VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

Деятельность каждого экономического субъекта представляет собой, в первую очередь, деятельность персонала, работающего в этом экономическом субъекте. Персонал – неотъемлемая часть любой организации. Следовательно, руководство экономического субъекта должно принимать во внимание риски, непосредственно связанные с персоналом. Эти риски называют кадровыми рисками. Этим объясняется актуальность темы данной работы.

В работе была рассмотрена классификация кадровых рисков, рассмотрены методы оценки рисков, а также сформулированы этапы процесса управления кадровыми рисками.

Управление кадровыми рисками особенно важно на малом предприятии потому, что крупные компании имеют больше возможностей по управлению рисками, в то время как малым предприятиям сложнее осуществлять мероприятия по минимизации рисков.

Словарь управления персоналом определяет кадровые риски как потенциальные потери или угрозы, связанные с собственным персоналом предприятия. Кадровые риски можно разделить на количественные и качественные. Количественные связаны с недостатком или избытком кадров у экономического субъекта. Реализация этих рисков связана либо с увеличением затрат на заработную плату персонала, либо с невыполнением производственных норм и несоблюдением условий для нормального функционирования персонала организации, что, в свою очередь, ведет к моральному неудовлетворению персонала организации и накладывает отпечаток на деятельность организации в целом. Как правило, руководство малых предприятий всячески старается сократить численность персонала, с той целью, чтобы снизить расходы на зарплату. Но нужно также учитывать необходимость создания условий для отдыха персонала. Это вызывает сложности еще и потому, что малые предприятия, а особенно микропредприятия имеют столь малочисленный штат работников, что сокращения еще одного работника ведет к увеличению нагрузки для всех остальных сотрудников организации. Отсюда следует либо увеличение продолжительности рабочего времени, либо работа сверхурочно, что негативно сказывается на эмоциональном и физическом состоянии работников организации и ведет к снижению производительности труда организации в целом и к стрессам сотрудников.

Качественные риски связаны с несоответствием характеристик фактически имеющегося в организации персонала с теми требованиями, которые организация устанавливает для своих работников. Реализация этих рисков может привести либо к дополнительным затратам организации на переподготовку или переобучение уже набранного персонала, либо к дополнительным затратам на подбор подходящего организации персонала, либо, в худшем случае, к проблемам в деятельности экономического субъекта, вызванным некомпетентностью персонала.

Качественные риски начинают действовать уже при отборе сотрудников организации. При отборе руководство организации должно наметить для себя, каким требованиям должен соответствовать данный работник. Среди этих требований можно выделить следующие:

- уровень образования;

- опыт работы;

- отзывы с предыдущих мест работы;

- медицинские характеристики;

- психологические характеристики;

- социальный статус;

- возраст;

- и др.

Выделяют также такую категорию как риски нелояльности персонала. Эти риски проявляются в том, что руководители организаций слишком доверяют своему персоналу, что может привести к разглашению сотрудниками некой конфиденциальной информации об организации, способствовать разглашению секретов производства, а также может привести к хищениям и прочим негативным последствиям.

Также выделяют следующую классификацию кадровых рисков:

- риски, связанные непосредственно с персоналом (смерть, выход на пенсию, нетрудоспособность и др.);

- риски, вызванные поведением персонала (утечка информации, травмы на производстве, ошибки, аварии и др.).

Еще одна классификация рисков позволяет выделить следующие виды:

- риски, связанные с наймом работника в организацию (отбор работника, соответствующего требованиям организации);

- риски, возникающие при осуществлении работника своей деятельности в организации (аварии, хищения, ошибки);

- риски, возникающие после увольнения работника из организации (переход секретов производства к конкурентам и др.).

Можно привести и другую классификацию рисков:

Рисунок 1 – Классификация кадровых рисков

Возникает вопрос, каким образом определить, насколько тот или иной нанимающийся готов к выполнению определенных обязанностей. Для этого можно проводить собеседования, позволяющие руководству организации составить некий психологический портрет потенциального работника. Но здесь также важна личность того, кто проводит собеседование, его наблюдательность, опыт, эмоциональный настрой в момент собеседования. Все эти факторы могут напрямую повлиять на решение лица, проводящего собеседование о приеме потенциального работника на работу.

Другим методом отбора является испытание. Работник решает ту или иную задачу, а руководство организации оценивает, насколько работник справляется с этой задачей, как ведет себя в процессе решения, какие методы применяет.

Также для отбора сотрудника прибегают к услугам центров оценки. Потенциальный работник может представить себя в роли руководителя организации, исполнить определенную роль, а также пройти некоторые тесты, результаты которых покажут уровень образования и уровень интеллекта работника.

Контроль над кадровыми рисками особенно важен для малых предприятий. Крупные компании, как правило, имеют возможность создавать специальные службы, специализирующиеся в области риск-менеджмента. При этом подобные компании могут позволить себе пользоваться услугами высококвалифицированных специалистов, которые возьмут на себя ответственность по решению проблем в области риск-менеджмента, в том числе, кадровых рисков. На малом предприятии дело обстоит иначе. Многое определяется, в первую очередь, менталитетом руководителей малого предприятия. Часто руководство просто не заинтересовано в исследовании и сокращении различных видов рисков. Причем это обусловлено в том числе территориальным фактором. Логично предположить, что в столице и в провинции предприниматели организуют бизнес по-разному, основываясь не только на собственных представлениях о том, каким должен быть бизнес, но и на примерах партнеров, конкурентов и других контрагентов. Таким образом, руководство экономического субъекта может не просто не быть заинтересовано в анализе рисков, но и не осознавать необходимость этого анализа.

Кроме того, организации часто стремятся свести кадровый риск к нулю, полностью устранить его. Хотя специалисты все чаще говорят о том, что полное отсутствие рисков также опасно для экономического субъекта. Нужно определить тот уровень риска, который скорее необходим для устойчивой работы организации, чем опасен, и поддерживать его. Чтобы определиться с тем, какое воздействие нужно оказывать на те или иные риски, нужно предварительно соотнести риски в целом и непосредственно кадровые риски. Представим взаимосвязь между методами воздействия на риски в общем и методами воздействия на кадровые риски в виде схемы.

Рисунок 2 – Адаптация общих методов воздействия на риски применительно к кадровым рискам

Выделяют два подхода к управлению кадровыми рисками. Первый – профилактический – нацелен на устранение рисков до того, как они выйдут на стадию кризисного развития. Второй подход – реагирующий – нацелен на устранение негативных последствий рисков.

Управление кадровыми рисками включает в себя, в первую очередь, поиск и идентификацию кадровых рисков. Основное правило риск-менеджмента устанавливает необходимость полного понимания рисков, понимания их сущности, источников, последствий. Выявление рисков нужно начинать с наиболее опасных, то есть наиболее вероятных и более дорогостоящих для организации. Затем следует переходить к выявлению менее вероятных и менее затратных рисков. При этом поиск рисков не должен превращаться в тотальный контроль над деятельностью сотрудников организации. Например, стараясь избежать ошибок в деятельности работника, руководство организации может свести на нет все его попытки проявить инициативу, участвовать в чем-то новом, делать какие-либо творческие предложения руководству организации. А отсюда вытекает как моральная неудовлетворенность работника, так и ухудшение психологического климата в трудовом коллективе, когда каждый сотрудник знает, что все его действия находятся под контролем руководства. Кроме того, риск возникает уже при приеме работника в организацию. Работник может не до конца понять цели и задачи организации, недооценить значимость собственной деятельности в организации или не получить необходимую информацию о своих должностных обязанностях и их выполнении. Но тут возникает еще одна проблема, а именно, каким конкретно образом следует выявлять и идентифицировать риски. Так как речь идет о малом предприятии, то чаще на практике руководству организации легче принять решение о том, чтобы поменять персонал, чем искать проблемы в уже имеющемся. Выявление кадровых рисков осуществляется с помощью различных психологических методов, что стоит довольно дорого. Можно предположить, что руководство организации скорее откажется от услуг одного или нескольких работников, заменит их другими, чем вложит дополнительные средства в выявление и анализ проблем, связанных с конкретным сотрудником. Можно рассмотреть несколько причин появления в организации так называемого проблемного сотрудника. Одной из них является текучесть персонала. Сотрудники организации не могут полностью осознать и оценить все цели организации, что может привести к халатному, поверхностному отношению сотрудников к работе.

В качестве примера можно привести японский подход к управлению персоналом. Он основан на том, что организации предпочитают долгосрочный наем работников, их медленное, но гарантированное продвижение по службе, а также отождествление работника с организацией, подчинение личных интересов групповым. В подобном коллективе все сотрудники четко осознают свою роль и значимость, с должным усердием относятся к выполнению своих служебных обязанностей.

Другой причиной появления в организации проблемного сотрудника может служить экономия средств на оплату труда. В таком случае работник организации недостаточно мотивирован; это может привести к тому, что высококвалифицированные работники будут уходить из организации в поисках более высокооплачиваемой работы, а их место будут занимать менее квалифицированные работники, что может привести к снижению эффективности работы организации в целом.

Еще одной из причин возникновения проблемного сотрудника может служить поверхностное отношение к отбору персонала при приеме на работу. Часто рассматриваются только анкетные данные нанимаемого, не практикуются рекомендации предыдущих работодателей, оценка личностных качеств и образа жизни нанимаемого.

Вслед за поиском и идентификацией рисков идет этап формализации кадровых рисков, то есть рассчитываются и оцениваются количественные характеристики рисков. Для этого организации могут применять различные процедуры и методы.

Во-первых, следует ранжировать риски в зависимости от вероятности возникновения и ожидаемых последствий. Организация может использовать шкалу «вероятность – последствия», чтобы наглядно представить риск. Также для анализа рисков организация может использовать матрицу кадровых рисков, представленную в таблице 1.

Таблица 1 – Матрица кадровых рисков

	Вероятность
Последствия	высокая	низкая
значительные	A
незначительные	C	D

Если риск относится к группе А, то он требует немедленного воздействия со стороны управленческого персонала организации, так как с большой вероятностью может привести к негативным последствиям. Если риск находится в числе рисков группы B, то организация должна разработать мероприятия по управлению этим риском, так как в состоянии неопределенности внешней среды нельзя точно определить, что может спровоцировать рост вероятности этого риска и наступления нежелательных последствий этого риска. Если риск относится к группе рисков C, то организация учитывает наличие этого риска. Хотя он не может привести к значительным последствиям, но организация должна контролировать его, чтобы добиться стабильности в своей деятельности. Риски, относящиеся к группе D, маловероятны и не могут привести к значительным последствиям, но организации следует их периодически пересматривать, чтобы получать как можно больше информации и не допускать потери контроля над риском. Это важно в связи с тем, как упоминалось выше, что внешняя среда изменчива, и зачастую организация должна принимать во внимание все возможные риски, чтобы не допустить их реализации. Составление матрицы кадровых рисков является наименее затратным способом формализации рисков и позволяет руководству организации оценить возможные риски и спланировать собственные действия по их нейтрализации.

В качестве альтернативы матрице рисков можно предложить использование метода картографирования. С помощью карты рисков можно графически изобразить все возможные риски, обозначить вероятность их возникновения, а также границы толерантности к риску. На рисунке 3 представлена карта рисков.

Рисунок 3 – Карта рисков

Риск считается допустимым, если вероятность его воздействия от 0 до 0,35, а величина потерь при этом не превышает 25%. Риск считается средним (критическим), если вероятность его воздействия от 0,36 до 0,7, величина возможных потерь от 26 до 50%. В случае если вероятность наступления риска больше 0,71 и уровень потерь выше 51%, то риск считается недопустимым.

Планирование противодействия и нейтрализации кадровых рисков является третьим этапом управления кадровыми рисками. На этом этапе организация может выбрать наиболее приемлемую для себя стратегию поведения. Это либо исследование рисков, получение дополнительной информации, связанной с риском, изучение внешней среды, изучение характеристик риска; либо избежание риска, то есть отказ от наиболее рисковых действий и операций и замена их другими, менее рисковыми; либо принятие риска, то есть готовность оставить все таким, как есть; либо управление риском, то есть готовность предпринять меры по уменьшению последствий риска или снижению вероятности наступления рискового события. В этом случае составляется план действий по управлению риском. В этот план действий входит формулировка риска, определение его последствий, описание стратегии управления риском, последовательность действий по реализации этой стратегии, определение лиц, ответственных за реализацию этой стратегии управления риском, разработка запасной стратегии на тот случай, если первоначальная стратегия окажется неэффективоной.

И, наконец, последним этапом управления кадровыми рисками на малом предприятии является контроль и мониторинг эффективности управления кадровыми рисками. При этом контроль над кадровыми рисками целесообразно подразделять на три группы, а именно: контроль над ожидаемыми рисками, контроль над реализуемыми рисками и контроль над состоявшимися рисками.

Подводя итог, можно сказать, что кадровые риски, как и любые другие риски, могут представлять серьезную опасность для организации. Поэтому руководство организации, в том числе малого предприятия, не должно их недооценивать. Управление кадровыми рисками способствует нормализации отношений между работниками организации, а в особенности, между работниками и руководством организации; формирует заинтересованность работников в длительном пребывании в составе персонала организации; дает некие гарантии эффективного функционирования организации; обеспечивает руководство организации необходимой информацией об уровне риска, характерного для организации. Таким образом, осуществляя управление кадровыми рисками, руководство организации может быть более уверено в возможном успехе организации.

Код для цитирования: Скопировать