VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

ВВЕДЕНИЕ

Одним из ключевых факторов достижения компанией поставленной цели является правильно спроектированная система управления персоналом.

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом и включает процессы подбора и найма, адаптации, развития и обучения, мотивации, оценки, аттестации и др. От того насколько эффективно осуществляются данные процессы зависит эффективность системы управления персоналом и, следовательно, достижение компанией поставленных целей.

Актуальность и важность темы заключается в том, что в свете быстроменяющихся условий внешней и внутренней среды компаниям необходимо постоянно совершенствовать систему управления персоналом.

Процесс совершенствования включает в себя этапы: анализ существующей системы УП, определение недостатков существующей системы УП, разработка и реализация мероприятий по устранению выявленных недостатков (совершенствованию системы УП).

Целью выпускной квалификационной работы является совершенствование системы управления персоналом в организации на примере ООО «Бэйсин ПромСервис».

Для достижения поставленной цели в работе определены следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты совершенствования системы управления персоналом;

- провести анализ существующей системы управления персоналом в компании;

- предложить мероприятия по устранению выявленных недостатков и совершенствованию УП.

Объектом исследования является ООО «Бэйсин ПромСервис». Компания занимается аутсорсингом закупок специализированного оборудования для предприятий нефтегазовой отрасли.

Предметом исследования является система управления персоналом ООО «Бэйсин ПромСервис».

Структура выпускной квалификационной работы определена задачами исследования. Она состоит из введения, пяти глав, заключения, списка использованной литературы.

В теоретической части рассмотрены определения и основные понятия совершенствования системы управления персоналом. Определена ее значимость в достижении целей компании и необходимость постоянного совершенствования. В связи с этим в теоретической части также рассмотрены методы совершенствования системы управления персоналом.

В аналитической части ВКР рассмотрена характеристика ООО «Бэйсин ПромСервис», описаны основные показатели персонала. Проанализирована существующая система управления персоналом, выявлены недостатки такой системы:

-несовершенная система подбора и найма;

-неэффективная система материальной мотивации;

-слабая корпоративная культура.

В проектной части разработаны предложения по совершенствованию данных процессов, а именно предложена новая схема осуществления процесса подбора и найма, разработана система материальной мотивации менеджеров по продажам на основе KPI, предложены мероприятия по укреплению корпоративной культуры, формированию командного духа.

Рассчитана эффективность предлагаемых мероприятий.

В технологической части описан алгоритм процесса совершенствования системы управления персоналом.

В части безопасности жизнедеятельности описано рабочее место менеджера по продажам, выявлены опасные и вредные факторы, влияющие на него во время работы. Для снижения воздействия оказываемых вредных факторов предложены специальные меры. Спроектировано искусственное освещение в кабинете менеджера по продажам и рассчитан уровень шума, воздействующий на сотрудника в течение рабочего дня.

1. 1 Теоретические основы системы управления персоналом (УП)
2. 1.1 Определение и основные понятия системы управления персоналом

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Система управления персоналом – это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объектами системы управления персоналом являются:

- работники;

- рабочие группы;

- трудовой коллектив.

Субъектами системы управления персоналом являются:

- функциональный управленческий персонал;

- линейный управленческий персонал;

Управление персоналом преследует цели:

- помощь фирме в достижении общих целей;

-эффективное использование мастерства и возможностей работников;

-обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

-стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме.

Схема взаимодействия субъектов и объектов УП представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Схема взаимодействия элементов УП

Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой - какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом. В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве. Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

- personnel administration – управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия);

- personnel management – руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности);

- personnel relations – управление кадрами и т.д.

Как часто бывает, при попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне, задачах, формах проявления и т.д. Так, говоря об управлении трудовыми ресурсами, имеют в виду часть населения, относящуюся к данной категории, которая подвергается планомерному воздействию и регулированию со стороны общества на стадии формирования, распределения и использования в территориальном разрезе.

Понятие "управление трудом" относится, чаще всего, к определенной территории или предприятию и охватывает вопросы эффективного использования задействованной рабочей силы, т.е. мероприятия по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим прогрессом (повышение вооруженности труда и, следовательно, его производительности, снижение потребности в рабочей силе), со сберегающей политикой (активное использование имеющихся резервов роста производительности труда, воздействие на те или иные факторы рационального использования рабочего времени, формирования и использования трудового потенциала и т.д.). Понятие "управление трудом" является составной частью более широкого понятия - "экономика труда".

Большой интерес представляет понятие "управление персоналом".

Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.

Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами. В этом отношении, к понятию "управление персоналом (кадрами)", приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду, с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.

При таком подходе "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.

Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.

Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др. Особенно большой вклад внесла школа "человеческих отношений", становление которой связано с теорией мотивации Э.Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления. Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении (партисипативное управление).

Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:

- создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

- использование "пакетов" мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

-формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

- гибкое и адаптивное использование "человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

- признание в труде;

- достижения в труде;

- содержание труда;

- ответственность и самостоятельность;

- возможность профессионального продвижения;

- возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

Таким образом, существует огромное множество подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

1. 1.2 Управление персоналом в системе целей компании

На протяжении нескольких десятков тысяч лет, с тех пор, как появилось государство, формировались элементы системы управления персоналом. Теория же управления персоналом развивалась по мере развития социальных отношений, и имеет сравнительно небольшую историю. Сегодня управление персоналом является в определенном смысле модной тенденцией в организационном строительстве и выступает одновременно и как процесс, и как структура, и как вид профессиональной деятельности.

Эволюция взглядов на управление персоналом отражается в следующих концепциях:

- Использование трудовых ресурсов. Рассматривается только функция человека - труд, измеряемый затратами рабочего времени и платой за него.

- Управление персоналом. Человек рассматривается через формальную роль - должность (элемент структуры).

- Управление человеческими ресурсами. Человек рассматривается как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов: трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. - Управление человеком. Человек рассматривается как главный субъект организации и особый объект управления. Исходя из желаний и способностей человека, строится стратегия и структура организации.

Более подробно эволюция взглядов на управление персоналом представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Основные этапы понимания места и роли управления персоналом

Как можно заметить из информации, приведенной в таблице, если на первых этапах концепция управления персоналом была связана с разработкой общих принципов управления и рациональной бюрократии, то в дальнейшем понимание природы управления начинает связываться с вопросами понимания причин поведения, потребностей и установок на рабочем месте, социального взаимодействия и групповых процессов. На современном этапе развития представлений об управлении персоналом доминирует тенденция активного вытеснения технократических моделей управления гуманистическими (школа человеческих отношений, концепция человеческих ресурсов, поведенческий подход, всеобщее управление качеством, теория «человеческого капитала», концепция управления человеческими ресурсами, концепция развивающего управления персоналом и др.).

С появлением теории «человеческого капитала» возросло внимание к проблемам управления персоналом, как в целом, так и специфике его проявления в различных сферах деятельности. Стало очевидным и признанным положение о том, что как ресурс персонал обладает принципиальными отличиями от остальных ресурсов организации. Этими отличиями являются самостоятельность, субъектность; избирательность, уникальность, упреждающий характер; эмоциональность; интеллектуальность, обучаемость, способность к развитию; социальность и др.

90-е гг. XX в. ознаменовались введением в научный оборот понятия «персонал» и разработкой качественно новых методов управления персоналом. Под персоналом понимают весь личный состав работающих в организации, постоянных и временных специалистов, а также технически обслуживающих их деятельность рабочих и служащих, отдельные категории работающих, объединенных по профессиональным или другим признакам (персонал управления, обслуживающий персонал, медицинский персонал и др.). Наряду с понятием «персонал», широко используются понятия «кадры», «должность», «человеческие ресурсы».

Кадры - это основной (штатный, постоянный) состав работников. Различаются отдельные категории кадров: кадры массовых профессий, кадры специалистов, управленческие кадры, включая руководящие.

Должность - это первичное структурное образование - рабочее место, характеризующееся содержанием и объемом функций, необходимых для достижения целей организации. Любая должность предъявляет совокупность требований (норм) к личности и деятельности человека, который ее занимает.

Человеческие ресурсы - это совокупность различных качеств людей, определяющих трудоспособность, а также обобщающий показатель человеческого фактора развития производства.

Многообразие употребляемых понятий обусловлено, прежде всего, сменой акцента восприятия работников с объекта на субъект управления, их многомерностью, а также тем, что в организациях создается собственный корпоративный глоссарий терминологических предпочтений.

Термин «управление» в этой сфере становится не совсем корректным, поскольку человек не является объектом управления. Человек - объект лишь в качестве единицы производственного планирования, в реальной же жизни проявляется его субъектность.

Понятия «человеческие ресурсы» и «персонал» часто отождествляются, но данные понятия различаются своим содержанием. Понятие «человеческий ресурс» больше ориентировано на объектный (технократический) подход («ресурс» с франц. означает «вспомогательное средство»), рассматривая качества работников наряду с капиталом, материальными ценностями, запасами, источниками средств и доходов. Понятие «персонал» (от лат. «persona» - личность) в большей степени соответствует признанию личных свойств, целесообразности индивидуального подхода, развития и использования потенциала человека как главного достояния организации.

В практике управления современной организацией реализуются два основных подхода к пониманию места и роли управления персоналом: - Технократический подход. При таком подходе управление персоналом не включено в число стратегических приоритетов, внимание к проблеме - по остаточному принципу. Управление персоналом подменяется традиционным планированием производственной деятельности, кадровые процессы реализуются как стандартный набор действий, не связанных как между собой, так и с бизнес-процессами (разрыв между декларируемым и реальным).

- Гуманистический подход. Управление персоналом рассматривается как приоритетное направление, опирающееся для достижения целей организации на использование личных и групповых качеств персонала.

Современный этап характеризуется развитием нового направления, получившего название HR-инжиниринг, означающего методологию системной организации управления человеческими ресурсами. В основе методологии HR-инжиниринга - управленческая концепция, основанная на балансе технократического и гуманистического подходов.

Ведущими ориентирами при построении системы работы с персоналом в современной организации выступают понятия «миссия организации» и «миссия человека».

Базовый алгоритм HR-инжиниринга составляет регулярный менеджмент. Верхний уровень управления персоналом составляет кадровая миссия, политика, стратегия, корпоративная этика, целевые программы, а нижний, операционный, уровень включает должностные инструкции, кадровые классификаторы (профили должностей, модель компетенций), процедуры и методики.

Ключевыми перспективами управления персоналом являются методология и принципы управления - миссия и стратегия управления персоналом. С этой целью необходима разработка идеологической и программно-целевой платформы управления персоналом.

Системность HR-инжиниринга проявляется в принципах (по А. Раппопорту): - принцип иерархической взаимосвязанности элементов (фундаментальные составляющие: миссия и стратегия, структура, процессы, культура; функциональные составляющие: подбор, развитие, оценка, стимулирование).

Все элементы системы должны увязываться как по содержанию, так и по контурам управления: стратегическому, административному, операционному. Иерархичность системы задается разными основаниями. Наиболее известен принцип вертикального соответствия всех элементов требованиям стратегии. -принцип целенаправленного изменения элементов и системы. Предполагает переход от традиционного, реактивного, способа управления к проактивному, упреждающему способу. В качестве основы выступают стратегия и цели организации.

-принцип синергичности.

Определяется тем, насколько эффективно взаимодействие элементов системы, в конечном итоге - корпоративной культурой. Эффективность организации задается отношением персонала к труду, к организации, к коллегам, к потребителям услуг, к самому себе. Данное отношение определяется жизненным смыслом человека, его мыслями, эмоциями, воплощенными в конкретной жизненной позиции, социальной установки.

Интегрированные технологии реализуют воздействие в трех направлениях:

а) Согласование действий всех уровней управления - корпоративные стандарты. б) Развитие личных умений руководителей и создание продуктивных отношений с персоналом на основе эффективного мотивирования и коммуникации. в) Информационная поддержка.

Современными тенденциями управления персоналом являются следующие: - от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу к широким профессиональным и должностным профилям;

- от спланированного карьерного пути к гибкому выбору траектории профессионального развития;

- от ответственности менеджеров за развитие персонала к ответственности самих работников за собственное развитие;

- от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, к созданию возможностей для профессионального роста каждого работника;

- от закрытого рассмотрения факторов успеха к открытому обсуждению уровня компетентности работников.

Психологическая структура управленческой деятельности может быть представлена следующим алгоритмом: цель => мотив => задача => действия (делегирование) => контроль => результат => рефлексия.

Исходя из данной структуры, можно вывести два разных стиля воздействия на персонал - администрирование и влияние. Алгоритм администрирования включает следующую последовательность воздействия на персонал: сообщение – подтверждение – действие – контроль – оценка.

Основу администрирования составляет сдвиг цели на мотив, перевод внешнего во внутреннее.

Алгоритм влияния заключается в следующей последовательности воздействия: включение-привлекательность-осмысление-действие.

Основу влияния составляет сдвиг мотива на цель, перевод внутреннего во внешнее. Таким образом, управление персоналом - это целенаправленная деятельность руководства организации по формированию системы взаимодействия и включения каждого сотрудника в достижение целей организации, охватывающая широкий спектр функций, реализуемых в кадровых процессах. Кадровый процесс - это совмещение профессионально индивидуальных особенностей сотрудника с задачами и целями деятельности организации; кадровое обеспечение производственных процессов в организации. Управление персоналом характеризуется как управленческое воздействие, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Управление включает три аспекта:

а) «кто» «кем» управляет (институциональный аспект);

б) «как» осуществляется управление и «как» оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

в) «посредством чего, чем» осуществляется управление (инструментальный аспект).

Базовые элементы модели управления:

- Стратегическое видение

-.Целевые установки

- Совместно вырабатываемые ценности

- Структура и принципы взаимодействия ее элементов

- Организационная структура

- Аналитический мониторинг и контроль

- Движущие силы развития, мотивационная политика

Не всегда общение, управленческое по форме, является управляющим по существу. Управляющим оно бывает только при наличии, как минимум, двух условий:

а) посредством его решаются управленческие задачи;

б) его участники получают возможность для самореализации, самосовершенствования, достижения успеха.

Сотрудники не только объект, но и субъект управления, поэтому управленческое воздействие зависит от индивидуальных особенностей персонала.

Ключевыми сферами управления персоналом выступают привлечение, стимулирование, оценивание, развитие. Реализуются посредством создания и развития системы структур и процессов управления персоналом. Английский профессор, специалист в области персонала, С. Лиз выделил следующие стратегические условия в работе с персоналом:

- Работники - это ресурс, который необходимо максимизировать. Единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений.

- Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом.

- Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, контроль сотрудников с помощью социальных средств.

- Управление персоналом - стратегическая функция. Это - разработка кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизация трудовых споров, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании и пр.

- Минимизация уровней управления, высокая организационная культура, гибкие формы организации труда и др., так называемая «японизация» методов управления персоналом.

Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом 4-х аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника в организации; система вознаграждения; организация рабочего места. Это позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех организации.

На деятельность персонала воздействуют многочисленные факторы, представленные в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Факторы, воздействующие на персонал

Управление персоналом выступает знанием, синтезирующим частные знания в едином контексте. Управление персоналом - комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал для повышения эффективности и достижения целей организации.

Система управления является неотъемлемой частью организации и в то же время относительно самостоятельной системой в совокупности систем, составляющих (актуализирующих) организацию. Управленческая деятельность – это динамика или процесс управления, осуществляемый системой управления. Исходя из этого определения целесообразно управление организацией рассматривать в статике и динамике. В статике рассматриваются отдельно субъект и объект управления как относительно самостоятельные системы. Субъект управления – это собственно и есть система управления. А объект управления – это сама организация или элементы, ее составляющие. Но объект управления не равен ни системе управления, ни самой организации. В динамике субъект и объект управления рассматриваются в совокупности их связей и взаимодействий в процессе управления (это не является предметом настоящего курса). Вероятно, этим объясняется разнообразие вариантов структуризации систем управления, которые мы рассмотрим ниже.

Существует несколько подходов к определению роли и места системы управления в организации. Виханский О.С. и Наумов А.И. (1994) рассматривают это как процесс. Фатхутдинов Р.А. (1997) предпочитает рассматривать систему управления с учетом ее взаимодействия с внешней средой, называя это производственным менеджментом. Рассмотрим эти подходы подробнее.

Понятие «управленческий процесс» рассматривается Фатхутдиновым Р.А. (1997) как совокупность операций и процедур воздействия управляющей подсистемы на управляемую в рамках сложившейся организационной структуры. Оценка роли и места системы управления с позиций управленческого процесса характерна для Виханского О.С. и Наумова А.И. (1994). Система управления организацией осуществляет определенного типа взаимосвязанные действия по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей.

Управление эквивалентно всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п. (см.рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Место процесса управления в деятельности организации

Содержание, набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят:

- от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.д.);

- от размеров организации;

- от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг);

- от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, средний уровень, нижний уровень управления);

- от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов.

Работа службы персонала имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др.

В самом общем виде управление персоналом предполагает обеспечение организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственные функции, обеспечивающих необходимое производственное поведение, тем самым позволяющее компании достичь поставленных целей.

Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Данная зависимость представлена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 – Зависимость достижения цели компании от системы УП

Из рисунка 1.3 видно, что, в свою очередь, система управления персоналом состоит из процессов: подбора и найма, адаптации, обучения и развития, мотивации, процесса оценки и аттестации и др.

Процесс подбора и найма персонала осуществляет:

- привлечение персонала;

- организацию подбора и отбора персонала;

- проведение собеседования;

- организацию найма персонала,

- оценки отбора и приема персонала,

- учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников.

Процесс обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как:

- соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда;

-соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.

Процесс адаптации персонала осуществляет:

- введение нового сотрудника в организацию;

- введение должность;

- адаптацию новых работников.

Процесс обучения и развития персонала осуществляет:

- обучение, переподготовку и повышение квалификации;

- реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;

- организацию работы с кадровым резервом.

Процесс мотивации персонала выполняет следующие функции:

- управление мотивацией трудового поведения;

- нормирование и тарификация трудового процесса;

- разработка систем оплаты труда;

- разработка форм участия персонала в прибылях и капитале;

- разработка морального поощрения персонала;

-организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Процесс оценки и аттестации персонала осуществляет:

- текущую периодическую оценку кадров;

- аттестацию персонала, по результатам которой принимается решение о повышении сотрудника в должности, о сохранении им исходной должности, либо об увольнении сотрудника.

Процесс правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет:

- решение правовых вопросов трудовых отношений,

- согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Еще одним подходом к определению системы управления персоналом является представление системы управления персоналом с организационной точки зрения. Исходя из данной позиции, система управления персоналом - совокупность организационных структур, выполняющих функции управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу УП, то есть всех так или иначе реализующих функции УП.

В данном случае выделяют: кадровое; нормативно-методическое; делопроизводственное; организационное; информационное; материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом.

Кадровое обеспечение системы управления персоналом представляет собой необходимый качественный и количественный состав работников кадровой службы организации.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом состоит из следующих элементов:

а)документов организационного, организационно-методического, распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера;

б) нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила и методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом предусматривает создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Организационное обеспечение системы управления персоналом означает формирование специальных структурных подразделений, выполняющих ряд задач и функций в области работы с кадрами.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления персоналом при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, технико-справочную информацию. При этом необходимо соблюдать ряд требований: комплексность, оперативность, достоверность, систематичность.

Материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом предусматривает выделение определенных материальных и технических средств на осуществление работы с кадрами.

Таким образом, система управления персоналом включает в себя всю процедуру работы с кадрами - от определения основной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, - а также совокупность обеспечивающих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой).

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом интересов руководства организации и интересов ее персонала. Она предполагает:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития способностей работников);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя. Этот документ должен содержать набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, не зависящей от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

1. 1.3 Методы совершенствования системы управления персоналом

Совершенствование системы управления персоналом – это применение структурированного подхода к анализу и рационализации всех процессов в области УП с целью существенно повысить эффективность, как отдельных процессов, так и деятельности системы УП в целом.

Необходимость совершенствования системы управления персоналом возникает при осуществлении большинства проектов, связанных с оптимизацией деятельности компании.

Любой крупный проект в большей или меньшей степени требует совершенствования. Тем не менее, можно выделить наиболее распространенные причины, заставляющие компании осуществлять масштабные проекты совершенствования системы управления персоналом:

-стремление акционеров вывести компанию на мировой уровень, ориентируясь на результаты сопоставления показателей деятельности компании с эталонами;

-улучшение показателей деятельности компании и повышение эффективности определенных процессов;

-определение возможных путей развития компании или осуществление стандартизации системы управления персоналом в крупной компании, состоящей из нескольких предприятий с идентичным бизнесом.

Каждый из этих случаев направлен на достижение определенных целей компании и требует индивидуального подхода и инструментов для совершенствования системы управления персоналом.

Среди методов совершенствования системы управления персоналом выделяют следующие:

• Системный анализ. Рассматривается в качестве методического средства системного подхода к эффективному решению проблем для совершенствования системы управления персоналом. Роль системного подхода состоит в ориентировании сотрудников как на реализацию в целом рассматриваемого проекта, так и его составляющих задач, к которым относят: цели, функции, организационную структуру, кадры, технические средства управления, информацию, методы управления персоналом, управленческие решения. Благодаря этому подходу выявляются многообразные типы связей между внутренними данными и внешней средой, сведение их в целостно-единую картину.

• Метод декомпозиции. Содействует разделению сложных задач на более простые. При большей простоте элементов достигается более полное проникновение в самую суть процесса, и выявление сущности этой задачи. Так, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы. Подсистемы подразделяются на функции. Функции дробятся на процедуры. Процедуры делятся на операции.

• Метод последовательной подстановки. С его помощью реально исследовать влияние каждого из отдельных факторов развития организации на формирование системы управления персонала при воздействия внешних факторов.

• Метод структуризации целей. Данному методу присуще: осуществление обоснования целей организации (количественного и качественного); проверку целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Построение рациональной системы управления персоналом организации невозможно без анализа целей, развёртывания их иерархически, установления ответственности каждого из сотрудников за конечные результаты работы, определения их места в системах производства и менеджмента, устранения дублирования в работе персонала.

• Экспертно-аналитический метод. Предусматривает привлечение к решению задач по совершенствованию управления персоналом на предприятии высококвалифицированных специалистов в качестве экспертов. Они дают оценки существующего положения, устанавливают недостатки по работе сотрудников и их причины. Имеющиеся у экспертов единые критерии нередко отсутствуют, из-за чего метод страдает невысокой объективностью и точностью. Для получения более объективных оценок практикуется использование многошаговой экспертизы.

• Нормативный метод. Основан на применении системы нормативов, которые дают ориентиры содержанию и структуре функций, касающихся управления персоналом, численности персонала, типу организационной структуры аппарата управления (и организации в целом, и системы управления персоналом), кооперации и разделению труда специалистов и руководителей в области управления организацией.

• Параметрический метод. Он предполагает определение степени соответствия параметров системы управления персонала параметрам производственной системы предприятия посредством установления функциональных зависимостей между ними.

• Метод функционально-стоимостного анализа. С его помощью реально осуществить выбор такого варианта построения системы управления персоналом, который будет наименее затратным и эффективным с позиции достижения конечных результатов в работе предприятия. При его реализации выявляются как лишние, так и дублирующие управленческие функции, функции, не выполняющиеся (по конкретным причинам), определяется степень централизации/децентрализации функций по управлению персоналом.

• Метод главных компонентов. Дает возможность отражения в одном единственном компоненте (показателе) свойства многих. Это способствует упрощению сравнения ряда систем управления персоналом.

• Балансовый метод. Способствует осуществлению балансовых сопоставлений, увязки, к примеру, при сопоставлении итогов обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения операций управления с реальным временем их выполнения.

• Корреляционный и регрессионный анализ. Устанавливает зависимость и тесноту связи между численностью работников и факторами, которые воздействуют на нее.

• Опытный метод. Основан на изучении опыта предшествующих периодов в работе предприятия и опыта иных подобных систем.

• Метод аналогий (бенчмаркин). Базируется на исследовании оправдавших себя организационных форм управления персоналом. Суть метода состоит в опоре на типовые решения (к примеру, решения по организационной структуре предприятия), которые разрабатываются в целях последующего развития бизнеса.

• Метод творческих совещаний. Предусматривает коллективное (групповое) рассмотрение эффективности направлений развития системы управления персоналом рядом руководителей. При применении этого метода используется потенциал потока идей и выявляются варианты способов совершенствования системы управления персоналом.

• Метод коллективного блокнота. Даёт возможность (при поиске путей совершенствования системы управления персоналом) сочетания независимого выдвижения идей специалистами-экспертами с их коллективной оценкой в условиях совещания.

• Метод контрольных вопросов. Предполагает активизацию творческого поиска оптимального решения проблемы, связанной с совершенствованием системы управления персоналом, посредством наводящих вопросов, которые подготавливаются заранее соответствующими службами.

• Структурированная методология совершенствования процессов, разработанная всемирно известной консалтинговой компанией «Делойт». Данный метод включает в себя:

- Определение (формализацию) существующей системы компании «как есть» (as is);

-Разработку желаемой модели «как должно быть» (to be);

-Планирование последующих действий для приведения существующей системы в соответствие с желаемой;

-Разработку экономического обоснования необходимых изменений.

Осуществление данной программы совершенствования процессов является идеальным подходом для компаний, добивающихся снижения затрат, повышения прозрачности и эффективности процессов в области УП, оптимизации использования ресурсов, обеспечивающих деятельность компании. Применение описанного подхода совершенствования способствует устранению несоответствия между целями компании и существующей системой УП.

Это далеко не полный перечень методов совершенствования системы управления персоналом. Наибольший эффект достигается в том случае, когда все методы применяются в совокупности.

1. 2 Анализ системы управления персоналом в ООО «Бэйсин ПромСервис»
2. 2.1 Краткая характеристика ООО «Бэйсин ПромСервис»

ООО «Бэйсин ПромСервис» - это представительство транснациональной компании «Basin Supply» в России. В свою очередь, компания «Basin Supply» имеет представительства и в других странах: США, Канада, Великобритания, ОАЭ, Индия, Китай и др.

ООО “Бэйсин ПромСервис” образовалось в 2010 году.

Головной офис ООО «Бэйсин ПромСервис» находится в г. Москва и обособленные подразделения в г. Нефтеюганск, Новый Уренгой, Южно-Сахалинск, Усинскив г. Уфа. На рисунке 2.1 представлено их географическое расположение.

Рисунок 2.1– Географическое расположение обособленных подразделений компании

Компания "Бэйсин ПромСервис" предлагает инновационную для российского рынка услугу – аутсорсинг закупок. В ее рамках специалисты компании берут на себя обязательство предложить Заказчику минимальные цены, кратчайшие сроки и безошибочную логистику закупаемого товара, которое избавляет Заказчика от традиционных рисков, связанных с закупками – срыва сроков, взаимодействия с неблагонадежными поставщиками, искусственного завышения цены.

Компания "Бэйсин ПромСервис" создана с использованием опыта международных дистрибьюторских, логистических и аутсорсинговых компаний, что позволяет предложить Заказчику реальные преимущества аутсорсинга – сокращение издержек, высокую прозрачность и управляемость процесса.

Основная цель - получение максимальной прибыли путем осуществления поставок специализированного оборудования для нефтегазовых компаний.

Концепции в основе создания компании: полный спектр услуг по аутсорсингу закупки и поставок, включая логистику, управление запасами и ведение складского хозяйства.

Основное направление деятельности — аутсорсинг закупок в нефтегазовой отрасли: бурение, освоение, КРС, добыча, трубопроводы, сейсморазведка, переработка и другие. Исходя из этого ООО “Бэйсин ПромСервис” специализируется на поставках следующих основных групп расходных материалов (MRO – maintenance, repair, operation):

- "Расходники";

- Запасные части к буровым насосам, дизелям, станкам-качалкам, транспортной технике, компрессорам и нефтепромысловому оборудованию;

- Металлопрокат и трубная продукция;

- Буровой и ловильный инструмент и технологическая оснастка;

- Запорная, линейно-подвесная и трубопроводная арматура;

- Химические материалы и лакокрасочная продукция;

- Контрольно-измерительные приборы и автоматика (КИПиА);

- Противопожарное оборудование российских и зарубежных производителей;

- Химические реагенты, ГСМ;

- Специализированный кабель;

- Электрика, оргтехника;

- Хозяйственные, канцелярские товары и др.

ООО “Бэйсин ПромСервис” поставляет продукцию следующих крупных российских заводов: ОАО “Краснодарский Завод НЕФТЕМАШ”, ОАО “ АК ОЗНА”, ОАО “МОТОВИЛИХИНСКИЕ ЗАВОДЫ”, Завод “ИЗМЕРОН”, Завод “НОВОМЕТ”, OOO Производственная Компания “Борец”, Группа Компаний “КУНГУР”, Завод “Радиус Сервис”, OAO “Очерский машиностроительный завод”, ООО “АКМАШ-ХОЛДИНГ”, ЗАО “СибТрейдСервис”, FKS Holding (Сербия), Flotek Industries, Inc. (США) и др.

Деятельность компании, в основном, ориентирована на международные нефтяные компании, работающие на территории России, российских нефтесервисных подрядчиков и крупные российские нефтяные компании. В числе клиентов такие крупные компании как «Total S.A», ОАО «АК «Транснефть», ОАО «Лукойл», ОАО «Газпромнефть», ОАО «Башнефть –Сервисные Активы», «Башнефть - Добыча», ОАО «НОВАТЭК», ООО «Газпром бурение» и др.

На сегодняшний день компания является одной из известных российских компаний в нефтегазовой отрасли по аутсорсингу закупок оборудования и других материально-технических ресурсов для нефтедобывающих предприятий.

Однако финансово-экономические показатели деятельности компании, представленные в таблицк 2.1 демонстрируют отсутствие роста и развития компании и, главное, несоответствие показателей деятельности компании ее целям.

Таблица 2.1 – Финансово – экономические показатели деятельности ООО «Бэйсин ПромСервис» в 2011 – 2012 гг.

Наименование показателя	Ед. измерения	Динамика по месяцам
		декабрь 2011 г.	июнь. 2012 г.	декабрь 2012 г.
1	2	3	4	5
Объем продаж	тыс.р.	22 752,00	21 900,00	23 500,00
Темп роста показателя	%	100,00	99	104
Величина основных фондов на конец периода	тыс.р.	1500,00	1600,00	1600,00
Удельный вес основных фондов непроизводствен- ного назначения	%	87	90	90

Продолжение таблицы 2.1

Прибыль	тыс.р.	6 825,60	6 570,00	7 050,00
Темп роста показателя	%	100,00	96	103

Объем оказанных услуг незначительно вырос с 22 752 тыс. руб. в декабре 2011 года до 23 500 тыс. руб. в декабре 2012 года. Темп роста объема продаж в исследуемом периоде составил 103%.

Прибыль во 2 полугодии 2011 составляла 6 825, 60 тыс. руб., затем произошло ее снижение в 1 полугодии 2012 года до 6 570,00 тыс. руб. и во 2 полугодии 2012 года произошло ее небольшое увеличение до 7 050 тыс.руб. Данные показатели в первую очередь характеризуют работу персонала, а значит, и работу системы управления персоналом.

1. 2.2 Характеристика персонала компании

Как и для любой компании важной составляющей деятельности ООО «Бэйсин ПромСервис» являются его сотрудники.

В настоящий момент в компании работают 70 человек.

Организационная структура компании представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Организационная структура ООО «Бэйсин ПромСервис»

Из рисунка 2.2 видно, что в ООО «Бэйсин ПромСервис» линейный вид организационной структуры управления. Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого обособленного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Рассмотрены основные кадровые показатели по ООО «Бэйсин ПромСервис».

Характеристика персонала ООО «Бэйсин ПромСервис» по полу представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Характеристика персонала по полу

В основном, в компании работают мужчины, это объясняется спецификой деятельности компании, в которой необходимо знание нефтегазового оборудования.

Характеристика персонала по возрасту представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Характеристика персонала по возрасту

Показатели демонстрируют, что большее предпочтение при найме на работу отдается работникам в возрасте 31 – 40 лет, так как они наиболее энергичны и трудоспособны, а также имеют достаточный опыт работы в данной области.

Семейное положение сотрудников приведено в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Семейное положение сотрудников

Статус	Кол-во чел.
Не женат/не замужем	25
Женат/замужем	10
Женат/замужем, есть дети	35
ИТОГО	70

Образовательный состав персонала ООО «Бэйсин ПромСервис» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Образовательный состав персонала

Образование	Кол-во чел.
Среднее	-
Незаконченное высшее	1
Высшее	62
2 и более высших образований	7
ИТОГО	70

По таблице 2.3 можно сделать вывод, что образование сотрудников ООО «Бэйсин ПромСервис» преимущественно высшее.

Структура работников представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Структура персонала

Из рисунка 2.5 видно, что основную долю сотрудников компании составляют менеджеры по продажам, именно они выполняют основную функцию компанию – заключение договоров с заказчиками и поставщиками.

Распределение персонала по стажу работы в компании приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Стаж работы персонала в компании

Стаж работы в компании	Кол-во чел
Меньше 6 мес	9
6 мес	16
1 год	15

Продолжение таблицы 2.4

1.5 лет	13
2 года	5
2.5 лет	5
3 года	2
Более 3-х лет	5
ИТОГО	70

Максимальное количество человек имеет стаж работы не более 1 года, учитывая, что компания функционирует на рынке услуг уже более 3-х лет, можно сделать вывод, что в компании наблюдается высокая текучесть персонала.

В связи с чем, рассмотрим коэффициент текучести персонала ООО «Бэйсин ПромСервис» (см. таблицу 2.5) за все время деятельности компании.

Таблица 2.5 - Текучесть персонала

Текучесть	2010	2011	2012
Общее число работников	50	65	76
Кол-во уволенных чел.	2	3	5
%	4	4,6	6

Для наглядности показатели текучести представлены на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 – Динамика текучести кадров за последние 3 года

В 2010 году коэффициент текучести составлял 4 %, в 2011 году он немного увеличился и стал равен 4,6 %. Однако в 2012 году текучесть персонала компании значительно возросла и составила 6%. Выявление причин текучести показало, что данные высокие показатели обусловлены недовольством, как сотрудников, так и руководства существующей в компании системой УП.

В связи с чем, необходимо проанализировать работу службы управления персоналом компании.

1. 2.3 Анализ существующей в ООО «Бэйсин ПромСервис» системы УП

2.3.1 Выбор модели-эталона системы УП

С целью анализа существующей системы УП выбрана желаемая модель системы УП (модель - эталон) с учетом показателей передовых систем УП. Модель – эталон системы управления персоналом представляет собой совокупность показателей результативности процессов в области УП, которые позволят компании достичь цели. Для этого были выбраны критерии эффективности процессов в области УП, которые представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Критерии эффективности процессов в области УП

Направление	Критерии
Подбор и найм	-Соответствие сотрудников требованиям должности; - Скорость заполнения вакансий; - Стоимость найма одного работника.
Адаптация	- Степень интеграции индивида со средой, включенность в деятельность коллектива; - Период адаптации.
Развитие и обучение	- Соответствие требуемому уровню знаний; - Наличие роста персонала; - Затраты на обучение.
Мотивация	- Объем выполненных сотрудниками работ; - Затраты на стимулирование персонала.
Оценка и аттестация	- Регулярность; - Объективность; - Содержательность.

Продолжение таблицы 2.7

Создание корпоративной культуры

- Количество конфликтов в коллективе; - Уровень сплоченности коллектива.

Определены значения критериев, которые содействуют достижению целей компании, они и составляют модель – эталон системы УП (см. таблицу 2.8).

Таблица 2.8 – Модель-эталон системы УП и шкала результативности

Показатели результативности процессов	Ед.изм	Модель-эталон	Бальная шкала
		1	0,8	0,5	0,3	0
Процесс подбора и найма
Соответствие нового сотрудника требованиям должности	%	100	80	50	30	< 30
Скорость заполнения вакансий	дни	20	30	40	50	>50
Стоимость найма одного работника	Тыс. Руб.	50	60	70	90	>90
Адаптация
Период адаптации нового сотрудника	мес	0.5	1	2	3	>3
Развитие и обучение
Кол-во сотрудников, прошедших обучение	%	100	80	50	30	50
Мотивация
Объем продаж	тыс.руб/мес	1000	800	500	300	0; 2. ИД>1; 3. РР->min Проверим выполнение данных условий при расчете экономической эффективности предлагаемого проекта совершенствования системы управления персоналом ООО «Бэйсин ПромСервис». Данные расчетов показателей эффективности представлены в таблице 3.14. Таблица 3.14 – Показатели экономической эффективности предлагаемого проекта Условия экономической эффективности проекта Показатели планируемого проекта ЧДД>0 2 179 663 руб. ИД>1; 8,07 РР->min 2 месяца Таким образом, все условия определения экономической эффективности проекта выполнены, и можно сделать вывод, что предлагаемый проект является инвестиционно привлекательным и рентабельным. Предложенные мероприятия принесут и экономический, и социальный эффект специалистам ООО «Бэйсин ПромСервис». ЗАКЛЮЧЕНИЕ Система управления персоналом представляет собой совокупность различных способов и методов организации эффективной работы персонала и от эффективности ее осуществления зависит достижение цели компании, поэтому необходимо постоянно совершенствовать систему управления персоналом. Существует множество различных методов совершенствования системы УП, среди них экспертно-аналитический метод, нормативный метод, метод функционально-стоимостного анализа, опытный метод, метод аналогий (бенчмаркин), метод творческих совещаний, структурированная методология совершенствования процессов и др. Целью выпускной квалификационной работы является совершенствование системы управления персоналом в ООО «Бэйсин ПромСервис». Компания занимается аутсорсингом закупок в нефтегазовой отрасли. Головной офис компании находится в Москве, обособленные подразделения в городах: Уфа, Южно-Сахалинск, Новый Уренгой, Нефтеюганск и Усинск. Численность персонала на начало 2013 года составила 70 чел. Основную долю сотрудников компании составляют менеджеры по продажам. Именно они выполняют основную функцию компании – заключение договоров с заказчиками и поставщиками. Процесс совершенствования заключается в анализе существующей системы управления персоналом, выявлении недостатков и предложении мер по их устранению, совершенствованию системы УП. В результате анализа существующей системы управления персоналом ООО «Бэйсин ПромСервис» на соответствие модели-эталону выявлено, что эталону соответствуют процессы адаптации, развития и обучения, оценки и аттестации. Процессы подбора и найма, мотивации персонала и корпоративная культура эталону не соответствуют. Недостатками данных процессов являются: - высокая стоимость процесса подбора; - несоответствие системы мотивации цели компании; - слабая корпоративная культура. В связи со сделанными выводами в аналитической части выпускной квалификационной работы в проектной части были предложены меры по совершенствованию процесса подбора, найма и мотивации персонала и предложены меры по укреплению командного духа, сплочению коллектива и устранению конфликтов между работниками. С целью повышения эффективности осуществления процесса подбора и найма и снижения затрат на данный процесс автором предложено делегировать функции по подбору и отбору персонала на директоров обособленных подразделений в городах, в которые требуется новый сотрудник. В рамках данного предложения при возникновении потребности в новом сотруднике региональный директор подразделения посылает заявку на закрытие вакансии генеральному директору компании, находящемуся в г. Москва. Генеральный директор принимает решение о найме нового сотрудника и распоряжается исполнить подбор и найм персонала региональному директору лично. Региональный директор осуществляет подбор, отбор кандидатов, проводит анкетирование и устраивает собеседования. Поиск кандидатов предлагается осуществлять путем размещения объявлений в СМИ и интернете либо по рекомендациям сотрудников, т.е. изнутри. В результате чего он принимает решение о принятии претендента на работу и отправляет все необходимые данные по новому сотруднику директору по персоналу, которая занимается его оформлением по трудовому договору. Этим вакансия считается закрытой. Тем самым значительно повысится уровень соответствия новых сотрудников ожиданиям руководства, повысится эффективность деятельности принятых сотрудников и снизится текучесть персонала. В свою очередь, отказ от услуг кадровых агентств позволит снизить стоимость этого процесса до 25 тысяч руб/чел. С целью совершенствования системы мотивации сотрудников предлагается внедрить в систему материальной мотивации премии по показателям KPI. Для этого разработаны показатели деятельности персонала (на примере менеджера по продажам): объем продаж, количество новых клиентов и количество рекомендательных писем. Каждому показателю присваивается весовое значение. Затем показателям устанавливаются нормативные значения за месяц. Далее рассчитывается коэффициент результативности каждого показателя, как отношение фактического значения на нормативное, умноженное на вес. Премия рассчитывается умножением суммы коэффициентов результативности на оклад сотрудника. Чем выше коэффициент результативности, тем больше премия и, соответственно заработная плата сотрудника. Работники, у которых коэффициент результативности меньше единицы, премию не получают. Предлагаемая методика расчета премии позволит компании мотивировать сотрудников на более эффективную работу, что приведет к росту объема продаж и соответственно прибыли компании, т.е. приведет к достижению целей компании. Для автоматизации расчета премии по показателям KPI предложено использовать программу KPI-Drive. Капитальные затраты на реализацию проекта составят 330 тыс.руб. При этом ожидается экономия от снижения текучести кадров и отказа от услуг кадровых агентств в размере 878 тыс. рублей и рост прибыли за вычетом премий за счет повышения мотивации персонала в размере 2,487 млн. руб. Окупаемость капитальных вложений составит 2 месяца. Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в компании ООО «Бэйсин ПромСервис» позволят компании повысить уровень соответствия нанимаемых сотрудников требованиям должности, снизить текучесть и повысить мотивацию сотрудников, устранить конфликты в коллективе, что, в конечном счете, приведет к достижению цели компании. Список использованной литературы ГОСТ 12.0.003-74 «Опасные и вредные производственные факторы» ГОСТ 12.1.003-83 «Шум. Общие требования безопасности» Федеральный закон от 21 декабря 1994 г. N 69-ФЗ «О пожарной безопасности» СанПиН 2.2.4.548-96 «Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений» СН 2.2.4/2.1.8.562-96 «Шум на рабочих местах, в помещениях жилых, общественных зданий и на территории жилой застройки» СНиП 23-05-95 «Естественное и искусственное освещение» СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 «Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы» Антонов М.Ф. Нравственные устои экономики. М.: 2009г.- 288 с. 9. Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект, 2006. – 360 с. 10. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с. 11.Безопасность жизнедеятельности. Учебник для вузов / С.В.Белов, А.В.Ильинская, А.Ф..Козьяков и др.; Под общ. Ред. С.В.Белова, - М.: Высш.шк.,2007. -448с. 12. Борьба с шумом на производстве: Справочник / Е.Я. Юдин, Л.А. Борисов; Под общ. ред. Е.Я. Юдина - М.: Машиностроение, 2006. - 400с. 13. Бурменко Т.Д. Сфера услуг: менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. – 416 с. Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с. Верещагина Л.А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала SBN: 966-95859-1-0, 2002.-152с. Виханский О.С., Наумов А.И.Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М., 2006. - 386 с. Галькович Р.С. Основы менеджмента - М.: 2007.-356 с. Генкин Б. М. и др. Нормирование труда: Учебник для вузов / Под ред. Б. М. Генкина. М.: Экономика, 2005г. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2006. -254 с. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учебное пособие для вузов, 2005г.- 356с. 21. Девисилов В.А. Охрана труда. – М.:ФОРУМ-ИНФРА-М, 2006. - 448с. 22. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом,-М.: ИНФРА-М, 2006.– 336 с. 23. Клочков А.К. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» Эксмо; Москва; ISBN 978-5-699-37901-9; 2010г. – 103с. 24. Ландау, Л. Д., Лифшиц, Е. М. Теория поля. — Издание 7-е, исправленное. — М.: Наука, 2007. — 512 с. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. -365 с. Рофе А.И. Организация и нормирование труда. - М.: МИК, 2006. – 36 Рофе А.И. Экономика и социология труда. - М.: МИК, 2005.- 289с. 28. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с. 29. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - : «Феникс», 2008г.- 312с. 30. Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2007. -361 с. 31. Смирницкий Е.К. Экономические показатели бизнеса. - М.: Экзамен, 2007. - 512 с. 32. Соколов Э.М., Захаров Е.И., Панфёрова И.В., Макеев А.В. Безопасность жизнедеятельности: Учебное пособие для студентов университетов. - Тула, Гриф и К, 2006. – 370с. 33. Старобинский Э.С. Как управлять персоналом? - М., «Интел-синтез», 2002г.- 185с. 34. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М., 2008г.- 382с. 35. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с. 36. Цивилизационный процесс и социальные итоги развития США / Под ред. Л.Л. Любимова. – М., 2006г. – 159с. 37. Штокман Е. А., Шилов В. А., Новгородский Е. Е., Саввиди И. И.,Скорик Т. А., Пашков В. В. «Вентиляция, кондиционирование и очистка воздуха на предприятиях» ISBN 5-87829-047-2; 1/1/2001 г. – 688с. 38. Электротехнический справочник, под общей ред. профессоров МЭИ В. Г. Герасимова и др., 9-изд., стер., М., Издательство, МЭИ, 2003. — 197 с. 39. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. - М., Центр экономики и маркетинга, 2007г.-310с. 40. www.kakras.ru – справочник уровня шума и его источников 41.www.basinpromservice.ru – официальный сайт ООО «Бэйсин ПромСервис» 42. www.kpi-drive.ru – официальный портал автоматизированной системы «KPI-Drive» 43. www.trudkodeks.ru – Трудовой Кодекс Российской Федерации 44. уровень-инфляции.рф – таблица показателей уровня инфляции в РФ 45. www.buscon.ru – прайс-лист стоимости услуг кадрового агентства 46. www.kpilib.ru – электронная библиотека KPI 47. www.tutu.ru – сайт расписания и стоимости поездов 48. psyfactor.org – словарь – справочник по управлению персоналом 49. www.cfin.ru – корпоративный менеджмент 50. wikipedia.org – свободная энциклопедия ПРИЛОЖЕНИЯ ПРИЛОЖЕНИЕ А Должностная инструкция менеджера по продажам (справочное) УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор Фамилия И.О. ________________ «________»_____________ ____ г. 1. Общие положения 1.1. Менеджер по продажам относится к категории специалистов. 1.2. Менеджер по продажам назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора компании. 1.3. Менеджер по продажам подчиняется непосредственно коммерческому директору компании / начальнику отдела продаж / региональному менеджеру по продажам. 1.4. На время отсутствия менеджера по продажам его права и обязанности переходят к другому должностному лицу, о чем объявляется в приказе по организации. 1.5. На должность менеджера по продажам назначается лицо, отвечающее следующим требованиям: образование — высшее или неполное высшее, стаж аналогичной работы от года. 1.6. Менеджер по продажам руководствуется в своей деятельности: - законодательными актами РФ; - Уставом компании, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании; - приказами и распоряжениями руководства; - настоящей должностной инструкцией. Продолжение приложения А 2. Должностные обязанности менеджера по продажам Менеджер по продажам выполняет следующие должностные обязанности: 2.1. Занимается поиском потенциальных клиентов. 2.2. Ведет коммерческие переговоры с клиентами. 2.3. Осуществляет прием и обработку заказов клиентов, оформляет необходимые документы. 2.4. Выясняет потребности клиентов в продукции, реализуемой компанией, и согласовывает заказы с клиентом в соответствии с его потребностями и наличием ассортимента. 2.5. Мотивирует клиентов на работу с компанией в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта. 2.6. Составляет ежемесячный план продаж. 2.7. Ведет отчетность по продажам и отгрузкам клиентам компании. 2.8. Участвует в разработке и реализации проектов, связанных с деятельностью отдела продаж. 2.9. Ведет клиентскую базу. 2.10. Контролирует отгрузки продукции клиентам. 2.11. Контролирует оплату покупателями товаров по заключенным договорам. 3. Права менеджера по продажам Менеджер по продажам имеет право: 3.1. Получать информацию, в том числе и конфиденциальную, в объеме, необходимом для решения поставленных задач. 3.2. Представлять руководству предложения по совершенствованию своей работы и работы компании. Окончание приложения А 3.3. Требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности компании. 3.4. Принимать решения в пределах своей компетенции. 4. Ответственность менеджера по продажам Менеджер по продажам несет ответственность: 4.1. За невыполнение и/или несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей. 4.2. За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации. 4.3. За нарушение правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности. 5

Код для цитирования: Скопировать