональные требования к системе

3. Разработать технические требования к системе.

Разработать принципы реализации требований

4. Создать программный продукт

Проверить работоспособность продукта

5. Установить систему у Заказчика

6. Запустить систему в эксплуатацию.

Осуществить сдачу-приемку проекта

1. Анализ и описание бизнес-процессов.

Выявление основных потребностей бизнеса.

2. Организация проекта. Детальное обследование и описание предприятия заказчика.

3. Описание создаваемого решения, детальное проектирование модификаций и доработок функциональности.

4. Реализация и первичное тестирование модификаций и доработок функциональности.

5. Подготовка и настройка рабочей системы.

Разработка пользовательской документации.

Планирование и запуск в рабочую эксплуатацию. Сдача-приемка проекта

6. Сопровождение функционирования системы в режиме рабочей эксплуатации.

Устранение выявленных несоответствий.

1. Определение целей и рамок проекта

2. Проектирование будущей системы и будущих бизнес-процессов

3. Выполнение пилотного проекта и развертывание системы

4. Запуск системы в опытную эксплуатацию

5. Оптимизация, совершенствование системы

1. Сформулированы совокупные бизнес-требования заказчика.

2. Зафиксированы будущие бизнес-процессы и определено, как они будут реализованы с помощью Oracle E-Business Suite; установлено, какие бизнес-требования не могут быть удовлетворены с помощью стандартной функциональности и какая дополнительная разработка необходима

3. Получены детальные спецификации для дополнительной разработки

4. Завершены все дополнительные разработки, проведены приемочные тесты, разработана пользовательская документация для эксплуатации решения.

5. Завершено обучение конечных пользователей, проведена конвертация данных, система введена в эксплуатацию

6. обеспечение поддержки Заказчика в работе с системой; устранение выявленных недостатков в работе системы

Рекомендованные сроки внедрения проекта

3 месяца

4 месяца

4 месяца

6 месяцев

Практически все представленные выше методологии преимущественно направлены на внедрение крупных проектов. Следует учитывать, что в «чистом» виде эти методологии используются весьма редко. Обычно на их основе компаниями создаются свои внутренние, корпоративные методики, которые концентрируют опыт и особенности работы компании [4].

Основой для внедрения 1С: CRM ПРОФ в ООО «СЛЭК» будет являться методология внедрения On Target компании Microsoft. Выбор сделан исходя из ограниченного временного промежутка, предоставленного заказчиком.

Методология OneMethodologyразработана компаниейPeopleSoft (теперь входящей в состав Oracle) для внедрения информационных систем линейки J.D. Edwards.

Методология направлена на достижение следующих целей:

• Обеспечить согласованность иерархии целей и задач проекта, его временных границ и ожидаемых результатов.

• Определить требования к проектным командам с обеих сторон, а также порядок их взаимодействия.

• Учесть приоритетность проводимых работ и разделение рисков/ ответственности с фиксацией ролей Исполнителя и Заказчика.

• Обеспечить реализацию требований к системе согласно составу задач и описанию бизнес-процедур.

• Обеспечить безболезненный переход к работе в новом информационном окружении [5].

Далее необходимо выбрать средство автоматизации управлением проекта внедрения.

Сегодня на российском рынке автоматизированных систем управления проектами (АСУП) наиболее активны несколько игроков. Лидер мирового рынка программного обеспечения (ПО) данного класса — Primavera Systems, компания Microsoft со своим пакетом Project 2010 и отечественный разработчик Spider Project Management Technologies, продукт которого отражает локальную специфику [5].

В таблице 2 приведен сравнительный анализ функционала описанных выше средств автоматизации управления проектами внедрения. Выбор критериев оценки обоснован компанией Gartner [6].

Таблица 2 – Сравнительный анализ средств автоматизации управления проектом

Критерии оценки

Microsoft Project

Primavera

Spider

Планирование проекта

Интерактивный самоучитель

Да

Нет

Нет

Трудоемкость разработки структур работ

Низкая

Высокая

Низкая

Более чем 1 связь между работами

Нет

Да

Нет

Структуры ресурсов

Да

Да

Да

Мастера предоставления и оптизации ресурсов для проекта

Да

Нет

Нет

Профили загрузки

Да

Да

Нет

Разделяемые пулы

(Управление ресурсами проектного подразделения в целом)

Да

Да

Нет

Управление портфелями проектов

Да

Да

Нет

Планирование затрат

Да

Да

Да

Сверхурочные затраты

Да

Да

Нет

Оценка влияния рисков через имитационное моделирование

Да

Да

Нет

Анализ вероятности окончания проекта по условиям

Нет

Нет

Да

Интерактивная оптимизация планов проекта

Да

Да

Нет

Автоматическая оптимизация без интерактивности

Да

Да

Да

Отслеживание и управление проектом

План/фактный анализ

Да

Да

Да

Профессиональная проектная статистика на базе промышленного OLAP-сервера

Да

Нет

Нет

Автоматический запрос о статусе работе исполнителям

Да

Да

Нет

Информирование о статусе работ топ-менджеров

Да

Да

Нет

Коллективная работа

Работа на основе промышленной СУБД (SQL Server)

Да

Да

Нет

Web-доступ к проектной информации

Да

Да

Нет

Взаимодействие с исполнителями

Да

Да

Нет

Средства для информирования высшего управленческого звена

Да

Да

Нет

Отслеживание запросов по контролю качества

Да

Нет

Нет

Поддержка высшего руководства

Средства для информирования высшего управленческого звена

Да

Да

Нет

Средства для принятия стратегических решений

топ-менеджерами

Да

Да

Нет

Оценки применимости

Оптимальное сочетание цена/качество

Да

Нет

Нет

Сеть внедренцев

Широкая

Узкая

Узкая

Консалтинговая поддержка

Широкая

Узкая

Узкая

"Сегмент успеха"

Лидерство в малых и средних компаниях

Ниша: решения свыше 350 раб. Мест

Компании с советскими методиками управления

Сравнительный анализ АС управления проектами, произведенный в таблице 2, показал, что менее функционально развитой является Spider. Однако для выбора АС управления проектом внедрения качественного анализа недостаточно. Необходимо провести многокритериальный анализ с учетом важности функциональных возможностей управления проектом.

Исходя из данных предоставленных аналитиками компании Gartner, были сформированы критерии и их весомость для сравнения АС управлению проектами.

Далее проведем многокритериальную оценку систем-аналогов по методу «Идеальной точки» (таблица 3).

Показатели	Анализируемая автоматизированная система								Условный эталонный проект	Весовые показатели
	Microsoft Project			Primavera	Spider
	Баллы	Стандартизованные показатели	Баллы		Стандартизованные показатели	Баллы	Стандартизованные показатели
Функциональность	8	1,000	6		0,875	4	0,625	8		0,1
Надежность и стабильность	9	0,667	6		0,778	2	0,889	9		0,1
Стоимость	7	0,750	6		0,500	5	0,625	7		0,1
Удобство использования	7	0,900	9		0,900	7	0,700	9		0,1
Планирование проекта	8	1,000	8		1,000	7	0,875	8		0,1
Отслеживание и управление проектом	8	0,889	8		0,889	8	0,889	8		0,1
Поддержка высшего руководства	8	0,889	8		0,889	7	0,778	8		0,1
Применимость к малым и средним компаниям	9	0,900	8		0,600	2	1,000	9		0,1
Перспективы развития программного продукта	8	1,000	8		1,000	8	1,000	8		0,04
Качество технической поддержки	8	0,889	8		0,889	7	0,889	8		0,06
Наличие (отсутствие) русской локализации	9	0,889	9		1,000	7	1,000	9		0,1
Рейтинговая оценка	0,126			0,250	0,624					Итого	1,00
Рейтинговое место	1			2	3

Для более наглядного результата анализа построим лепестковые диаграммы отражающие показатели (рисунок 1).

Рисунок 1 – Лепестковые диаграммы оценки функциональности АС управления проектами

В результате проведенного анализа и опираясь на оценки экспертов можно сделать вывод, что наиболее целесообразно в нашем случае использовать Microsoft Project. Кроме того данная АС управления проектами уже имеется в ВолГАУ и входит в бесплатную подписку MSDN, которая по желанию предоставляется студентам для использования на домашнем компьютере.

Далее рассмотрим создание проекта внедрения в программной среде MS Project. Для создания списка задач и взаимосвязей проекта, опираемся на WBS - структуру проекта (рис. 2) и, в результате, получается структурированный список, в который сразу же можно вносить плановые сроки на реализацию задач, дополнительные сведения о задачах, определять риски проекта и добавлять документы в проект (рис. 3) [6].

Рисунок 2 – WBS – структура проекта.

Рисунок 3 – Взаимосвязи задач проекта

Далее осуществляется назначение задачам ресурсов (рис. 4). Назначение ресурса осуществляется для каждой простой задачи. После назначения очередного ресурса (с указанием его стоимости и объема) выполняется автоматический пересчет стоимости проекта, благодаря чему очень легко получить сравнительную оценку различных вариантов назначений. Для вех и суммарных задач ресурсы не назначаются.

Рисунок 4 – Лист ресурсов

Для отслеживания хода выполнения задач и задания очередности выполнения задач используется диаграмма Гантта (рис. 5), в которой можно задать три типа связи задач:

• окончание-начало (ОН) – наиболее распространенный тип, при котором текущая задача не может начаться раньше, чем завершена предыдущая;

• начало-начало (НН) – обозначает зависимость, при которой текущая задача не может начаться до тех пор, пока не началась предыдущая;

• окончание-окончание (ОО) – зависимость, при которой текущая задача не может быть закончена до тех пор, пока не завершена предыдущая;

• начало-окончание (НО) – зависимость, при которой текущая задача не может закончиться, пока не началась предыдущая [2, 7, 8, 9].

Рисунок 5 – Диаграмма Гантта с отслеживанием

Далее отразим затраты на внедрение и модификацию системы. Используем для этого модуль WBS Chart (рис. 6).

Рисунок 6 – Затраты на внедрение и модификацию

В данной статье была разработана последовательность этапов реализации проекта автоматизации управления процессом внедрения CRM - системы, произведена их детализация с помощью построения WBS - структуры.

Изучив методологии внедрения программных продуктов была выбрана методология Microsoft OneMethodology.

Произведя многокритериальный и многофакторный анализы, была выбрана автоматизированная система управления проектами. Разработан проект внедрения с помощью выбранной автоматизированной системы управления проектами

Список используемых источников

1. eGroupWare - Управление проектами //[Электронный ресурс] URL: http://www.egroupware.ru

2. Microsoft Office Project 2010 – Информация по продукту// http://desten.ru/dn/export/sites/desten/general/microsoft/office_project_2010.html

3. Оценки аналитиков компании Gartner//[Электронный ресурс] URL: http://www.gartner.com/technology/home.jsp

4. Годин В.В., Корнеев И.К. Управление информационными ресурсами. — М.: Инфра, 1999. — 432 с.

5. Дятко К. В. Управление проектами как инструмент организационного развития// [Электронный ресурс] URL: http://www.ibt.atlantm.com/default.aspx?a=bib&id=90

6. Землянский А.А. Информационные технологии в экономике /. - М.: КолосС, 2004. - 336 с.

7. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд./ Ж.-Ж. Ламбен, Р. Чумпитас, И. Шулинг. // Пер. с англ. Под ред. В. Б. Колчанова. – СПБ.: Питер, 2012

8. CRM и бизнес //[Электронный ресурс] http://crm-business.livejournal.com/772.html

9. Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н.Л. Управление внедрением информационных систем – М. 2008, 258 с.

Код для цитирования: Скопировать