РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Черногор И.С. 1

1Дальневосточный федеральный университет (филиал г. Находка)

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

Реформирование российской экономики привело к необходимости реорганизации системы управления персоналом на предприятиях. Прежний опыт организации службы управления персоналом, который имелся в условиях командно-административной системы управления, оказался совершенно недостаточен для новых экономических реалий.

Уровень производительности труда в текущий период в России в три раза ниже, чем в развитых странах. Это приводит к недостаточным по сравнению с другими странами показателям экономического роста, низкому уровню оплаты труда, низкой конкурентоспособности отечественной продукции на внутреннем и внешнем рынках и слабому инвестиционному потенциалу российской экономики, который не позволяет в необходимой степени внедрять современные технологии. Между тем, российская экономика подошла вплотную к неизбежному этапу развития, когда для экономического роста на основе технологической модернизации отраслей требуются специалисты качественно нового уровня. В сложившейся ситуации предприятия строительной индустрии, применяющие современные технологии при возведении объектов промышленного и гражданского назначения, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий.

В то же время проблемы формирования кадровой стратегии производственных предприятий в условиях возрастающей конкуренции пока не получили должного освещения в научной литературе.

Таким образом, проблема формирования кадровой стратегии производственных предприятий на конкурентном рынке является актуальной и недостаточно разработанной, а поиск методических подходов к ее решению – практически значимым.

Целью курсовой работы является разработка эффективной стратегии системы управления трудовыми ресурсами организации на примере ООО «Синтал» г. Находка.

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть теоретические основы формирования стратегий управления человеческими ресурсами на предприятии;

- выполнить анализ трудовых ресурсов и дать оценка системы стратегического управления человеческими ресурсами на исследуемом предприятии;

- разработать кадровую стратегию исследуемого предприятия и оценить ее эффективность.

Объектом исследования курсовой работы послужило общество с ограниченной ответственностью «Синтал» (ООО «Синтал»), нормативно-правовые, первичные и сводные документы, в которых отражена информация, связанная с организацией системы управления персоналом на предприятии.

Курсовая работа носит исследовательско-прикладной характер, теоретическую и методическую основу исследования составляют нормативные материалы, научно-методическая и специальная литература по исследуемой проблематике таких авторов, как Волгин H.A., Дуракова И.Б., Дятлов В.А., Карташова T.B., Кибанов А.Я., Кокорев И.А., Кулапов М.Н., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г., Половинко B.C., Пушкарев Н.Ф., Руденко Г.Г., Русинов Ф.М., Травин В.В. и др.

Практический материал для исследования получен на базе ООО «Синтал» г. Находка. Основными источниками получения информации послужили бухгалтерская отчётность, показатели хозяйственной деятельности организации, статистическая информация рынка, статистическая отчётность «отчёт по труду», данные табельного учёта и отдела кадров, коллективный договор, учредительные документы и др.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1 Понятие и сущность человеческих ресурсов, их роль и место в экономике предприятия

Производство товаров и оказание услуг предполагают наличие на предприятиях двух необходимых компонентов: физического капитала, т.е. материальных ресурсов (сырья, оборудования и т.п.) и человеческого капитала – человеческих ресурсов, т.е. работников с необходимыми профессиональными знаниями и навыками. [Герчикова10, с. 178]

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. К трудовым ресурсам относятся люди как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться [Кибанов 2005, с. 53].

Численность трудовых ресурсов (Т) можно определить следующим образом:

, (1)

где Т – численность трудовых ресурсов;

Р_тр – численность населения в трудоспособном возрасте;

Р_инв – численность неработающего населения того же возраста, считающегося, согласно установленным государством правовым нормам, нетрудоспособным (инвалиды I-II групп и лица льготных пенсионных возрастов);

Р_пенс – работающие лица пенсионного возраста;

Р_мол – работающие подростки до 16 лет.

Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики, либо в рамках какой-либо профессиональной группы. Наряду с ним в экономической науке и практике применяются и такие понятия, как «рабочая сила», «человеческие ресурсы», «человеческий фактор», «кадры», «работники», «персонал», «трудовой потенциал», «человеческий капитал», имеющие разное содержание и смысловую нагрузку. Они дополняют друг друга, раскрывая какую-либо одну из сторон носителя этих понятий – человека. Использование разных терминов важно и потому, что есть установившиеся международные стандарты, опираясь на которые можно проводить сравнения между странами.

В рамках отдельных организаций наиболее употребляемым понятием является «персонал», т.е. люди со сложным комплексом индивидуальных качеств - социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., наличие которых и отличает их от вещественных факторов производств (сырья, машин, энергии, капитала).

Персонал (от лат. personalis – личный) – это личный состав организаций, включающий всех наёмных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Основными признаками персонала являются:

- наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом);

- обладание определёнными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а, следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих, рабочих;

- целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путём установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации [Кб, с. 53].

В 1970-е гг. в науке и практике управления США стало использоваться понятие «человеческие ресурсы» взамен «персонала». Такое изменение связано с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности в эпоху НТР и отношением к нему не только как к «одушевлённому» фактору производства, но и как к личности с присущими ей интересами, мотивацией, психологией, ценностями, предприимчивостью и т.п.

Понятие «человеческие ресурсы» более ёмкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей [16, с. 56].

Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состоит в следующем:

- люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) – эмоционально осмысленная, а не механическая; процессы взаимодействия между субъектом управления и людьми являются двусторонними;

- вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации;

- люди выбирают определённый вид деятельности (производственной или непроизводственной, умственной или физической) осознанно, ставя перед собой определённые цели [18, с. 57].

Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоёмкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Порядок учёта персонала определён Инструкцией, принятой Постановлением Государственного комитета РФ по статистике от 07.12.88 № 121 «Об утверждении Инструкции по заполнению организациями сведений о численности работников и использовании рабочего времени в формах Федерального государственного статистического наблюдения». Инструкция регламентирует методы определения списочного состава, среднесписочной численности работников, перечень занятых в основной и неосновной деятельности, категории персонала, порядок учёта приёма и выбытия кадров и другие вопросы

Структура персонала организации по совокупность отдельных групп работников, объединённых по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые производством продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих [18, с. 58].

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжёлым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т.д. [20, с. 59]

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объёмам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени. Основные признаки структурирования персонала организации представлены в приложении А курсовой работы.

Помимо терминов «трудовые ресурсы» и «персонал» в науке и практике экономики, социологии, управления с 1980-х гг. применяется термин «трудовой потенциал» общества, отдельного работника. Это понятие является более объёмным, разносторонним, его основой является термин «потенциал» – источник возможностей, средств, запаса.

Трудовой потенциал работника – это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определённых результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

- психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;

- социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;

- квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

- личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность и др. [18, с. 61].

Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения.

На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала: количественный, качественный и объёмный.

Количественная оценка производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья.

Балльная оценка (по 7-10-балльной шкале) применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, его интеллектуальный, творческий, инновационный потенциал. Такой метод оценки доступен для использования в каждой организации, но он недостаточно объективно отражает степень использования трудового потенциала.

Объёмную величину трудового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле (1):

, или , (1)

где Ф_п – совокупный потенциальный фонд рабочего времени предприятия, час.;

Ф_к – величина календарного фонда времени, час.;

T_нп – нерезервообразующие неявки и перерывы, час;

Ч – численность работающих, чел.;

Д – количество дней работы в периоде, дн.;

Т_см – продолжительность рабочего дня, час.

Следовательно, величина совокупного потенциального фонда рабочего времени – это объемная величина времени работы для выполнения производственного задания данным коллективом работников [5, с. 63].

1.2 Кадровые стратегии, классификация и подходы к формированию

Стратегия управления персоналом непосредственно связана с такими кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный эффект относительно занятости и развития сотрудников для достижения стратегических целей организации. Цель кадровой стратегии – преобразование общей стратегии деятельности предприятия и осуществление самостоятельных действий в сфере персонала по расширению, содержанию и использованию кадровых ресурсов.

Цель стратегического управления персоналом – обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчёте на предстоящий длительный период.

Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учётом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

- обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;

- формирование внутренней среды организации таким образом, чтобы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создавали условия и стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

-разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления – разграничение полномочий и задач с точки зрения как их стратегичности, так и иерархического уровня исполнения.

Между стратегией управления персоналом и организационной стратегией, частью которой она является, прослеживаются разные варианты взаимодействия. В соответствии с этим определяют три основных подхода к объяснению стратегии управления персоналом, различающиеся по степени привязки к бизнес-стратегии. Подходы к объяснению стратегии управления персоналом организации представлены в таблице А.2 приложения А курсовой работы.

Возможности менеджмента персонала в рамках стратегического управления, соответственно, исходят из того, что игровое пространство при формулировании и реализации стратегии, с одной стороны, зависит от качества непосредственно кадровой работы и, с другой стороны, от сотрудников, их квалификационного потенциала.

Стратегия управления персоналом представляет собой разработанное руководством организации, качественно определённое направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплочённого коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Составляющие стратегии управления персоналом приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Составляющие стратегии управления персоналом

Составляющие стратегии управления персоналом	Возможные варианты реализации
Привлечение персонала	Внутренний или внешний рынок, активное или пассивное поведение работодателя, задействование служб занятости или частных рекрутинговых фирм
Сокращение персонала	Критерий рекомендаций для сокращения: показатели успешности деятельности, социальной защищённости, стажа работы на предприятии. Выбор вариантов поддержки высвобождаемых работников
Оценка персонала	Определение пели оценки: экономическая, административная, соответствия должности, выявление потенциала. Выбор критериев оценки и методов оценки. Определение и обучение лиц, оцениваемых успешность деятельности. Проведение конференции по результатам оценки
Развитие персонала	Определение цели развития персонала. Выбор методов развития. Формирование контингента (целевых групп) обучаемого персонала. Определение критериев оценки результативности развития персонала
Вознаграждения	Формирование структуры вознаграждений. Определение подходов к обоснованию размера оплаты. Обеспечение равенства в оплате на внешнем и внутреннем рынках труда
Организационная структура и проектирование работ	Специализация или широкий профиль. Доминируют индивидуальная или групповая формы работы. Единоначалие или коллективные принятия решений
Организационная культура: лидерство, конфликты	Продвижение персонала в развитии или решение задач преимущественно посредством директивного поведения лидера. Разрешение конфликта или недопущение конфликта

Формирование стратегии управления персоналом зависит от ряда факторов. Факторы, определяющие стратегию управления персоналом организации, представлены в таблице А.3 приложения А курсовой работы. По данным таблицы А.3, основными факторами, определяющими стратегию управления персоналом организации, являются: стратегия, жизненный цикл и размер организации, окружающая среда.

Специфика реализации основных функций управления персоналом в соответствии со стадиями жизненного цикла организации обобщена и систематизирована в таблице 2.

Таблица 2 – Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами

Жизненный

цикл организация

Отбор персонала

Система

Обучение и развитие

Трудовые отношения

Стадия становления

Поиск талантливых специалистов и организаторов производства

Для привлечения необходимых талантов зарплата и льготы устанавливаются на уровне или выше уровня аналогичных показателей на рынке труда

Определение требований к развитию работников, планирование карьеры

Выработка философии у правления людьми, становление базовых ценностей, оформление трудовых отношений в коллективных и индивидуальных трудовых договорах

Окончание таблицы 2

Жизненный цикл организация	Отбор персонала	Система	Обучение и развитие	Трудовые отношения
Стадия роста	Привлечение дополнительных работников со стороны, использование внутренних источников заполнения вакансий	Сохраняется необходимость обеспечения соответствия в оплате на внешнем рынке труда, дополнительно возникает проблема равенства в оплате внутри организации	Определение потребностей в обучении для развития новых технологий, в связи с перемещениями работников внутри организации, открытием новых производств	Определение политики регулирования внутреннего рынка труда, формирование кадрового ядра организации и временной рабочей силы
Стадия зрелости	Обновление персонала, управление текучестью, уточнение стратегии отбора кадров	Контроль издержек на заработную плату, корректировка программ компенсаций	Обновление знаний, совершенствование форм и методов обучения персонала	Поддержание программ мотивации труда, поиск новых возможностей и резервов
Стадия сокращения производства	Замораживание найма новых сотрудников, планирование сокращения персонала	Введение жесткого контроля за издержками	Организация переподготовки персонала, повышения квалификации	Решение проблемы занятости, соблюдение трудового законодательства, проведение переговоров, разрешение конфликтов, управление стрессами

Процесс формирования кадровой стратегии состоит из нескольких этапов (фаз). Этапы формирования кадровой стратегии организации представлены схематично на рисунке 1.

Рисунок 1 – Этапы формирования кадровой стратегии

Согласно схеме представленной на рисунке 1, на первом этапе осуществляется ситуационный анализ, включающий анализ предприятия и анализ окружающей среды. Анализ предприятия, по существу является анализом занятого в нем персонала и нацелен на исследование «человеческих ресурсов предприятия под углом зрения их наличия в организации и пригодности для реализации стратегических решений». Объектом анализа окружающей среды являются, в первую очередь, конкуренты – в данном случае, те человеческие ресурсы, которыми они обеспечены в настоящее время и перспективе.

На втором этапе осуществляется определение целей. В первую очередь, исследуются требования, предъявляемые стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их качественном и количественном отношении.

Третий этап разработки кадровой стратегии – потребность в развитии. Основной целью данного этапа – анализ отклонений, в ходе которого выявляется разница между требуемым потенциалом кадровых ресурсов и его фактическим состоянием. На основании показателя отклонения рассчитывается потребность в развитии персонала и определяется так называемое «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное стратегией бизнеса в организации.

На четвёртом этапе разработки кадровой стратегии осуществляется планирование мероприятий. Здесь конкретизируются все целевые позиции, обозначенные на предыдущих этапах, расставляются приоритеты [11, с. 127].

1.3 Подходы к оценке эффективности кадровых стратегий

Результатная оценка в рамках формирования кадровой стратегии – это характеристика степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата при заданных или минимальных затратах. Она может оцениваться с помощью традиционного сопоставления всех полученных эффектов с произведёнными затратами на формирование и инновационное развитие кадрового потенциала.

На основании модели функционирования кадровых ресурсов, по объектам стратегии, устанавливаются ключевые факторы, обеспечивающие результативность и эффективность деятельности. Факторы выражаются в показателях. Показатели измеряют в индикаторах по периодам реализации стратегии.

В кадровой стратегии определяются ключевые факторы успеха, показатели и индикаторы управления кадровыми ресурсами. Реализация кадровой стратегии состоит в направлении труда на факторы успеха, которые выражаются в зависимостях показателей и индикаторов. Показатели могут быть: количественные, качественные, стоимостные. Индикаторы: количественные, стоимостные. Система показателей и индикаторов разрабатывается с учётом:

- вида (видов) деятельности: производство, услуги, торговля, банк и т.д.;

- масштабов деятельности: малый, средний, крупный, глобальный и т.д.;

- организационно – правовых форм;

- других особенностей бизнеса [12, с. 152].

Поскольку кадровая стратегия является частью генеральной стратегии, то стратегическими показателями кадровой стратегии будут показатели генеральной стратегии. Примеры стратегических показателей для оценки общей и кадровой стратегий организации представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Стратегических показателей для оценки общей и кадровой стратегий организации

Результативность и эффективности деятельности во внешней среде

Результативность и эффективности деятельности во внутренней среде

Ключевые показатели

Ключевые индикаторы

Ключевые показатели

Ключевые индикаторы

1.Количество продаж.

2.Стоимость продаж – выручка.

3.Рентабельность продаж. Прибыль.

4.Позиции на рынке. Доля рынка, доля сегмента.

5. Конкурентные преимущества по товару, по рынку, по ресурсам, по производству, по сбыту.

6. Торговые марки, бренд.

7. Изменения в SWOT анализе по внешней среде.

8. Показатели жизненного цикла.

9. VRIN преимущества в ресурсах

- Количество продаж.

- Стоимость продаж – выручка.

- Рентабельность продаж.

- Доля рынка, доля сегмента.

- Стратегический потенциал

1.Мощность производства по активам, процессам. Количество производимой продукции.

2.Качество продукции.

3.Себестоимость продукции.

4.Себестоимость единицы продукции.

5.Конкурентные преимущества по процессам, ресурсам, труду.

6.Уровень процессов к инновациям.

7.Изменения в SWOT анализе по внутренней среде

- Производительность внеоборотных, производственных активов.

- Производительность производственных процессов.

- Выручка.

- Рентабельность.

- Финансовые индикаторы.

- Трудовые индикаторы.

- Процессные индикаторы.

- Экономический потенциал и КПД

Достижения в управлении кадровыми ресурсами на стратегическом уровне обобщены и систематизированы в таблице 4.

Таблица 4 – Стратегических показателей для оценки управления кадровыми ресурсами организации на стратегическом уровне

Наименование показателя	Формулировка	Зависимость	Расчётная формула
1.Продуктивность труда (количество, качество продукции)	Продуктивность труда (выработка), как показатель - это количество продукции, произведённой в единицу рабочего времени либо приходящейся на одного среднесписочного работника за определённый период (час, смену, месяц, квартал, год). Продуктивность – количество и качество продукции.	- знания, видения, понимания внешней среды (ПТР); - действий во внешней среде (конкурентные преимущества, коммуникации, каналы продаж, реклама и другие); - возможностей внутренней среды (производительность процессов и труда, наличие ресурсов, качество персонала, организация и управление и другие)	Продуктивность труда (количество) = Количество продукции / Численность, Бюджет рабочего времени
2.Производительность труда (стоимость продукции)	Производительность труда, как показатель – это стоимость продукции (себестоимость), произведённой и проданной в единицу рабочего времени либо приходящейся на одного среднесписочного работника за определённый период либо к затратам на кадровые ресурсы. Производительность труда – стоимость продукции по цене реализации	- продуктивности труда; - внешней среды: соответствие спроса и предложения, позиции на рынке, глобализации деятельности и других факторов; - себестоимости продукции – стоимостной оценки возможностей внутренней среды (ПРТ)	1.Трудовая добавленная стоимость = Выручка – Материальные затраты 2.Производительность труда = Выработка (продуктивность труда) х Цена 3.Производительность труда = Выручка / Численность, Бюджет рабочего времени
3.Эффективность труда (прибыль, себестоимость продукции)	Эффективность труда, как показатель - это отношение полученной прибыли к выручке (реальной добавленной стоимости), к затратам кадровых ресурсов, к среднесписочной численности персонала за определённый период, к выработке продукции. Эффективность труда – сопоставление достижений во внешней среде (производительность труда) и достижений во внутренней среде (рациональность затрат на достижения во внешней среде)	- продуктивности труда; - производительности труда; - организации и управления внутренней средой (ПРТ)	1.Эффективность труда = Прибыль, прирост капитала (+ гуд-вилл), рост чистого денежного потока / Выручка, Трудовая добавленная стоимость, Окладный фонд, Общие затраты на кадровые ресурсы, количество продукции

В кадровой стратегии числовые параметры применяются в зависимости от этапа деятельности: начального либо развития деятельности. При начальном этапе количество измеренных индикаторов минимально, в силу сложности их оценки. Главный смысл, как писал П. Друкер – не наличие показателей, количество показателей, то есть данных, а выбор правильных индикаторов, мастерство, искусство анализа и синтеза данных в информацию, необходимую и полезную (релевантную) для решений и действий. Недостаточно иметь индикаторную панель, нужно правильно и умело применять ее для результативности и эффективности! [32, с. 327]

Таким образом, человеческие ресурсы – понятие, содержащее в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей, как занятых в экономике, так и не занятых, но способных трудиться. Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов, обусловлена наличием интеллекта; двусторонней обратной связи, способностью к постоянному совершенствованию и развитию; осознанностью выбора определённого вида деятельности.

Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определённое направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплочённого коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Кадровая стратегия – сценарий управления кадровыми ресурсами (трудом, кадрами, персоналом) для достижения результатов деятельности. Главный смысл разработки кадровой стратегии – выработать понимание и подходы к управлению кадровыми ресурсами, на основе которых будет осуществляться практическая деятельность.

Для оценки эффективности кадровых стратегий проводится количественная и качественная оценку эффективности работы предприятия. В случае обнаружения низкой эффективности кадровой стратегии следует изменить подходы к ее формированию и реализации, опираясь на потребности, и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полагаться полностью на расчётные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел в организации.

2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ РЕСУРСАМИ В ООО «СИНТАЛ»

2.1 Характеристика деятельности предприятия и организационной структуры управления

Общество с ограниченной ответственностью «Синтал» (ООО «Синтал») создано в 1992 г. путём приватизации строительного предприятия ПМК-143 производственно-строительного объединения «Находкагражданстрой» с сохранением профессионального состава и материально-технической базы.

ООО «Синтал» зарегистрировано ИФНС по г. Находка Приморского края 20 октября 1992 г., основной государственный регистрационный номер 1022500700650, новая редакция Устава утверждена учредителями 23 октября 2003 г. Предприятие образовано и действует в форме общества с ограниченной ответственностью в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98 г. № 14-Ф3, Уставом Общества и Учредительным договором.

ООО «Синтал» в соответствии с действующим российским законодательством является хозяйственной коммерческой организацией со всеми правами и обязанностями юридического лица по Российскому законодательству.

Основным видом деятельности ООО «Синтал» является производство общестроительных работ по возведению зданий. Граница распространения основной производственной деятельности – региональная и местная.

Дополнительными видами деятельности ООО «Синтал» являются производство монтажных работ, производство и реализация растворных и бетонных смесей, а также оказание услуг в качестве генерального подрядчика и заказчика-застройщика.

Центральный офис ООО «Синтал» расположен по адресу: Приморский край г. Находка, пгт. Врангель, ул. Бабкина, д. № 8.

За время работы с 1992 года по настоящее время потенциал ООО «Синтал» увеличился за счёт приобретения парка строительной и автомобильной техники, средств малой механизации, объектов недвижимости, а коллектив пополнили молодыми кадрами, как воспитанными на предприятии, так и пришедшими с других предприятий.

В процессе работы были освоены новые для ООО «Синтал» виды строительных работ, например, монолитное домостроение: В 2007 году заключён договор подряда на строительство 2-х 16- этажных жилых домов по ул. Чапаева, 5 в г. Владивостоке. Заказчик ДВО РАН. В 2009-2010 гг. в пос. Врангель построен и введён в эксплуатацию «под ключ» для заказчика ОАО «Транснефть» жилой посёлок из малоэтажных домов на 154 квартиры, конструкции стен выполнены из полистиролбетона, для чего было приобретено оборудование и налажен выпуск полистиролбетонной смеси.

ООО «Синтал» имеет лицензию на выполнение функций заказчика-застройщика. За это время, используя собственные и заёмные средства, построили и ввели в эксплуатацию 13000,0м² жилья, это 40-квартирныйпятиэтажный жилой дом №5 в пос. Врангель в 2006 году, 68-квартирный пятиэтажный жилой дом №6 в 2008 году, 72- квартирный девятиэтажный жилой дом № 14 в 2009 году. В 2010 году начато строительство девятиэтажного жилого дома в г. Находка, ввод в эксплуатацию которого намечен на 4 квартал 2012 года.

Есть опыт работы на строительстве промышленных объектов. В 2010 в качестве генподрядчика построили и ввели в эксплуатацию (срок строительства 7 месяцев) объект расширение железнодорожной станции для ООО «Спецморнефтепорт Козьмино», стоимость объекта по контракту 509,0 млн. руб.

В стадии завершения два проекта строительство подъездной автодороги протяжённостью 4 км и строительство Административного здания для ОАО «Спецморнефтепорт Козьмино».

ООО «Синтал» обладает всей необходимой документацией на выполнение строительно-монтажных, проектных и реконструкционных работ; деятельность организации лицензирована. Все виды работ осуществляются в полном соответствии с государственными нормативами, постоянно реализуется контроль качества выполнения работ. На каждый вид работ составляется чёткая и прозрачная проектно-сметная документация, отвечающая требованиям ГОСТа и СНиПов. Основные технико-экономические показатели производственной деятельности ООО «Синтал» за период 2009-2011 гг. обобщены и систематизированы в таблице 5.

Таблица 5 – Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Синтал» за период 2009-2011 гг.

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Абс. прирост		Темп роста, %
Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2010/ 2009 гг.	2011/ 2009 гг.	2010/ 2009 гг.	2011/ 2009 гг.
Выручка от реализации, тыс. руб.	132 133	45 106	917 723	-87027	785590	-65,86	594,54
Среднесписочная численность, чел. в т.ч.	133	145	160	12	27	9,02	20,30
основного персонала	84	92	101	8	17	9,52	20,24
Среднегодовая выработка, тыс. руб.	993	311	5 736	-682	4 742	-68,69	477,34
на одного рабочего, тыс. руб.	1 573	490	9 086	-1 083	7 513	-68,83	477,64
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	26 163	29 069	32 599	2 905	6 436	11,10	24,60
основных рабочих, тыс. руб.	13 183	14 510	16 559	1 327	3 376	10,07	25,61
Среднегодовой уровень оплаты труда, тыс. руб.	197	200	204	4	7	1,91	3,57
основных рабочих, тыс. руб.	157	158	164	1	7	0,50	4,47
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	1 696	1 900	7 822	204	6 126	12,03	361,17
Фондоотдача основных средств, руб./руб.	77,91	23,74	117,33	-54,17	39,42	-69,53	50,60
Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. руб.	37 382	62 648	157 159	25 266	119 777	67,59	320,41
Оборачиваемость оборотных средств, раз	3,53	0,72	5,84	-2,81	2,30	-79,63	65,21
Себестоимость работ, услуг, тыс. руб.	122 769	40 949	819 145	-81 820	696 376	-66,65	567,22
Затраты на 1 руб. продукции, тыс. руб.	0,929	0,908	0,893	-0,021	-0,037	-2,29	-3,93
Прибыль от реализации, тыс. руб.	9 364	4 157	98 578	-5 207	89 214	-55,61	952,73
Рентабельность продаж, %	7,09	9,22	10,74	2,13	3,65	30,05	51,57
Среднемесячная з/п, руб.	16 393	16 706	16 979	313	586	1,91	3,57
Рентабельность производства, %	7,63	10,15	12,03	2,52	4,41	33,10	57,78

По данным таблицы 5 объем реализации работ, услуг на исследуемом предприятии за рассматриваемый период увеличился по сравнению с базовым периодом на 594,54 % и составил 917 723 тыс. руб. Рост выручки связан с завершением работ и вводом в эксплуатацию железнодорожной станции ООО «Спецморнефтепорт Козьмино», где ООО «Синтал» выступало в качестве генерального подрядчика.

В сравнении с 2009 г. объем выручки по строительно-монтажным работам увеличился за счёт получения подрядов на ряде промышленных объектов, строительство которых финансировалось из федерального и регионального бюджетов.

Снижение выручки от реализации в 2010 г. на 65,66 % в сравнении с 2009 г. обусловлено неблагоприятной внешнеэкономической конъюнктурой, спадом в строительной отрасли в целом по стране.

Себестоимость производимых работ и оказываемых услуг также увеличилась на 567,22 % и составила на конец отчётного периода 819 145 тыс. руб. Основными факторам роста себестоимости строительно-монтажных работ явилось увеличение объёмов их производства, тарифов и цен на поставляемые предприятию строительные материалы, топливо и услуги сторонних организаций. Темп прироста выручки от реализации выше темпа прироста себестоимости работ и услуг, что является позитивным фактором. Тенденция обусловлена некоторым ростом рынка строительства, расширением сферы деятельности предприятия и активное освоение рыночной ниши по строительству объектов промышленного назначения.

Среднесписочная численность персонала ООО «Синтал» увеличилась в сравнении с 2009 г. на 27 чел. или 20,30 % и составила по итогам отчётного года 160 чел., в том числе основного персонала – на 20,24 %. Что обусловлено повышением объёмов производства подготовительных и строительно-монтажных работ на основных производственных участках предприятия.

Производительность труда работников исследуемого предприятия в рассматриваемом периоде выросла на 477,34 %, с 993 до 5 736 тыс. руб. на одного работающего. Темп прироста производительности труда рабочих строительных специальностей составил 477,64 %, что напрямую связано с ростом объёмов производства и выручки от реализации строительно-монтажных работ.

В то же время фонд оплаты труда работников увеличился на 24,60 %, среднегодовой уровень оплаты труда персонала в целом и основных рабочих на конец анализируемого периода составил соответственно 204 и 164 тыс. руб. Рост показателей формирования и эффективности использования персонала обусловлен ростом выручки от реализации.

За тот же период среднегодовая стоимость основных средств исследуемого предприятия увеличилась на 361,17 % с 1 696 до 7 822 тыс. руб. Рост среднегодовой стоимости основных средств предприятия связан с расширением парка строительной техники, частичной модернизацией технологического оборудования по производству строительных смесей и бетона, и с результатами переоценки основных средств по итогам 2011 г.

Прирост стоимости основных средств является следствием развития материально-технической базы предприятия, или результатом переоценки основных фондов по итогам года. Рост стоимости основных средств экономически обоснован, если способствует увеличению объёма производства и реализации продукции. Причём темпы роста объёма продажи продукции должны опережать рост стоимости основных фондов, что отразится на повышении уровня фондоотдачи [1, с. 123].

В рассматриваемом периоде стоимость основных средств возросла на 361,17%, а выручка от реализации продукции на 594,54 %. Это свидетельствует о рациональном увеличении стоимости внеоборотных активов предприятия.

Показатель фондоотдачи основных средств увеличился с 77,91 до 117,33 руб., что обусловлено опережающими темпами роста выручки от реализации работ и услуг исследуемого предприятия (594,54 %) в сравнении с приростом среднегодовой стоимости основных производственных фондов (361,17 %).

Величина затрат на 1 руб. выполненных работ (произведённых услуг) уменьшилась в сравнении с 2008 г. на 3,93 % и составила 0,893 руб., что обусловлено превышением темпов роста выручки от реализации работ и услуг над темпами роста их себестоимости.

За год прибыль от реализации основных работ (услуг) ООО «Синтал» увеличилась на 952,73 % с 9 364 до 98 578 тыс. руб., что обусловлено превышением темпов роста выручки от реализации над темпами роста себестоимости работ и услуг и положительным сальдо прочих доходов и расходов.

В то же время за рассматриваемый период уровень рентабельности продаж вырос на 3,65 процентных пункта и составил на конец рассматриваемого периода 10,74 %, рентабельность производства – с 7,63 до 12,03 процентных пункта. В целом деятельность ООО «Синтал» в период 2009-2011 гг. следует признать успешной.

Организационная структура управления ООО «Синтал» имеет линейно-функциональную конфигурацию. Передача линейных полномочий на руководство деятельностью отдельных подразделений подчиняется принципу единоначалия, в соответствии с которым полномочия принимаются из рук только непосредственного руководителя и перед ним осуществляется вся полнота ответственности.

При линейно-функциональной структуре управление ООО «Синтал» осуществляется линейным руководителем через подчинённых ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчинёнными подразделениями (исполнителями) в пределах порученных им функций.

Органами управления ООО «Синтал» являются общее собрание учредителей и выбираемый или назначаемый собранием Генеральный директор.

Общее собрание учредителей является высшим органом управления, состоит из самих учредителей или их представителей. Собрания могут быть очередными и внеочередными. Очередные собрания проводятся ежегодно. Внеочередные собрания могут быть созваны в случаях и порядке, предусмотренных уставом ООО «Синтал».

Структура управления ООО «Синтал» даёт представление о его подразделениях и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчинённости и взаимосвязи и представлена схематично на рисунке Б.1 Приложения Б курсовой работы.

Согласно схеме, приведённой на рисунке Б.1, во главе ООО «Синтал» стоит Генеральный директор. Генеральный директор назначается общим собранием учредителей на срок от одного до трёх лет и решает все вопросы деятельности предприятия. Генеральный директор подотчётен общему собранию учредителей, организует выполнение его решений и вправе без доверенности совершать все юридические действия от имени общества. Он осуществляет непосредственное общее руководство, координирует плановую и аналитическую деятельность административного отдела, производственную деятельность структурных подразделений, реализует кадровую политику и занимается административными вопросами, т.е. решает общие вопросы деятельности и развития исследуемого предприятия [23].

В непосредственном подчинении Генерального директора ООО «Синтал» находятся заместитель генерального директора по производству, технический директор, главный инженер, главный технолог, инженер по охране труда, главный бухгалтер.

В производственную структуру ООО «Синтал» входит аппарат управления, производственно-технический отдел, отдел капитального строительства, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика, два производственных участка и бухгалтерия.

Структура производства ООО «Синтал» представлена схематично на рисунке Б.2 Приложения Б курсовой работы.

Организация и осуществление деятельности в сфере управления персоналом в ООО «Синтал» осуществляется специализированным структурным подразделением – отделом кадров. Служба управления персоналом организационно включена в руководство исследуемого предприятия. Деятельность кадровой службы курирует непосредственно генеральный директор ООО «Синтал». Общая численность службы составляет 3 человека: руководитель кадровой службы, два инспектора по кадрам.

Служба управления персоналом ООО «Синтал» структурно разобщена с аппаратом управления, отделами охраны труда и техники безопасности и другими подразделениями, которые также выполняют функции управления персоналом. Каждое структурное подразделение исследуемого предприятия решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале.

В соответствии с должностными инструкциями специалисты кадровой службы выполняют следующие виды работ:

- подбор и отбор персонала;

- изучение и анализ штатной структуры предприятия;

- аттестация сотрудников;

- поддержание трудовой дисциплины предприятия;

- оформление документов о приёме-увольнении сотрудников;

- составление методических рекомендаций по деятельности должностных лиц предприятия;

- оформление документов по периодической отчётности.

В процессе практической работы предусматривается возможность временного привлечения для выполнения конкретных задач специалистов из сторонних организаций и специализированных кадровых агентств.

2.2 Кадровый аудит на исследуемом предприятии

2.2.1 Анализ структуры и состава персонала предприятия

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами позволяет изучить обеспеченность предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам; оценить экстенсивность, интенсивность и эффективность использования персонала на предприятии; выявить резервы более полного и эффективного использования персонала предприятия [28, с. 117].

Штатное расписание ООО «Синтал» составлено в соответствии с производственной программой предприятия. На протяжении ряда последних лет костяк кадрового потенциала ООО «Синтал» удалось сохранить практически полностью. Данные о численности работников ООО «Синтал» за период 2009-2011гг. обобщены и систематизированы в таблице 6.

Таблица 6 – Анализ численности работников ООО «Синтал» за период 2009-2011 гг.

Наименование показателя	2009г.		2010 г.		2011г.		Абсолютный прирост 2009/11 гг., чел.	Темп прироста 2009/11 гг., %
Наименование показателя	кол-во, чел.	структура, %	кол-во, чел.	структура, %	кол-во, чел.	структура, %	Абсолютный прирост 2009/11 гг., чел.	Темп прироста 2009/11 гг., %
АУП, чел.	12	9,02	12	8,28	12	7,50	—	—
Инженерно-технический персонал, чел.	37	27,82	41	28,28	45	28,13	8	21,62
Основной персонал, чел.	58	43,61	64	44,14	71	44,38	13	22,41
Вспомогательные рабочие, чел.	26	19,55	28	19,31	32	20,00	6	23,08
Итого, чел.	133	100,00	145	100,00	160	100,00	27	20,30

По данным таблицы 6 общая численность работников ООО «Синтал» в рассматриваемом периоде увеличилась на 27 чел. или на 20,30 % и составила на конец рассматриваемого периода 160 человек (включая работников, работающих по совместительству и по трудовым договорам).

Рост численности персонала произошёл на 16,67 % за счёт увеличения числа рабочих основного производства (монтажников и рабочих строительных специальностей) и на 17,48 % за счёт увеличения числа вспомогательных рабочих, и обусловлен стабильной работой предприятия и расширением сферы деятельности предприятия за счёт внедрения на рынок дорожного и промышленного строительства.

Кадровый состав исследуемого предприятия формировался в основном за счёт строительных рабочих (44,38 %), инженерно-технического персонала (28,13 %) и вспомогательных рабочих (20,0 %). Вместе с тем доля административно-управленческого персонала в структуре работников предприятия уменьшилась на 1,52 процентных пункта и составила по итогам 2010 г. 7,5 %. Динамика структуры персонала ООО «Синтал» за период 2009-2011 гг. представлена графически на рисунке В.1 приложения В курсовой работы.

2.2.2 Анализ обеспеченности предприятия человеческими ресурсами

На исследуемом предприятии существует и квалификационное разделение труда, которое распределяет обязанности в соответствии с квалификацией работников. Качественный состав персонала ООО «Синтал» по уровню квалификации за период 2009-2011 гг. представлен в таблице 7.

Таблица 7– Анализ численности рабочих ООО «Синтал» по уровню квалификации за период 2009-2011 гг.

Разряд рабочего	Тарифный коэффициент	2009 г.		2010 г.		2011 г.		Абс. откл. 09/11 гг., чел.	Темп прироста 09/11 гг., %
Разряд рабочего	Тарифный коэффициент	кол-во, чел.	структура, %	кол-во, чел.	структура, %	кол-во, чел.	структура, %	Абс. откл. 09/11 гг., чел.	Темп прироста 09/11 гг., %
I	1	8	9,52	9	9,78	10	9,71	2	25,00
II	1,3	9	10,71	10	10,87	11	10,68	2	22,22
III	1,69	12	14,29	13	14,13	14	13,59	2	16,67
IV	1,96	25	29,76	27	29,35	30	29,13	5	20,00
V	2,27	20	23,81	22	23,91	24	23,30	4	20,00
VI	2,63	10	11,90	11	11,96	14	13,59	4	40,00
Итого	—	84	100,00	92	100,00	103	100,00	19	22,62
Средний тарифный разряд рабочих	—	3,83	—	3,83	—	3,86	—	0,03	0,80
Средний тарифный коэффициент	—	1,64	—	1,63	—	1,65	—	0,01	0,70

По данным таблицы 7 уровень квалификации персонала ООО «Синтал» достаточно высок и, судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих, рассчитанных по средневзвешенной арифметической, их квалификационный уровень за рассматриваемый период несколько повысился и составил по итогам 2011 г. 3,86 и 1,65 пунктов соответственно.

В 2009-2011 гг. значительные усилия в работе с персоналом были направлены на обеспечение потребности предприятия в квалифицированных кадрах, приоритетное комплектование и развитие подразделений, занимающихся производством строительных и монтажных работ. Основное внимание уделяется повышению квалификации персонала подразделений, занятых в производстве строительных и монтажных работ. Состав рабочих исследуемого предприятия формируется за счёт рабочих строительных специальностей IV и V разрядов.

Динамика структуры основного персонала ООО «Синтал» по уровню квалификации за период 2009-2011 гг. представлена графически на рисунке В.2 приложения В курсовой работы.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам [29, с. 121].

Качественный состав персонала ООО «Синтал» по возрасту, стажу работы, уровню образования за период 2009-2011 гг. представлен в таблице 8.

Таблица 8 – Анализ персонала ООО «Синтал» по возрасту, стажу работы, уровню образования за период 2009-2011 гг.

Группы персонала	2009 г.		2010 г.		2011 г.		Абс. прирост 2009/11 гг., чел.	Темп прироста 2009/11 гг., %
Группы персонала	кол-во, чел.	структура, %	кол-во, чел.	структура, %	кол-во, чел.	структура, %	Абс. прирост 2009/11 гг., чел.	Темп прироста 2009/11 гг., %
По возрасту, лет:
до 20	4	3,01	6	4,14	6	3,75	2	50,00
от 20 до 30	17	12,78	19	13,10	27	16,88	10	58,82
от 30 до 40	25	18,80	27	18,62	39	24,38	14	56,00
от 40 до 50	73	54,89	76	52,41	81	50,63	8	10,96
от 50 до 60	10	7,52	14	9,66	7	4,38	-3	-30,00
старше 60	4	3,01	3	2,07	0	0,00	-4	-100,00
Итого	133	100,00	145	100,00	160	100,00	27	20,30
По образованию:
начальное	—	—	—	—	—	—	—	—
незаконченное среднее	10	7,52	8	5,52	7	4,38	-3	-30,00
среднее, среднее специальное	67	50,38	80	55,17	94	58,75	27	40,30

Окончание таблицы 8

Группы персонала	2009 г.		2010 г.		2011 г.		Абс. прирост 2009/11 гг., чел.	Темп прироста 2009/11 гг., %
Группы персонала	кол-во, чел.	структура, %	кол-во, чел.	структура, %	кол-во, чел.	структура, %	Абс. прирост 2009/11 гг., чел.	Темп прироста 2009/11 гг., %
высшее	56	42,11	57	39,31	59	36,88	3	5,36
Итого	133	100,00	145	100,00	160	100,00	27	20,30
По трудовому стажу, лет:
до 5	15	11,28	17	11,72	21	13,13	6	40,00
от 5 до 10	22	16,54	25	17,24	29	18,13	7	31,82
от 10 до 15	30	22,56	35	24,14	41	25,63	11	36,67
от 15 до 20	45	33,83	46	31,72	47	29,38	2	4,44
свыше 20	21	15,79	22	15,17	22	13,75	1	4,76
Итого	133	100,00	145	100,00	160	100,00	27	20,30

По данным таблицы 8 в рассматриваемом периоде качественный состав персонала исследуемого предприятия существенных изменений не претерпел.

Основу персонала исследуемого предприятия формируют работники, входящие в возрастную группу от 30 до 40 и от 40 до 50 лет, удельный вес которых составляет соответственно 24,38 и 50,43 %.

Средний возраст персонала составляет 40 лет, более 50% персонала – это люди старше 40 лет, имеющих достаточно слабое физическое здоровье, что, безусловно, сказывается на качестве работы. В силу того, что люди старше 40 лет достаточно негативно воспринимают нововведения, на исследуемом предприятии наблюдается низкая обучаемость новым строительным технологиям, отсюда низкая способность работников к профессиональному росту. Динамика структуры персонала ООО «Синтал» по возрасту за период 2009-2011 гг. представлена графически на рисунке В.3 приложения В курсовой работы.

За период 2009-2011 гг. общеобразовательная и профессиональная подготовка персонала существенных изменений не претерпела: 36,88 % сотрудников имеют высшее образование. Динамика структуры персонала ООО «Синтал» по уровню образования за период 2008-2010 гг. представлена графически на рисунке В.4 Приложения В курсовой работы.

Общий трудовой стаж работников исследуемого предприятия в среднем составляет от10 до 20 лет. Стаж работы по строительной специальности в среднем по предприятию составляет от 1 до 3 лет, что говорит о большой текучести кадров, в конечном итоге это негативно сказывается на экономике предприятия, так как до становления нового сотрудника в квалифицированного строителя-специалиста требуется примерно от 2 до 3 лет. На обучение персонала руководством ООО «Синтал» выделяются незначительные средства, и отсутствует льготная мотивация как обучаемых, так и наставников.

Динамика структуры персонала ООО «Синтал» по общему трудовому стажу за период 2009-2011 гг. представлена графически на рисунке В.5 приложения В курсовой работы.

2.2.3 Анализ текучести кадров

Изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения. Движение рабочей силы – это изменение численности работников в результате приёма на работу, увольнения, перевода на другую должность на предприятии.

Причины движения рабочей силы на ООО «Синтал» разнообразны: уход на пенсию; призыв в армию; перемена местожительства, трудоустройство вблизи от места проживания; получение профессионального образования и трудоустройство по специальности; неудовлетворённость уровнем оплаты труда, условиями труда (режим работы, тяжёлые условия, сложные отношения в коллективе) и др.

Информационной базой для проведения анализа движения рабочей силы ООО «Синтал» послужили данные первичной документации (заявления, приказы). Движение рабочей силы характеризуется коэффициентами оборота по поступлению и выбытию кадров.

Данные о движения рабочей силы ООО «Синтал» за период 2009-2011 гг. представлены в таблице 9.

Таблица 9 – Анализ движения рабочей силы ООО «Синтал» за период 2009-2011 гг.

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Абс. прирост		Темп роста, %
Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2010/ 2009 гг.	2011/ 2009 гг.	2010/ 2009 гг.	2011/ 2009 гг.
1.Численность персонала на начало года, чел.	128	133	145	5	17	3,91	13,28
2.Количество принятых работников, чел.	33	36	61	3	28	9,09	84,85
3.Количество выбывших работников, чел.	28	24	46	-4	18	-14,29	64,29
4.В том числе: по собственному желанию, чел.	15	9	16	-6	1	-40,00	6,67
5. - уволены за нарушение трудовой дисциплины, чел.	1	3	3	2	2	200,00	200,00
6.Численность персонала на конец года, чел.	133	145	160	12	27	9,02	20,30
7.Среднесписочное количество работников, чел.	131	139	153	9	22	6,51	16,86
Коэфф. оборота по приёму сотрудников [стр.2/стр.7]	0,253	0,259	0,400	0,006	0,147	2,42	58,18
Коэффициент оборота по выбытию [стр.3/стр.7]	0,215	0,173	0,302	-0,042	0,087	-19,53	40,59
Коэффициент выбытия (текучести) персонала [(стр. 3 + стр.4) / стр.7]	0,123	0,086	0,125	-0,036	0,002	-29,59	1,62
Коэффициент постоянства кадров [стр. 2 / стр.7]	0,766	0,784	0,649	0,018	-0,117	2,33	-15,28
Количество самовольных невыходов работников	6,069	5,698	8,656	-0,371	2,587	-6,12	42,62

По данным таблицы 9 за рассматриваемый период коэффициент оборота по приёму персонала на исследуемом предприятии вырос по сравнению с базовым периодом на 0,147 пункта, и составил по итогам 2011 г. 0,4 пункта.

Коэффициент оборота по выбытию персонала так же вырос на 0,087 пункта в сравнении 2009 г. и составил на конец отчётного года 0,302 пункта.

Рост коэффициентов оборота по поступлению и выбытию работников на предприятии является негативным фактом и говорит о большой текучести кадров, в конечном итоге это негативно сказывается на экономике предприятия, так как до становления нового сотрудника в специалиста требуется примерно от 2 до 3 лет.

Коэффициент текучести кадров так же увеличился с 0,123 до 0,125 пунктов, коэффициент постоянства кадров, напротив, снизился на 0,117 пунктов и составил в 2011 г. 0,649 пунктов. Такая динамика свидетельствует об умеренной текучести кадров. Причинами движения рабочей силы, в большинстве случаев, является сезонный характер производства строительных работ, собственное желание работников, а также увольнения работников из-за нарушения трудовой дисциплины.

2.3 Оценка результатов труда эффективности использования рабочего времени, и определение трудового потенциала предприятия

Полнота использования персонала ООО «Синтал» в рамках курсовой работы оценивается по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Данные об использовании персонала ООО «Синтал» за период 2009-2012 гг. обобщены и систематизированы в таблице 10.

Таблица 10 – Анализ использование персонала ООО «Синтал» за 2009-12 гг.

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Абс. прирост		Темп роста, %
Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2010/ 2009 гг.	2011/ 2009 гг.	2010/ 2009 гг.	2011/ 2009 гг.
1.Среднесписочное количество рабочих, чел.	80	88	98	8	18	10,00	21,88
2. Отработано за год одним рабочим, дней (Д)	225	218	217	-7	-8	-3,11	-3,56
3. Отработано за год одним рабочим, час. (Ч)	1 760	1 689	1 676	-71	-84	-4,03	-4,77
4.Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. [стр.3 / стр. 2]	7,82	7,75	7,72	-0,07	-0,10	-0,95	-1,26
5. Фонд рабочего времени (Т),ч. [стр.1 × стр. 3]	140 800	148 632	163 410	7 832	22 610	5,56	16,06
Влияние на изменение фонда рабочего времени:	—	2010/ 2009 гг.	2011/ 2010 гг.	2011/ 2009 гг.	—	—	—
Изменения среднесписочной численности работников,	—	14 080	16 046	30 800	—	—	—
Изменения количества отработанных дней одним рабочим	—	-4 818	-755	-6 101	—	—	—
Изменения средней продолжительности рабочего дня	—	-1 430	-512	-2 089	—	—	—
Совокупное влияние факторов, час.	—	7 832	14 778	22 610	—	—	—

По данным таблицы 10 в рассматриваемом периоде исследуемое предприятие использовало основной производственный персонал недостаточно полно. В среднем в 2011 г. одним рабочим отработано по 217 дней вместо 225 дней по итогам 2009 г. В связи с чем, целодневные потери рабочего времени на одного рабочего за два года выросли на 8 дней или на 3,56 %,а на всех – 784 дней, или 6052,48 час. (784 ×7,95).

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,10 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими – 2126,6 час. Общие потери рабочего времени – 8 232 час. (1676 - 1760) × 165.

На анализируемом предприятии фонд рабочего времени в рассматриваемом периоде увеличился на 22 610 час. или на 16,06 % и составил 163 410 час.

Основными факторами, оказавшими влияние в 2009-2011 гг. на изменение фонда рабочего времени основного персонала ООО «Синтал», послужили изменения среднесписочной численности работников, изменения количества отработанных дней одним рабочим и изменения средней продолжительности рабочего дня.

Так изменение среднесписочной численности работников способствовало в 2009-2011 гг. росту фонда рабочего времени основного персонала ООО «Синтал» на 30 800 час. Изменение количества отработанных дней одним рабочим в том же периоде способствовало уменьшению фонда рабочего времени основного персонала на 6 101 час. Изменение средней продолжительности рабочего дня в том же периоде способствовало уменьшению фонда рабочего времени основного персонала на 2 089 час.

Совокупное влияние указанных факторов составляет 22 610 час. Таким образом, фонд рабочего времени основного персонала (строительных рабочих) ООО «Синтал» в 2011 г. уменьшился по сравнению с фондом рабочего времени в 2009 г. на 22 610 час., что соответствует результатам расчёта показателей использовании основного персонала и исходным данным для факторного анализа таблицы 10.

Данные об использовании фонда рабочего времени основного персонала ООО «Синтал» за период 2009-2012 гг. представлены в таблице 11.

Таблица 11 – Анализ использований фонда рабочего времени основного персонала ООО «Синтал» за период 2009-2012 гг.

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Абс. прирост		Темп роста, %
Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2010/ 2009 гг.	2011/ 2009 гг.	2010/ 2009 гг.	2011/ 2009 гг.
Среднесписочное количество работников, чел.	80	88	98	8	18	10,00	21,88
Календарное количество дней	365	365	365	—	—	—	—
В том числе: праздничные и выходные дни	101	101	101	—	—	—	—
Номинальный фонд рабочего времени, дни	264	264	264	—	—	—	—
Неявки на работу, дни	39	46	47	7	8	17,95	20,51
В том числе: ежегодные отпуска	24	24	24	—	—	—	—
отпуска по учёбе	3	5	5	2	2	66,67	66,67
отпуска по беременности и родам	3	2	1	-1	-2	-33,33	-66,67
дополнительные отпуска с разрешения администрации	4	5	7	1	3	25,00	75,00
болезни	2	3	4	1	2	50,00	100,00
прогулы	3	3	5	—	2	—	66,67
простои	—	4	1	4	1	—	—
Явочный фонд рабочего времени, дни	225	218	217	-7	-8	-3,11	-3,56
Продолжительность рабочей смены, ч	8	8	8	—	—	—	—
Бюджет рабочего времени, ч	1800	1744	1736	-56	-64	-3,11	-3,56
Предпраздничные сокращённые дни, ч	20	20	20	—	—	—	—
Внутрисменные простои, ч	20	35	40	15	20	75,00	100,00
Полезный фонд рабочего времени, ч	1760	1689	1676	-71	-84	-4,03	-4,77
Сверхурочно отработанное время, ч	5	—	6	-5	1	-100,0	20,00
Непроизводительные затраты рабочего времени, ч	6	—	7	-6	1	-100,0	16,67
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел. час.	140800	148632	163410	7 832	22 610	5,56	16,06

По данным таблицы 11 в рассматриваемом периоде большая часть потерь рабочего времени основного персонала ООО «Синтал», которые зависят от предприятия, вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению восьми работников.

2.3.1 Анализ использования фонда заработной платы

Анализ использования трудовых ресурсов в ООО «Синтал» в рамках курсовой работы рассматривается в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства [29, с. 147].

Данные о социальных показателях ООО «Синтал» за период 2009-2011 гг. представлены в таблице 12.

Таблица 12 – Анализ социальных показателей ООО «Синтал» за 2009-11 гг.

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Абс. прирост		Среднегодовой темп роста, %
Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2010/2009 гг.	2011/2009 гг.	Среднегодовой темп роста, %
1. Среднесписочная численность работников, чел.	131	139	153	9	22	108,11
2. Затраты на оплату труда, тыс. руб.	26 163	29 069	32 599	2 905	6 436	111,62
3. Отчисления на социальные нужды, в том числе:	4 973	5 930	8 691	957	3 718	132,90
в Фонд социального страхования, тыс. руб.	541	664	740	123	199	117,09
в Пенсионный фонд, тыс. руб.	3 851	4 560	6 645	709	2 794	132,07
на медицинское страхование, тыс. руб.	581	706	1 306	125	725	153,25
Средняя заработная плата работников (стр. 2 / стр.1), тыс. руб.	200	209	214	9	13	103,26

По данным таблицы 12 в рассматриваемом периоде затраты исследуемого предприятия на оплату труда персонала увеличились с 26 163 до 32 599 тыс. руб., что обусловлено ростом численности персонала в связи с расширением производства строительных работ. Среднегодовой темп роста данного показателя составил 111,62 %.

В то же время средняя заработная плата персонала на исследуемом предприятии выросла с 200 до 214 тыс. руб. в год. Среднегодовой темп роста данного показателя составил 103,26 %. Положительная динамика обусловлена опережающими темпами роста затрат на оплату труда в сравнении с темпами роста среднесписочной численности персонала.

Фонд заработной платы по действующей инструкции органов статистики включает в себя не только фонд оплаты труда, но и выплаты за счёт средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Сведения об использовании средств ООО «Синтал», направляемых на потребление в период 2009-2011 гг., представлены в таблице 13.

Таблица 13 – Анализ использования средств ООО «Синтал», направляемых на потребление в период 2009-2011 гг.

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Абс. прирост		Среднегодовой темп роста, %
Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2010/2009 гг.	2011/2009 гг.	Среднегодовой темп роста, %
1. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	26 164	29 067	32 599	2 903	6 435	111,62
1.1. По сдельным расценкам, тыс. руб.	13 567	15 140	16 563	1 573	2 996	110,50
1.2. Тарифным ставкам и окладам, тыс. руб.	8 398	8 598	10 492	200	2 094	112,20
1.3. Премии за производственные результаты, тыс. руб.	1 787	2 092	2 322	305	535	114,03
1.4. Доплаты за профессиональное мастерство, тыс. руб.	638	704	734	66	96	107,30
1.5. Доплаты за работу в ночное время, сверхуроч. часы, праздн. дни, тыс. руб.	—	108	119	108	119	—
1.6. Оплата ежегодных и дополнительных отпусков, тыс. руб.	1 774	2 019	2 159	245	385	110,37
1.9. Оплата простоев, тыс. руб.	0	406	210	406	210	—
2. Выплаты за счёт прибыли, тыс. руб.	3 419	1 744	4 665	-1 675	1 246	159,25
2.1. Вознаграждение за результаты работы по итогам года, тыс. руб.	2 488	708	3 317	-1 780	829	248,48
2.2. Материальная помощь, тыс. руб.	893	975	1 258	82	365	119,10
2.3. Единовременные выплаты пенсионерам, тыс. руб.	38	61	90	23	52	154,03
3. Выплаты социального характера	881	1 219	1 437	338	556	128,12
3.1. Пособия семьям, воспитывающим детей, тыс. руб.	192	217	290	25	98	123,33
3.2. Пособия по временной нетрудоспособности, тыс. руб.	689	1 002	231	313	-458	84,24
Итого средств, направленных на потребление, тыс. руб.	30 464	34 032	38 701	3 568	8 237	112,72
Доля в общей сумме, %:
фонда оплаты труда, %	85,88	85,41	84,23	-0,47	-1,65	99,03
выплат из прибыли, %	11,22	5,12	12,05	-6,10	0,83	140,44
выплат за счёт фонда социального страхования, %	2,89	3,58	3,71	0,69	0,82	113,76

По данным таблицы 13 в рассматриваемом периоде сумма средств исследуемого предприятия, направляемая на потребление, выросла с 30 464 до 38 701 тыс. руб. Основными факторами роста указанных средств послужили рост фонда оплаты труда на 11,62 %, выплаты за счёт прибыли на 159,25 % и выплаты социального характера на 128,12 %.

На оплату труда по сдельным расценкам по итогам 2011 г. было направлено 16 563 тыс. руб., на оплату труда по тарифным ставкам и окладам – 10 492 тыс. руб., темп прироста данных показателей составил 110,50 и 112,2 % соответственно.

Наибольший удельный вес в составе средств ООО «Синтал», использованных на потребление, занимает фонд оплаты труда (84,23 %), включаемый в себестоимость продукции (работ, услуг).

Таким образом, ООО «Синтал» – предприятие частного вида собственности, по типу относится к организациям, учреждённым гражданами. Основная производственная деятельность ООО «Синтал» заключается в производстве строительных и монтажных работ на объектах гражданского и промышленного назначения. ООО «Синтал» является динамично развивающимся предприятием, располагает парком современной строительной и автомобильной техники, средств малой механизации, квалифицированным персоналом. В целом деятельность ООО «Синтал» в период 2009-2011 гг. следует признать успешной.

Организационная структура управления ООО «Синтал» имеет линейно-функциональную конфигурацию, адекватно учитывает размеры предприятия, особенности применяемых технологий и специализации в строительной индустрии, требования рынка, цели, правильно группирует виды деятельности, информационные потоки, обеспечивает условия для минимизации расходов, и, следовательно, является оптимальной.

Управление персоналом на ООО «Синтал» осуществляется руководителями линейных подразделений и специализированным структурным подразделением – отделом кадров. Функции службы управления персоналом ООО «Синтал» в основном ограничивается решением вопросов приёма и увольнения работников, оформления кадровой документации.

Анализ кадрового состава и использования трудовых ресурсов ООО «Синтал» показал, что численность работников соответствует числу рабочих мест и составляет 160 чел., персонал предприятия формируется в основном за счёт рабочих строительных специальностей (44,38 %) и инженерно-технического персонала (28,13 %).

Качественный состав персонала по уровню квалификации высокий, средний тарифный разряд и средний тарифный коэффициент рабочих составляют соответственно 3,86 и 1,65. Возрастные категории персонала представлены неравномерно. Средний возраст персонала составляет 40 лет, более 50 % персонала – это люди старше 40 лет, что говорит о хорошей почве для преемственности, когда более опытные работники служат примером для молодых специалистов. Но вместе с тем, высокий уровень среднего возраста персонала свидетельствует о низкой способности к профессиональному росту и может стать причиной отсутствия новаторских идей.

Общеобразовательная и профессиональная подготовка персонала удовлетворительная, 36,88 % сотрудников имеют высшее образование. Общий трудовой стаж работников предприятия в среднем составляет от10 до 20 лет. Стаж работы по строительной специальности в среднем по предприятию составляет от 1 до 3 лет.

Движения рабочей силы характеризуется положительной динамикой коэффициентов оборота по приёму и выбытию персонала. Уровень текучести персонала высокий, особенно среди молодых специалистов. Причинами текучести кадров являются увольнение по собственному желанию из-за условий труда и проблем адаптации на рабочем месте, так и увольнение по инициативе администрации в связи с сезонным характером работ, прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.

Исследуемое предприятие использует производственный персонал недостаточно полно, целодневные потери рабочего времени составили 6 052,48 час., внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили за все отработанные дни всеми рабочими – 2 126,6 час. Общие потери рабочего времени – 8 232 час. Большая часть потерь рабочего времени основного персонала ООО «Синтал» вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Потери рабочего времени основного персонала ООО «Синтал» сопровождались ростом объёма производства строительных работ за счёт высокой интенсивности труда работников.

В период 2009-2011 гг. на предприятии отмечен рост социальных показателей: расходы на заработную плату увеличились на 111,62 %, среднегодовая заработная плата персонала – на 103,26 %. Общая сумма средств ООО «Синтал», направляемых на потребление, по итогам 2011 г. составила 38 701тыс. руб. Наибольший удельный вес в составе средств ООО «Синтал», использованных на потребление, занимает фонд оплаты труда (84,23 %), включаемый в себестоимость продукции (работ, услуг).

Система стратегического управления персоналом в ООО «Синтал» должным образом не налажена, взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами слабая. Привлечение работников, их использование и развитие осуществляются по мере необходимости и не увязывается с долгосрочными целями развития исследуемого предприятия.

Трудности в сфере стратегического управления связаны с отсутствием условий и стимулов для воспроизводства и реализации трудового потенциала и самого стратегического управления, а также наличием противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом.

Проведённая оценка использования и управления персоналом в ООО «Синтал» показала, что на предприятии существуют проблемы, связанные с адаптацией новых сотрудников (молодых специалистов). Основными из них являются: отсутствие регламентов, регулирующих наем молодых специалистов, и несовершенств систем найма и обучения на рабочем месте вновь принимаемых работников. Руководству предприятия совместно с кадровой службой необходимо решить данные проблемы.

Перспективным направлением деятельности ООО «Синтал» в сфере управления персоналом является разработка и поэтапная реализация кадровой стратегии.

3 РАЗРАБОТКА HR-СТРАТЕГИИ ООО «СИНТАЛ»

3.1 Систематизация преимуществ и недостатков стратегического управления персоналом предприятия

3.1.1 Анализ сильных и слабых сторон ООО «Синтал»

Внешняя среда – это конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Состояние такой среды постоянно меняется. Поэтому для обеспечения эффективной адаптации организации к изменениям внешней среды необходимо сбор, мониторинг и стратегический анализ соответствующей информации. При этом должна анализироваться как ближняя, так и дальняя внешняя среда организации.

ООО «Синтал» одно из плодотворных и преуспевающих предприятий строительной отрасли, работающих на территории Находкинского городского округа и Приморского края. Сегодня оно одновременно реализует несколько проектов.

Для оценки экономической компоненты макроокружения ООО «Синтал» рассматриваются основные показатели, характеризующие экономическое положение Приморского края в настоящее время, так как в целом, наметившиеся тенденции в регионе совпадают с общероссийскими, отличаясь лишь темпами. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Для изучения внешней среды ООО «Синтал» составим PEST- и SWOT-анализ. PEST-анализ (политический / правовой, экономический, социокультурный и технологический). Первый его шаг – идентификация основных внешних, воздействующих на деятельность фирмы факторов. Результаты первичного PEST-анализа внешней среды ООО «Синтал» представлены в таблице 14.

Таблица 14 – PEST-анализ внешней среды ООО «Синтал»

Политические факторы	Общеэкономические
1. Выгодное экономико-географическое положение	1. Развитие промышленности
2. Интенсивно развивающаяся инфраструктура	2. Стимулирование малого и среднего бизнеса
3. Конкуренция с соседними более развитыми регионами и странами	3. Расширение инвестиционной деятельности
Политические факторы	Общеэкономические
4. Налаживание партнёрских контактов со странами АТЭС и соседними субъектами ДВФО	4. Недостаточный удельный вес инновационной продукции в структуре производства отдельных предприятий
5. Напряжённая миграционная обстановка в крае, высокая доля мигрантов в структуре населения	5. Высокий уровень энергоёмкости продукции, работ
	6. Финансовые трудности субъектов малого бизнеса на начальном этапе деятельности
Социальные факторы	Технологические факторы
1. Увеличение доходов бюджета	1. Недостаточные капитальные вложения в технологическое перевооружение
2. Повышение жизненного уровня населения	2. Совершенствование форм обслуживания реального сектора экономики
3. Дифференциация денежных доходов населения
4. Поддержка военнослужащих наиболее незащищённых слоёв населения
5. Край принадлежит к числу регионов России с неблагоприятной демографической ситуацией

По данным таблицы 14 ключевым фактором внешней среды, оказывающим существенное влияние на хозяйственную деятельность исследуемого предприятия строительной индустрии, является подготовка к проведению саммита АТЭС в г. Владивостоке в сентябре 2012 г.

Реализация государственной политики в области подготовки и проведения саммита АТЭС в совокупности с мерами, принимаемыми администрацией Приморского края в рамках краевых программ развития региона позволили обеспечить положительную динамику развития строительных организаций Приморского края и Находкинского городского округа.

Далее для анализа внешней среды исследуемого предприятия применим технологию SWOT-анализа. SWOT – аббревиатура четырёх английских слов: S –Strengths – сильные стороны; W – weaknesses – слабые стороны; O – Opportunities – возможности; T – Treats – угрозы.

Результаты первичного SWOT-анализа внешней среды ООО «Синтал» (после группировки) представлены в таблице 15.

Таблица 15 – SWOT-анализ внешней среды ООО «Синтал»

	Сильные стороны	W	Слабые стороны
1	Выгодное экономико-географическое положение региона	1	Недостаточный удельный вес инновационной продукции в структуре производства отдельных предприятий
2	Интенсивно развивающаяся инфраструктура	2	Область принадлежит к числу регионов России с неблагоприятной демографической ситуацией
		3	Напряжённая миграционная обстановка в крае, высокая доля мигрантов в структуре населения
		4	Высокий уровень энергоёмкости продукции, работ
О	Возможности	T	Угрозы
1	Налаживание партнёрских контактов со странами АТЭС и соседними субъектами ДВФО	1	3. Конкуренция с соседними более развитыми регионами и странами
2	Развитие промышленности	2	Дифференциация денежных доходов населения
3	Стимулирование малого и среднего бизнеса	3	Недостаточные капитальные вложения в технологическое перевооружение
4	Расширение инвестиционной деятельности	4	Финансовые трудности субъектов малого бизнеса на начальном этапе деятельности
5	Увеличение доходов бюджета
6	Повышение жизненного уровня населения
7	Поддержка военнослужащих и наиболее незащищённых слоёв населения
8	Совершенствование форм обслуживания реального сектора экономики

В завершение анализа определим, какое воздействие (благоприятное или же нет) оказывает сложившаяся ситуация во внешней среде на деятельность ООО «Синтал». Осуществим это, применив метод составления профиля внешней среды предприятия. Данные о ранжировании внешней среды ООО «Синтал» представлены в таблице 16.

Таблица 16 – Ранжирование внешней среды ООО «Синтал»

Фактор среды	Важность для отрасли (от 1 до 3)	Влияние на организацию (от 0 до 3)	Направление влияния (+1 или –1)	Степень важности (D = A×B×C)
Фактор среды	A		C	D
Состояние экономики	3	3	+	9
Политика	2	2	+	4
Правовая среда	1	1	_	-1
Соц. компонента	1	0	_	0
Технология	1	1	_	-1

Окончание таблицы 16

Фактор среды	Важность для отрасли (от 1 до 3)	Влияние на организацию (от 0 до 3)	Направление влияния (+1 или –1)	Степень важности (D = A×B×C)
Фактор среды	A		C	D
Природно-географические	1	1	_	-1
Потребители	3	3	+	9
Поставщики	2	3	_	-6
Конкуренты	3	1	_	-3
Инфраструктура	1	1	+	1
Рынок рабочей силы	1	0	+	0
Итого	—	—	—	+ 11

По данным таблицы 16 общая сумма баллов составляет +11, что говорит об общем благоприятном влиянии внешней среды.

Этот показатель носит субъективный характер и даёт только поверхностную оценку, но все же этот показатель невелик и результаты функционирования ООО «Синтал» в большей степени зависят от правильно принятых стратегических решений руководством исследуемого предприятия.

При проведении анализа непосредственного окружения ООО «Синтал» в первую очередь необходимо рассмотреть потребителей исследуемого предприятия, которые оказывают очень сильное влияние на неё. Специфика производимого ассортимента продукции такова, что подавляющее число потребителей – это государственные учреждения, муниципальные образования и юридические лица различных организационно-правовых форм собственности, занимающиеся инвестированием средств в объекты промышленного, гражданского и дорожного строительства.

Компания ООО «Синтал» успешно сотрудничает как с государственными, так и с частными инвесторами. В основную группу партнёров ООО «Синтал» входят предприятия индустрии строительства.

С партнёрами исследуемое предприятие организовало ряд специализированных предприятий. Например, с ООО «Санкт Петербург» создано совместное производство по обработке пиломатериалов и изготовления столярных изделий.

Совместно с ООО «Электротехника» организовано современное производство для выполнения электромонтажных работ любой степени сложности, совместно с ООО «АЕРС» – производство материалов для отделочных работ: краски, шпаклёвки, мастики и т.д., совместно с ООО «Проплекс НСК» производство для изготовления и монтажа современных оконных и дверных конструкций из пластиковых профилей.

3.1.2 Анализ конкурентной среды ООО «Синтал»

Объектом анализа конкурентной среды ООО «Синтал» являются человеческие ресурсы, которыми обеспечены основные конкуренты исследуемого предприятия в настоящее время и перспективе. Основой применяемой методики послужило сравнение привлекательности рабочих мест для работников, уже занятых в ООО «Синтал» (внутренний рынок труда), и кандидатов, имеющих намерение занять соответствующую позицию на каком-либо предприятии-конкуренте (внешний рынок труда).

Инструментом для выполнения этой работы является формирование профиля привлекательности рабочего места. С его помощью определяется, какие факторы привлекательности при выборе работодателя важны для претендентов и какие шансы и риски выявляются относительно обеспечения ООО «Синтал» человеческими ресурсами в перспективе.

Оценка шансов и рисков производится в процентах от уровня «важно» (50-70 %) до уровня «очень важно» (90 %).

Данные о сравнении притязаний кандидатов с возможностями ООО «Синтал» и основных предприятий-конкурентов представлены в таблице 17.

Таблица 17 – Анализ привлекательности рабочих мест ООО «Синтал»

Наименование	Критерии шансов
Наименование	Работа "с вызовом" (шанс реализовать проф. амбиции), %	Обучение и повышение квалификации сотрудников, %	Индивидуальная работа, %	Руководство посредством сотрудничества с работниками, %	Перспективы карьерного роста, %	Привлекательная оплата труда, %
Претенденты на вакансии	85,00	82,50	80,00	74,00	76,50	83,00
ООО "Синтал"	74,00	73,00	72,00	68,00	62,00	76,00
ООО "Синтал"	65,00	64,00	70,00	52,00	68,00	68,00
ООО "Строитель 43"	60,00	69,00	65,00	48,00	53,00	61,00

По данным таблицы 17 при выборе работодателя для претендентов на вакантные рабочие места наиболее важными факторами привлекательности являются шанс реализовать профессиональные амбиции и уровень оплаты труда, критерии которых составляют 85 и 83 % соответственно. Шанс ООО «Синтал» в обеспечении квалифицированными рабочими кадрами в сравнении с основными предприятиями-конкурентами несколько выше.

Профиль шансов в сфере персонала ООО «Синтал» представлен графически на рисунке Г.1 приложения Г курсовой работы.

Данные об уровне рисков при обеспечении ООО «Синтал» человеческими ресурсами в перспективе представлены в таблице 18.

Таблица 18 – Анализ рисков обеспечения ООО «Синтал» человеческими ресурсами в перспективе

Наименование	Критерии рисков
Наименование	свободное время, %	авторитет и репутация предприятия, %	размер предприятия, %	социальное обеспечение, %	гарантия рабочих мест, %
Претенденты на вакансии	55,00	75,00	53,00	80,00	83,00
ООО "Синтал"	50,00	70,00	57,00	66,00	71,00
ООО "Синтал"	59,00	66,00	45,00	63,50	64,00
ООО "Строитель 43"	46,00	63,00	40,00	58,00	61,00

По данным таблицы 18 при выборе работодателя для претендентов на вакантные рабочие места наиболее важными факторами риска являются гарантии социального обеспечения (80,0 %) и гарантия занятия рабочего места после прохождения испытательного срока (83,0 %). Риски относительно обеспечения ООО «Синтал» человеческими ресурсами в перспективе в сравнении с рисками предприятий-конкурентов минимальны.

Вакантные рабочие места ООО «Синтал» в сравнении возможностей удовлетворить потребности кандидатов с предложениями предприятий конкурентов для соискателей являются более предпочтительными и менее рискованными. Профиль рисков в сфере персонала ООО «Синтал» представлен графически на рисунке Г.2 приложения Г курсовой работы.

Данные внутреннего (сравнение притязаний кандидатов с возможностями предприятия) и конгруэнтного (сравнение возможностей удовлетворить потребности кандидатов с предложениями конкурентов) анализа являются исходным пунктом для разработки кадровой стратегии и обеспечения результативного позиционирования исследуемого предприятия на рынке труда.

Таким образом, рабочие места ООО «Синтал» являются привлекательными для претендентов. Уровень шансов и рисков относительно обеспечения ООО «Синтал» человеческими ресурсами в перспективе сбалансирован, позволяет удовлетворить потребности кандидатов и обеспечить конкурентные преимущества предприятия на рынке труда при отборе и найме персонала.

3.2 Разработка кадровой политики, как основы HR-стратегии предприятия

Генеральная цель службы управления персоналом ООО «Синтал» состоит в своевременном и достаточном обеспечении предприятия трудовым потенциалом высокого качества.

Общая стратегия управления персоналом ООО «Синтал»: повышение эффективности реализации и конкурентоспособности трудового потенциала организации путём активизации использования имеющихся и создания перспективных возможностей реализации трудового потенциала, снижения удельной себестоимости развития персонала, внедрения современных технологий управления персоналом, активного привлечения молодых специалистов.

Стратегические функции по реализации стратегии управления персоналом ООО «Синтал» представлены в таблице 19.

Таблица 19 – Качественные характеристики долгосрочных целей по направлениям деятельности службы управления персоналом ООО «Синтал» (стратегические функции)

Обеспечение персоналом

Реализация трудового потенциала (ТП)

Развитие трудового потенциала (ТП)

Ограниченный наем персонала; «омоложение» трудового коллектива

- активизация использования имеющегося потенциала;

- повышение производительности труда;

- совершенствование технологий реализации трудового потенциала

- концентрация профессионально-квалификационного развития на возможностях организации;

- повышение значимости факторов «наставничество» и «социальный статус персонала»

Обеспечить наем молодых специалистов в возрасте до 23 лет по категориям, имеющим перспективные и текущие потребности

- разработать и внедрить в службе управления персоналом систему «Подбор, адаптация и обучение молодых сотрудников»;

- разработать и внедрить в основном производстве систему «Наставничество»;

- обеспечить эффективное функционирование системы «Стратегическое управление персоналом организации»;

- внедрить в практику управления персоналом комплекс методов, стимулирующих повышение квалификации и самообразование персонала;

- применение «положительных» моделей производственного поведения

Обеспечить профессионально-квалификационное развитие персонала на базе учебного центра организации и путём мультипликации знаний.

Разработать и приступить в 2001 г. к реализации программы «Развитие корпоративной культуры».

Сформировать до 07.2001 г. и приступить к реализации в III квартале 2001 г. комплекса мер по повышению социального статуса персонала и имиджа организации

Разработка указанных долгосрочных целей стратегии предполагает определение объёмов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений.

Перспективными направлениями для разработки кадровой стратегии ООО «Синтал» являются улучшение возрастного и качественного состава персонала.

Управленческие задачи ООО «Синтал» в процессе выполнения стратегии управления персоналом представлены в таблице 20.

Таблица 20 – Управленческие задачи ООО «Синтал» в процессе выполнения стратегии управления персоналом

Цель внедрения стратегии управления персоналом

Срок

реализации

стратегии

Средства

реализации

стратегии

Затраты ресурсов

Ответственные исполнители

Увеличение доли работников в возрасте до 30 лет с 15 до 25 %

01.09.2013 г.

Наем новых работников. Расширение материальных льгот и социальных компенсаций

Текущие (на зарплату). Фонд потребления

Зам. директора по персоналу. Гл. бухгалтер

Увеличение доли работников имеющих разряд выше 4, с 37 до 43 %

31.12.2013 г.

- разработка и проведение приказом по предприятию Положения об аттестации персонала, учитывающее положения трудового законодательства РФ;

- возможность реализации карьерных устремлений для наиболее подготовленных специалистов исследуемого предприятия

Текущие (на заработную плату). Фонд потребления

Зам. директора по персоналу. Гл. бухгалтер

План мероприятий по «омоложению» персонала ООО «Синтал» направлен на оптимизацию возрастной структуры и снижение уровня текучести персонала связан с организацией системы найма, адаптации и обучении на рабочих местах вновь принимаемых работников. Проект ориентирован на молодых работников, имеющих профессиональное образование и минимальный стаж работы по специальности.

План-график мероприятий по адаптации молодых работников ООО «Синтал» представлен в таблице Д.1 приложения Д курсовой работы.

План мероприятий по реализации карьерных устремлений для наиболее подготовленных специалистов ООО «Синтал» направлен на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом и связан с организацией системы аттестации и оценки персонала исследуемого предприятия. Проект ориентирован на весь персонал ООО «Синтал», имеющий стаж работы на предприятии от 6 месяцев.

График проведения мероприятий по оценке деловых и профессиональных качеств специалистов ООО «Синтал» на плановый период представлен в таблице Д.2 приложения Д курсовой работы.

3.3 Оценка и прогноз эффективности каровой стратегии предприятия

Собственно экономический и косвенный эффекты в результате реализации кадровой стратегии ООО «Синтал» выражаются в уменьшении суммы затрат, необходимых для реализации кадровой политики, с учётом расходов, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

Эффективность кадровой стратегии ООО «Синтал» оценивается путём сопоставления основных показателей оценки эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Синтал» по итогам его деятельности в отчётном, 2011 г., с аналогичными показателями, пересчитанными с учётом реализации кадровой стратегии.

Основные показатели оценки эффективности стратегии управления персоналом ООО «Синтал» представлены в таблице 21.

Таблица 21– Эффективность стратегии управления персоналом ООО «Синтал»

Наименование показателя	До реализации стратегии	После реализации стратегии	Абсолютный прирост	Темп прироста, %
Наименование показателя	До реализации стратегии	После реализации стратегии	Абсолютный прирост	Темп прироста, %
Производство продукции, тыс. руб.	819 145	838 231	19 086	2,33
Среднесписочная численность персонала, чел.	153	153	—	—
В том числе: среднесписочная численность рабочих, чел.	98	96	-2	-1,54
Количество выбывших работников по собственному желанию и из-за нарушения дисциплины, чел.	19	16	-3	-15,79
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	32 599	32 723	124	0,38
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	98 578	98 988	410	0,42
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб.	5 371,44	5 478,63	107,19	2,00
Среднегодовая выработка на одного рабочего, тыс. руб.	8 401,49	8 731,57	330,09	3,93
Среднегодовая зарплата одного работающего, тыс. руб.	213,76	213,88	0,11	0,05
Прибыль на рубль зарплаты, коп.	3,02	3,03	0,01	0,04
Коэффициент выбытия (текучести) персонала	0,125	0,105	-0,020	-16,06

По данным таблицы 21 в результате реализации ООО «Синтал» кадровой стратегии показатели оценки эффективности использования трудовых ресурсов улучшатся. Объем производства и реализации продукции по прогнозам экономической службы предприятия увеличится на 2,33 % и составит 838 231 тыс. руб. В связи с уменьшением расходов предприятия на обеспечение квалифицированной рабочей силой ожидаемая прибыль ООО «Синтал» от реализации работ, услуг в плановом периоде составит 98 988 тыс. руб.

Среднегодовая выработка одного работающего увеличится по сравнению с отчётным периодом на 107,19 тыс. руб. (2,0 %) и составит 5 478,63 тыс. руб., а среднегодовая выработка рабочего – с 8 401,49 до 8 731,57 тыс. руб. на 3,93 %.

Основным фактором роста среднегодовой выработки в плановом периоде служит повышение улучшение квалификационного уровня работников за счёт оптимизации возрастной структуры персонала.

Прибыль на 1 рубль заработной платы увеличится на 0,001 руб. или на 0,04 % и составит 3,03 руб. что обусловлено ростом прибыли на 410 тыс. руб.

Коэффициент выбытия (текучести) персонала уменьшится с 0,125 до 0,105 пункта и означает, что к концу планового периода кадровый состав ООО «Синтал» на 90,0 % останется неизменным. Такая динамика обусловлена внедрением мероприятий по отбору, найму и адаптации молодых специалистов.

Кроме того, прямая и косвенная эффективность мероприятий контролируется в режиме мониторинга руководством исследуемого предприятия. По итогам анализа результатов руководитель службы управления персоналом корректирует план мероприятий и согласует изменения кадровой политики с руководством предприятия.

Таким образом, современное состояние внешней среды в общем носит благоприятный характер, но не отвечает потенциальным возможностям ООО «Синтал». Результаты функционирования ООО «Синтал» в большей степени зависят от правильно принятых стратегических решений руководством предприятия. Рабочие места ООО «Синтал» являются привлекательными для претендентов. Уровень шансов и рисков относительно обеспечения ООО «Синтал» человеческими ресурсами в перспективе сбалансирован, позволяет удовлетворить потребности кандидатов и обеспечить конкурентные преимущества предприятия на рынке труда при отборе и найме персонала.

Общая стратегия управления персоналом ООО «Синтал» направлена на повышение эффективности реализации и конкурентоспособности трудового потенциала путём активизации использования имеющихся и создания перспективных возможностей реализации трудового потенциала, снижения удельной себестоимости развития персонала, внедрения современных технологий управления персоналом, активного привлечения молодых специалистов.

Приведённые расчёты и оценка факторов эффективности кадровой политики ООО «Синтал» дают основания полагать, что ее реализация позволит придать кадровой службе организационный статус методического, информационного и координирующего центра кадровой работы на предприятии, оптимизировать процессы обучения и аттестации, решить проблему текучести персонала, и, как следствие, укрепить корпоративную культуру внутри предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Поступательное развитие современных экономических отношений в стране и строительной индустрии, усиление самостоятельности предприятий поставило совершенствование системы управления трудовыми ресурсами в ряд первоочередных задач повышения эффективности деятельности предприятий. Поэтому в сложившейся ситуации предприятиям требуются стратегические ориентиры и общие подходы к решению проблемы управления квалифицированным персоналом в современных условиях.

Целью курсовой работы ставилась разработка эффективной стратегии системы управления трудовыми ресурсами организации.

В ходе исследования были рассмотрены теоретические вопросы, касающиеся основ формирования стратегий управления человеческими ресурсами на предприятии, выполнен анализ трудовых ресурсов, дана оценка системы стратегического управления человеческими ресурсами на исследуемом предприятии. В завершении разработана кадровая стратегия исследуемого предприятия и оценена ее эффективность.

Объектом исследования курсовой работы является кадровая политика общества с ограниченной ответственностью «Синтал» (ООО «Синтал»), основная деятельность которого заключается в производстве общестроительных работ на объектах промышленного и гражданского назначения.

ООО «Синтал» является динамично развивающимся предприятием, располагает парком современной строительной и автомобильной техники, средств малой механизации, квалифицированным персоналом. В целом деятельность ООО «Синтал» в период 2009-2011 гг. следует признать успешной.

Уровень текучести персонала высокий, особенно среди молодых специалистов. Причинами текучести кадров являются увольнение по собственному желанию из-за условий труда и проблем адаптации на рабочем месте.

Фонд рабочего времени основного персонала ООО «Синтал» за период 2009-2011 гг. увеличился на 16,06 % и составил 163 410 час. Ключевым фактором роста фонда рабочего времени основного персонала послужил рост среднесписочной численности персонала на 21,88 %. Целодневные потери рабочего времени составили 6 052,48 час., внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили за все отработанные дни всеми рабочими – 2 126,6 час. Общие потери рабочего времени – 8 232 час. Большая часть потерь рабочего времени основного персонала ООО «Синтал» вызвана субъективными факторами.

В период 2009-2011 гг. на предприятии отмечен рост социальных показателей. Общая сумма средств ООО «Синтал», направляемых на потребление, по итогам 2011 г. составила 38 701тыс. руб. Наибольший удельный вес в составе указанных средств занимает фонд оплаты труда (84,23 %), включаемый в себестоимость продукции (работ, услуг).

Современное состояние внешней среды в общем носит благоприятный характер, но не отвечает потенциальным возможностям ООО «Синтал». Результаты функционирования ООО «Синтал» в большей степени зависят от правильно принятых стратегических решений руководством предприятия. Рабочие места ООО «Синтал» являются привлекательными для претендентов. Уровень шансов и рисков относительно обеспечения ООО «Синтал» человеческими ресурсами в перспективе сбалансирован, позволяет удовлетворить потребности кандидатов и обеспечить конкурентные преимущества предприятия на рынке труда при отборе и найме персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акбердин, Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования: Учеб. пособие / Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 412 с.
Андреева, В.И. Делопроизводство в кадровой службе / В.И. Андреева. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. – 324 с.
Анисимов В.М. Энциклопедический словарь работника кадровой службы / В.М. Анисимов и др.; под общ. ред. В.М. Анисимова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 520 с.
Афанасьев Э.В. Эффективность информационного обеспечения управления / Э.В. Афанасьев, В.Н. Ярощенко. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономика 2007. – 256 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др.; под общ. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.
Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом: / П.Г. Бойдаченко. – Новосибирск: ЭКО, 2007. – 196 с.
Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; под общ. ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2002. – 367 с.
Вотякова И.В. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации / И.В. Вотякова, В.Н. Брендаков // Управление персоналом. – 2008. – № 16. Режим доступа: http://www.top-personal.ru/magazine.html?16
Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации/ М.В. Грачев. – М.: Дело, 2004. – 346 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова – М.: ЮНИТИ, 2001. – 501 с.
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм/ И.Б. Дуракова. – Изд-во ВГУ, 2003. – 276 с.
Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента/ В.А. Дятлов, В.В. Травин. – М.: Дело, 2005. – 376 с.
Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебник / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, В.Т. Пихало. – М.: Академия, 2008. – 484 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 156 с.
Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: Учебное пособие / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, H.A. Волгин. – М.: Экзамен, 2002. – 224 с.
Иванов Ю.И., Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров / Ю.И. Иванов, Н.Ф. Лозик. – М.: РЭА, 2007. – 324 с.
Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих / Минтруд России. – М.: Экономические новости, 2008. – 624 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, И.E. Ворожейкин и др.; под общ. ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд. перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 512 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб, пособие / А.Я. Кибанов и др.; под общ. ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд. перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001
Кусков А.Н. Менеджмент: учебное пособие/ А.Н. Кусков, А.П. Чумаченко. – М. ГИНФО, 2005. – 368 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Е.В. Маслов Е.В. и др.; под общ. ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2007. – 254 с.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. – М.: Финстатинформ, 2007. – 324 с.
Овчинникова Т.И. Место службы управления персоналом в структуре коммерческой организации / Т.И. Овчинникова // Кадры предприятия, 2007. № 11 С. 26-28.
Папонова Н.Е. Производство знаний или обучение – инструмент управления персоналом организации/ Н.Е. Папонова // Кадры предприятия, 2007. № 11 С. 37-39.
Петров Е.В. Система сбалансированных показателей для службы персонала [Электронный ресурс] / Е.В. Петров, А.А. Югов, О.В. Гурина // Кадры предприятия. – 2006. - № 6. – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/human/section_45/article_2708/
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2000. – 279 с.
Радько С.Г. Формирование системы управления персоналом [Электронный ресурс] / С.Г. Радько, Афанасьева А.И. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2007. – № 5. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru
Румынина В.В. / Диагностика кадровой службы кампании [Электронный ресурс] / В.В. Румынина // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2008. – № 1. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Г.В. Савицкая. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 330 с.ISBN 5-16-002166-3.
Саломатин А.Н. Менеджмент организации учебник / А.Н. Соломатин, З.П. Румянцева, Р.И. Евич и др.; под общ. ред. А.Н. Соломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 292 с.
Устав Общества с ограниченной ответственностью «Синтал» (ООО «Синтал») – Находка, 2003. – 26 с.
Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова. – М.: АКАЛИС, 2006. – 412 с.

Приложение А

(рекомендуемое)

Признаки структурирования персонала организации

Таблица А.1 – Основные признаки структурирования персонала организации.

Наименование признака	Категории персонала
По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а, следовательно, занимаемой должности	- руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организации в целом – директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурных подразделений – отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты), низовой (работающие с исполнителями – руководители бюро, секторов; мастера). К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера по персоналу; - специалисты – лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.; - другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: агент по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщик и др.; - рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих; - работники социальной инфраструктуры, т.е. лица, занятые неосновной деятельностью (культурно-бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала организации). К ним относятся работники ЖКО; лица, обслуживающие детские сады, базы отдыха и т.п., находящиеся на балансе организации
Профессиональная структура персонала организации	соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретённых в результате обучения и опыта работы в конкретной области
Квалификационная структура персонала	соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определённых трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов - категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории
Половозрастная структура персонала организации	соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше
Структура персонала по стажу	может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более
Структура персонала по уровню образования (общего и специального)	характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное

Продолжение приложения А

Таблица А.2 – Подходы к объяснению стратегии управления персоналом

Варианты взаимодействия стратегий	Подход к объяснению стратегии управления персоналом	Характеристика стратегии управления персоналом
Вариант 1	Стратегический менеджмент персонала (кадровая стратегия как самостоятельная функциональная стратегия)	понимаются обусловленные будущим наблюдение, анализ и планирование количественного и качественного состава персонала, осуществляемые в рамках стратегического, или долгосрочного кадрового планирования. Под этим, чаще всего, подразумевают долгосрочно ориентированное планирование, которое несущественно отличается от «нормального», или традиционного определения перспективной кадровой потребности организации
Вариант 2	Менеджмент персонала, ориентированный на стратегию («ответвлённая» стратегия персонала)	менеджмент персонала, ориентированный на стратегию (МПОС), использует только производные мероприятия для реализации уже разработанной стратегии. Работники службы управления персоналом (как субъект) приспосабливаются к действиям руководства, подчиняясь интересам общей стратегии
Вариант 3	Стратегически ориентированный менеджмент персонала (стратегия персонала, ориентированная на ресурсы)	предполагает «явное, принципиально интерактивное включение персонала как равноценного с другими экономическими ресурсами, как самостоятельной проблемы в стратегическом управлении предприятием. Стратегические соображения осуществляются с учётом оперативных действий, а оперативные мероприятия менеджмента персонала планируются и реализовываются с учётом стратегических аспектов

Таблица А.3 – Основные факторы, определяющие стратегию управления персоналом организации

Факторы	Характеристики
Стратегия организации	- инновационная стратегия; - стратегия минимизации затрат; - стратегия улучшения качества
Жизненный цикл организации	- начальная стадия; - рост; - зрелость; - реорганизация и сокращение производства
Размер организации	- крупные - средние - малые
Окружающая среда	- обеспеченность ресурсами (скудная - обильная); - динамичность (подвижная - стабильная); - разряд сложности (простая - сложная)

Приложение Б

(рекомендуемое)

Организационная структура ООО «Синтал»

Рисунок Б.1 – Организационная структура управления ООО «Синтал»

Рисунок Б.2 – Структура производства ООО «Синтал»

Приложение В

(рекомендуемое)

Рисунок В.1 – Динамика структуры персонала ООО «Синтал»

за период 2009-2011 гг.

Рисунок В.2 – Динамика структуры рабочих ООО «Синтал»

по уровню квалификации за период 2009-2011 гг.

Рисунок В.3 – Динамика структуры работников ООО «Синтал»

по возрасту за период 2009-2011 гг.

Рисунок В.4 – Динамика структуры работников ООО «Синтал»

по уровню образования за период 2009-2011 гг.

Рисунок В.5 – Динамика структуры работников ООО «Синтал»

по уровню общего трудового стажа за период 2009-2011 гг.

Приложение Г

(обязательное)

Формирование профиля рабочего места ООО «Синтал»

Рисунок Г.1 – Профиль шансов в сфере персонала ООО «Синтал»

Рисунок Г.2 – Профиль шансов в сфере персонала ООО «Синтал»

Приложение. Д

(обязательное)

Таблица Д.1 – План-график мероприятий ООО «Синтал» по подбору, адаптации и обучению молодых работников

Мероприятие	Ответственные за исполнение	Сроки	Результат
1.Разработка и введение в действие регламентов, регулирующих наем молодых специалистов:
- разработка Положения о найме молодых специалистов	Руководитель службы кадров	До 1 января 2013 г.	Чёткое регламентирование и систематизация процесса найма и приёма на работу молодых специалистов
- утверждение Положения о найме молодых специалистов	Генеральный директор	До 1 января 2013 г.	—
- Разработка анкеты при приёме молодых специалистов	Специалист службы кадров	До 1 января 2013 г.	Определение общих принципов и требований к молодым специалистам всех аспектов трудовой деятельности
2.Выстраивание взаимоотношений с профессиональными учебными заведениями на целевую подготовку и направление на работу в ООО «Синтал» молодых специалистов:
- заключение соглашений с образовательными учреждениями и центрами переподготовки и повышения квалификации кадров	Руководитель службы кадров	До 23 января 2013 г.	Удовлетворение потребности предприятия в квалифицированных молодых специалистах
- создание списка кандидатов на целевое обучение;	Специалист службы кадров	До 1 января 2013 г.	Удовлетворение потребности предприятия в квалифицированных молодых специалистах
3. Организация поиска молодых специалистов через специализированные кадровые агентства:
- поиск кадровых агентств для побора кадров (молодых специалистов);	Специалист службы кадров	До 20 декабря 2012 г.	Совершенствование и рационализация подбора персонала
- заключение договоров по подбору персонала	Руководитель службы кадров	До 1 января 2013 г.	Повышение качества рекрутинга молодых специалистов
4.Организация поиска молодых специалистов альтернативными способами:
-Размещение информации о существующих вакансиях на специализированных сайтах по поиску работы	Специалист службы кадров	До 15 декабря 2012 г.	Повышение вероятности приёма молодых специалистов с наличием трудового стажа по требуемой специальности

Продолжение приложения Д

Окончание таблицы Д.1

Мероприятие	Ответственные за исполнение	Сроки	Результат
- размещение информации о существующих вакансиях в традиционных СМИ	Специалист службы кадров	До 15 декабря 2012 г.	Повышение вероятности приёма молодых специалистов с наличием трудового стажа по требуемой специальности
5.Разработка и введение в действие регламентов, регулирующих адаптацию и обучение молодых специалистов:
Разработка Положения о порядке разработки и утверждения должностных инструкций	Руководитель службы кадров	До 1 января 2013 г.	Упрощение разрешения разногласий между руководителем и подчинённым Минимизация систематически возникающих необоснованных взаимных претензий
Разработка Положения о порядке прохождения испытания при приёме на работу, адаптации и наставничеству	Руководитель службы кадров	До 1 января 2013 г.	Чёткое регламентирование и систематизация процесса найма и приёма на работу молодых специалистов Организация помощи при вводе в должность, привыкании к новой работе, к внутреннему климату организации
Разработка Положения об обучении персонала		До 1 января 2013 г.	Сокращение числа увольнений в период испытательного срока
Разработка плана работы сотрудника на время испытательного срока	Квалифицированный рабочий (наставник)	—	Организация контроля за адаптацией молодых специалистов
4.Выделение и закрепление наставника
- расчёт прибавок к зарплате сотрудника за наставничество;	Бухгалтер	До 20 декабря 2012 г.	Материальное стимулирование наставников
- внесение изменений в систему оплаты труда наставников	Главный бухгалтер	До 20 декабря 2012 г.	—
- юридическое закрепление введённых мероприятий в соответствующих приказах	Генеральный директор	До 20 декабря 2012 г.	—

Продолжение приложения Д

Таблица Д.1 – График проведения мероприятий по оценке деловых и профессиональных качеств специалистов

ООО «Синтал» в плановом периоде

№

Категория персонала

июнь

июль

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

Январь

Аппарат управления

Отдел охраны труда

Бухгалтерия

Отдел главного технолога (ОКС)

Отдел информации

Служба персонала

Технический отдел

Служба главного инженера

Начальники участков

Отдел главного механика

Отдел МТС

Техническая служба

ИТР технической службы

М	–	Доработка методики аттестации
К	–	Создание аттестационной комиссии и подготовка необходимой документации
О	–	Оповещение работников о сроках проведения мероприятий
А	–	Проведение мероприятий по аттестации
И	–	Подведение итогов

Просмотров работы: 7707

Код для цитирования:

VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Студенческий научный форум - 2014
VI Международная студенческая научная конференция