АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «ОСТ-К» ГОСТИННИЦА ВОСТОЧНАЯ»

Рощупкина С.В.

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

Дальневосточный регион, являясь одним из самых отдаленных от центра, активно использует технологии организации, принятые как в европейском, так и в азиатском сообществе. Геополитическое положение Находки, предопределяющее связь со станами АТР, предполагает в сфере гостиничного бизнеса создание организационной культуры, позволяющей при высоком европейском уровне обслуживания учесть особенности стран Азии. В последнее время, по данным Приморскстата, количество размещенных туристов, в том числе и с деловыми целями в крае увеличилась с 59959 человек в 2008 году до 66528 человек в 2011 году, объектов размещения г. Находки по гостиницам (в том числе и гостиницы «на дому») с 2008 года по сравнению с 2011 годом увеличилось на 1,08%, а увеличение мест произошло на 1,11%. Следовательно, количество размещенных человек тоже возросло на 1,11%. Из них жители Приморского края составляют 36,8%, представители регионов России – 55,2%, иностранные граждане – 8%.

Такой интерес определен как предстоящим саммитом АТЭС-2012г., так и развитием приморских городов. Таким образом, определяющим фактором в индустрии гостиничного хозяйства станет не только наличие средств размещения с высоким уровнем качества обслуживания, но и организационная культура гостиниц, как инструмент согласованных действий всего предприятия.

Актуальность представленной работы обусловлена тем, что руководители гостиничных предприятий озабочены привлечением прибыли, тогда как одним из инструментов повышения эффективности является организационная культура, так как сильная организационная культура, как оболочка любого предприятия ориентирует все подразделения и отдельные лица на общие цели, мобилизует инициативу сотрудников и облегчает продуктивное общение между ними.

Актуальность темы исследования предопределила постановку цели и задач выпускной квалификационной работы.

Цель выпускной квалификационной работы – разработать мероприятия

по совершенствованию организационной культуры на примере ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная» на основе ее качественной и количественной оценки.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть методические аспекты анализа, оценки и совершенствования организационной культуры фирмы;
Произвести анализ и оценку организационной культуры ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная»;
Проанализировать состав и структуру персонала предприятия ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная»;
Провести диагностику организационной культуры предприятия ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная»;
Провести качественную и количественную оценку организационной культуры предприятия ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная»;
Разработать предложения по совершенствованию организационной культуры предприятия ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная»;
Оценить социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования является организационная культура ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная».

Предметом исследования являются методы анализа, оценки и совершенствования организационной культуры ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная».

Структурно выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, приложений и списка используемых источников.

В первой главе освещены теоретические основы понятия организационной культуры фирмы, методы анализа, оценки и совершенствования организационной культуры и принципы совершенствования и развития организационной культуры фирмы.

Во второй главе рассматривается организационно-экономическая характеристика ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная», анализируются состав и структура персонала, проводится диагностика организационной культуры предприятия.

В третьей главе представлен методический подход к разработке предложений по совершенствованию организационной культуры предприятия ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная», разработаны мероприятия по совершенствованию организационной культуры, рассчитана социально-экономическая эффективность, полученная в результате проведения предложенных мероприятий.

Для написания данной выпускной квалификационной работы использовались учебные пособия зарубежных авторов – М. Альберт, Дж. Боуэн, Ф. Котлер, М.Х. Мескон, Дж. Мейкенз, Ф. Хедоури, Э. Шейн, а так же отечественных авторов – В.С. Анфилатов, О.С. Виханский, В.Н. Волкова, А.А. Денисов, А.И. Наумов, Т.О. Соломандина, В.А. Спивак.

Эмпирическую базу исследования составили документы ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная»: отчет о прибылях-убытках, должностные инструкции, кодекс правил, перечень квалификационных требований к работникам, стандарты профессиональной деятельности, правила г/к Восточная, инструкция по охране труда, порядок бронирования и д.р. Кроме того, при написании выпускной квалификационной работы были использованы ресурсы Internet.

Для достижения исследовательской цели и реализации поставленных задач, был использован комплекс научных методов. Главными методами исследования стали изучения литературных источников, наблюдение, анкетирование, интервьюирование, анализ результатов деятельности, анализ документов, экспертный вопрос. Основные результаты исследования получены с использованием различных методик: методики оценки уровня организационной культуры, экспресс-методики по изучению профиля организационной культуры «OCAI», методики выработки интегрального показателя и другие.

1 Методические аспекты анализа, оценки и совершенствования организационной культуры фирмы

1. Сущность и содержание понятия «организационная культуры

фирмы»

Термин «организационная культура» входит в оборот лексики менеджмента и бизнеса в целом, он охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обуславливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации.

Организационная культура является фактором, влияющим на конкурентоспособность организации за счет раскрытия личностного потенциала сотрудников.

Впервые о факторе культуры организации высказался в 1938 году Ч. Барнард, однако специально ею занялись лишь в 1980-е годы в США под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации, индивидуального поведения. А понятие организационной культуры впервые было введено в конце 70-х гг. в связи с попытками американских ученых осмыслить успехи японской экономики и ответить на «японский вызов». По мнению У. Оучи, для японских предприятий были характерны: пожизненный наем, медленное поэтапное продвижение работников по ступеням иерархии, неспециализированная карьера, коллективные механизмы принятия решений и ответственность, неявные формы контроля, рассмотрение всех возникающих проблем через призму целого; для американских – краткосрочный наем, быстрое продвижение по службе, специализированная карьера, явные формы контроля, ориентация на индивидуальные решения и ответственность, установка на разрешение частных проблем [16, 175].

По мнению некоторых исследователей организация представляет собой сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура, то есть: ради чего люди стали членами организации; как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. И именно от них зависит высота уровня организационной культуры.

Единой трактовки термина «организационная культура» не выработано, различия строятся на понимании культуры (в узком или широком смысле слова).

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения [16, 27].

Приведем основные составляющие, которые определяют термин «организационная культура»:

набор поддерживаемых всеми членами организации установок, ценностей, представлений, которые направляют поведение членов данной организации;
разделяемые членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое;
система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации;
исторически сложившаяся система общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения членов организации, выдержавших испытание временем;
совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающие работникам понять назначение организации в целом (смысла их деятельности, во имя чего они работают), механизм ее функционирования и тем самым создать нормы деятельности и поведения правила следования им;

– совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне.

Можно заметить, что все определения и толкования имеют область пересечения: организационная культура – это совокупность разделяемых членами организации представлений, установок, ценностей, убеждений, предопределяющих организационное поведение членов организации.

Кроме того, организационная культура характеризуется наличием следующих свойств:

общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.
объективность. Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой разумеются.
иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.
системность. Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

Значение организационной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

Организационная культура влияет на достижение целей компании. По результатами исследований Ассоциации менеджеров влияние организационной культуры проявляется в том, что она:

способствует достижению более высоких показателей деятельности компании;
позволяет повысить эффективность бизнес-процессов в компании;
способствует лучшей мотивации персонала;
является одним из ключевых факторов стратегии развития компании;
обеспечивает положительный имидж компании для персонала, акционеров и внешних аудиторий.

Организационная культура настолько важна, что может явиться либо питательной средой для осуществления самых дерзких планов, либо «болотом», в котором увязнет самая хорошая идея.

Организационная культура влияет на усиление взаимной интеграции работников, улучшая их взаимопонимание и вынуждая соблюдать даже правила, нигде не записанные, позволяет предвидеть организационное поведение и не прибегать к регулированию всего посредством предписаний.

С организационной культурой неразрывно связано понятие организационного климата. Организационный климат – это состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение. Организационный климат определяется природой людей организационными связями и связями руководитель-подчиненный [5, 101].

Организационный климат, включает менее устойчивые характеристики, чем организационная культура. Он в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям. Например, при общей организационной культуре фирмы организационный климат в двух ее подразделениях может значительно различаться [21, 143].

Многие организации периодически проводят изучение климата. Это оценка совпадения ожиданий людей относительно того, как должны обстоять дела в организации, с реальным положением дел.

Климат может изменяться, им можно управлять на относительно коротких отрезках времени. Культура – это значительно более устойчивое образование, имеющее более длительный жизненный цикл, с более глубокими корнями и более тесно связанное с системой управления организацией. При этом нездоровая организационная культура требует к себе самого серьезного внимания высшего руководства, большего, чем нездоровый климат [7, 311].

Характерные черты «Здорового» организационного климата:

работники рассматривают организационные цели как свои собственные;
стиль руководства адекватен рабочим ситуациям;
взаимное доверие, внимание и поддержка на всех уровнях организации;
внимание к организации труда и качеству рабочей жизни;
высокая степень готовности работников выполнять сложные, перспективные и ответственные задания с высокими стандартами исполнения;
справедливая система поощрений, признание заслуг и достижений;
справедливость и честность в отношении руководства с персоналом;
открытые каналы коммуникации и привлечения людей к решению проблем организации и принятию решений;
приверженность работников своей организации и ощущение собственной необходимости и значимости для организации [5, 67].

Для более четкого анализа существуют определенные типы организационной культуры. Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога [14, 112].

Культура власти, или Зевса. Это авторитарная культура. Ее существенный момент – личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура. Основа её система правил и инструкций, четкая специализация, распределение ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.
Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания. Это – переходный тип управленческой культуры, способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.
Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи).

Организации, где в чистом виде можно было бы наблюдать какой либо из типов организационной культуры, встречаются достаточно редко. Чаще всего в организационной культуре все четыре типа тесно переплетены между собой, и речь лишь идет о том, какой из типов – авторитарная, бюрократическая, ориентированная на выполнение задач или на личность – преобладает. Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития – культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

В больших организациях разные подразделения могут демонстрировать разную культуру.

Каждый тип организационной культуры, связан с определенной организационной структурой. Авторитарная культура реализуется через жесткую иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности. Бюрократическая культура может выражаться в различных организационных структурах, хотя тяготеет к иерархической. Культура, ориентированная на задачу, чаще связана с матричной структурой, а культура, ориентированная на человека, как правило, вообще не соотносится с формальной организационной структурой.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию организационной культуры можно назвать следующие:

Повышение профессионализма в управлении нужно вести работу по повышению квалификации работников.
Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.
Информация требует должного внимания. Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.
Принять эффективное управленческое решение. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.
Надо пользоваться услугами консультантов. Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.
Выполнение принятого решения надо контролировать. Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.
Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать. На столе у каждого руководителя должен стоять компьютер, который он должен умело эффективно использовать.

Существует множество классификаций элементов, составляющих организационную культуру. Проанализировав основные из них, нами предложена авторская схема иерархии основных элементов организационной культуры, представленная на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Иерархия основных элементов организационной

культуры (составлено автором)

Таким образом, на основе изученных различных подходов к определению понятия организационная культура, а также основных составляющих её элементов, сформируем авторское понятие: организационная культура – это совокупность разделяемых членами организации представлений, ценностей, норм, правили установок, сформированных под влиянием управленческих воздействий и базирующихся на экономических возможностях предприятия.

1.2 Методы анализа и оценки организационной культуры

Для оценки организационной культуры используются качественные социологические методы: социологический опрос, наблюдение, метод анализа документов (контент-анализ), анкетирование.

Социологический опрос применялся в виде глубинного интервью, т.е. беседа по теме в свободной форме; фокусированного опроса, который предполагает сбор данных по конкретной ситуации с предварительной подготовкой респондентов; социометрический опрос служит для измерения внутригрупповых отношений.

Особенности метода опроса заключаются в том, что информация отражает социальную реальность с точки зрения ее преломления в сознании опрашиваемых, т.е. данный метод позволяет работать с мнениями людей. Особенность связана с тем, что данный метод позволяет получать первичную и разнообразную информацию об отношении людей к каким-либо событиям, о мотивах поведения и ценностных ориентациях, о характере отношений с другими людьми. При проведении опроса группа опрашиваемых подвергалась однократному обследованиям.

Контент-анализ – метод анализа содержания текста документов. Контент-анализ использовался: для описания событий, явлений, социальных процессов и социальных изменений на предприятии, для интерпретации ответов на открытые вопросы анкет, изучение аудитории. В качестве анализируемых документов используются: документальная официальная информация (заявления, данные статистики, текущие документы организаций, деловая корреспонденция, протоколы, финансовая отчетность и т.п.).

Метод анкетирования позволяет выявить организационную культуру на предприятии.

В приложении А приведена подробная характеристика анкет для выявления типа организационной культуры.

В анкете № 1 предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации. По выбору респондентов исследователь соотносит ответ с типом организационной культуры, данные заносит в таблицу. При подведении итога для каждого вопроса отмечаются те буквы, которые обозначили в анкете. Затем по каждой колонке подсчитывается число баллов (отмеченных букв).

На основе расчетов строится профиль организационной культуры, отображающий выраженность определенных ее типов.

Степень выраженности типов организационной культуры изображается в виде гистограммы.

В приложении Б приведена подробная характеристика анкет для определения типа организационной культуры.

Для этого используется анкета № 2 «Типы организационных культур» [14, 201] по методике OCAI, с четырьмя вариантами ответов. Баллы по оценке каждого показателя распределяются между несколькими высказываниями так, чтобы их сумма была равна 100. Такая оценка проводится по двум состояниям: оценивается текущее состояние и предпочтительное.

Результаты проведенного анкетного опроса обрабатывается. Находится средний показатель всех ответов по всем вопросам во всех анкетах (всех А- ответов, В, С,). Каждый из показателей соответствует определенному типу организационной культуры (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Общий тип организационной культуры

Культура клана (С)

Организация сосредоточена на внутренних проблемах. Ей свойственны гибкость, забота о людях и чувствительность к заказчику.

Культура клана характеризует дружески ориентированное место для работы, где люди оставляют значительную часть себя. Это как многочисленная семья.

Лидеры организации считаются наставниками и, возможно, даже родителями.

Целостность организации поддерживаемся лояльностью или традициями. Обязательность высокая. Придается значение отсроченной выгоде развития человеческих ресурсов с необходимой высокой сплоченностью и моралью. Успех определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю. Поощряется командная работа, соучастие и единодушие.

Культура творчества (D)

Организация сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма.

Культура творчества характеризует динамичные, творческие и поощряющие предприимчивость условия дня работ. Люди «высовываются» и рискуют.

Лидеры считаются новаторами и рисковыми ребятами. Раствором, скрепляющим организацию, является обязательность экспериментирования и

новаторства. Необходима готовность к переменам и вызывающим сложным задачам. Организация делает ставку в долго срочном плане на рост и освоение новых ресурсов.

Успех означает обладание уникальными продуктами или услугами, обязательно быть лидерами по продуктам или сервису. Организацияпоощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура (А)

Организация сосредоточена на внутренних проблемах, потребности в стабильности и управляемости (контроле).

Культура иерархии - это формализованное и структурированное рабочее место. Процедуры диктуют людям, что делать.

Лидеры гордятся тем, что они хорошие организаторы и координаторы.

Культура конкуренции (В)

Организация сосредоточена на внешних факторах, потребности в стабильности и управляемости (контроле).

Культура рынка характеризует организацию, ориентированную на результаты. Главная забота – работа должна быть сделана. Люди ориентированы на конкретные персональные цели.

Лидеры жестки и требовательны, ориентированы на конечный результат.

Продолжение таблицы 1.1

Поддержание гладкого течения деятельности организации весьма важно. Долгосрочные заботы; стабильность, предсказуемость и эффективность. Формальные правила и политика поддерживают целостность организации.

Успех определяется в терминах надежности поставок, отслеживания показателей и низкой себестоимости. Поощряется исполнительность и эффективность.

Целостность организации поддерживается за счет акцента на выигрыш. Долгосрочная забота – о конкурентных действиях и достижении измеримых целей.

Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Важными параметрами являются лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразование.

Стиль организации – жестко довлеющая конкуренция.

На основе суммарных показателей по 4 видам культуры строится лепестковая диаграмма. Наиболее благоприятной в организации будет ситуация, если профиль изображен в виде ромба, когда преобладающими будут:

культура иерархии и культура творчества, т.к. если культура является иерархической, то сотруднику необходимы условия для творчества хотя бы в рамках своего рабочего места или области функциональной ответственности;
или культура конкуренции и культура клана, вынуждающие сотрудников к здоровой конкуренции за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе.

Так же благоприятным для организации считается такое положение, при котором текущее состояние совпадает с предпочтительным.

Неблагоприятной в организации будет ситуация при недостаточной выраженности какого-либо типа культуры или преобладании одного единственного типа. Это должно стать сигналом для вмешательства руководства с целью оздоровления климата внутри коллектива, устранения причин, ведущих к деструктивным конфликтам и нездоровой конкуренции между персоналом.

Данную классификацию можно подвести под изложенную выше:

конкуренции – культура власти (авторитарная, Зевса);
иерархическая – ролевая (бюрократическая, Аполлона);
культура творчества – культура задачи (Афины);
культура клана – культура личности (Диониса).

В приложении В приведена подробная характеристика анкеты № 3 для определения силы организационной культуры.

Данный метод позволяет оценить организационную культуру в ранге по общей сумме баллов: 52 балла и выше свидетельствует о мощной, стабильной, прочной организационной культуре; менее 25 баллов – не способствует адаптации к внешней среде и не соответствует потребностям ее членов.

В приложении Г приведена подробная характеристика анкеты № 4 для анализа организационного климата.

Чем выше суммарный балл в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива. Крайние столбцы (ответы «да» и «нет») – это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы – показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов.

Для оценки организационной культуры так же необходимо использование количественных методов.

Рассмотрев теоретические и практические основания изучения организационной культуры, а так же представив причины и характеристики проблемы информационной асимметрии уровня культуры организации, можно утверждать, что объективная система оценки должна основываться на представлении организационной культуры в виде системы показателей, объединенных в ряд блоков. Причем для диагностики и получения достоверных данных необходимо учитывать как социальные, организационно-правовые, так и экономические факторы.

Особо следует выделить показатели, работающие по принципу обратной связи, т.е. зафиксированные реакции работников и их отношение к существующей организационной культуре.

В тоже время количественная оценка не всегда адекватно отражает различные стороны внутриорганизационных взаимоотношений. В этой связи, для более полной картины, целесообразно дополнить систему качественными показателями, характеризующими уровень организационной культуры. К таким показателем мы относим следующие моменты:

наличие на предприятии коллективного договора, программы социального развития персонала и кодекса корпоративного поведения;
публикация с участием органов управления муниципальных образований социальных отчетов о мероприятиях в области совершенствования организационной культуры и развития социальной ответственности субъектов социально-трудовых отношений на территории хозяйствования;
проведение ежегодных социологических исследований, позволяющих выявить ценностные ориентиры и ожидания персонала, а также направленных на сближение интересов работников различных иерархических уровней.

Систему оценки организационной культуры, учитывающую социальные, организационно-правовые и экономические факторы можно представить следующим образом:

, (1)

где ОС_р – реальное состояние организационной культуры предприятия;

СS – темп роста затрат на социальное развитие персонала;

K_A – коэффициент абсентеизма;

K_T– коэффициент текучести кадров;

С_L – затраты, связанные с судебными исками работников;

СN – сумма штрафов контролирующим органам;

С_K – затраты на компенсационные выплаты работникам;

I_O – индекс роста заработной платы;

I_C – индекс роста затрат на предоставление беспроцентных ссуд работникам предприятия;

С, Р, Е – теоретически установленные доли влияния социального, организационно-правового и экономического факторов на состояние организационной культуры.

Каждый показатель рассчитывается на основе декларируемых (анализ текущих и годовых отчетов предприятия) и реальных данных, полученных в ходе включенного наблюдения, интервьюирования работников и проведения анкетных опросов. Это позволяет выявить расхождения между реальной и декларируемой организационной культурой предприятия. Таким образом, равенство ОК _{реальная} = ОК _{декларируемая}доказывает отсутствие на предприятии информационной асимметрии относительно уровня его организационной культуры.

Подобный комплексный подход к оценке организационной культуры, позволяет, по нашему мнению, более полно отслеживать ситуацию на предприятии в режиме реального времени, выявляя и прогнозируя факты информационной асимметрии.

Другой метод концепция ситуационной балльной оценки. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценку предлагается производить по традиционной пятибалльной системе.

Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, просуммируем их по следующей формуле:

∑ I = I₁ + I₂ + I₃ + I₄ + I₅ + ...+ In, (2)

где I - характеристика организационной культуры;

n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.

При ответах на вопросы дается рейтинговая оценка эффективности каждой из выбранных характеристик в соответствии со следующей шкалой:

5 – выдающиеся результаты,

4 – очень хорошие,

3 – средние достижения,

2 – на грани необходимых,

1 – очень слабые результаты.

Для анализа и измерения организационной культуры на практике разработаны три подхода:

исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;
исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;
исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.

Основная проблема, вокруг которой ведутся споры, такова: когда оценка культуры осуществляется с помощью вопросников или собеседований, не является ли это фактическим описанием только внешних характеристик организации, учитываются ли при этом глубинные базовые ценности?

Культура базируется на основополагающих ценностях и допущениях, которые в организациях зачастую даже не осознаются, поэтому сторонники качественного подхода утверждают, что характеристики культуры можно выявить и описать только посредством глубокого качественного осмысления артефактов, мифов и легенд, бытующих в организации. Лучшее решение этой проблемы – «погружение» в культуру организации.

Однако следует возразить, что в случае отказа от использования вопросников и собеседований при определении культуры, в жертву приносится широта исследования. Если «погружение» в культуру является необходимым для ее изучения, то оказывается невозможным познание множества организационных культур. К тому же, данный метод требует длительного периода времени для «погружения» в культуру организации. Следовательно, для того, чтобы изучить и оценить в полной мере все характеристики организационной культуры, необходимо, по возможности, использование и первого, и второго, и третьего подходов к анализу и измерению этих характеристик. При использовании данной методики оценки организационной культуры мы предлагаем в качестве базового третий подход, не пренебрегая при этом двумя другими.

Поскольку организационная культура отражает коллективные базовые представления, при проведении рейтинговой оценки необходимо создать экспертную группу из сотрудников исследуемого предприятия, которые и будут производить оценку характеристик организационной культуры.

Коэффициент влияния организационной культуры (К_вл) на эффективность работы компании определяем по формуле:

К_вл = ∑I / 5 n, (3)

При диагностике и оценке организационной культуры не исключается возможность введения любого нового существенного фактора ее эффективного формирования. Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам, из всего многообразия характеристик организационной культуры предлагается принимать в расчет шесть наиболее значимых:

1) стратегические акценты, которые содержат планы и направления действий, обязательства по осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей;

2) подбор, оценка кадров и их продвижение;

3) стиль управления, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет условия труда;

4) структура или внутренняя композиция организации, отражающая разветвление организации, иерархическую субординацию подразделений и распределение власти между ними;

5) критерии успеха и системы стимулирования, которые показывают, что именно вознаграждается и как чествуется;

6) процессы, протекающие в организации (в том числе эффективность информационной системы организации, коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления и т.д.).

Такой подход представляется достаточным для адекватного представления культуры, которой обладает организация.

Коэффициент влияния организационной культуры на эффективность деятельности предприятия в данном случае вычисляем по следующей формуле:

К_вл = ∑ I / 30, (4)

Поскольку в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат (1.4), то влияние организационной культуры на эффективность может быть выражено следующим образом:

Э = К_вл * Р / 3 (5)

Таким образом, если в организации все выбранные для анализа показатели организационной культуры были оценены на пять баллов, то коэффициент влияния данной культуры равен 1. Это будет означать, что в организации создана такая культура, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален (К_вл = 0,2), это означает:

сотрудникам не понятны стратегические цели и задачи, стоящие перед данной компанией или не ясны действия, необходимые для достижения поставленных целей;
система подбора и оценки персонала далека от совершенства, в команде нет профессионалов;
стиль управления и условия труда оставляют желать лучшего, что вызывает недовольство у большинства сотрудников организации;
работа в рамках установленной структуры не обеспечивает поддержку выполнения производственных заданий, делегируемые полномочия двусмысленны, нет соответствия между предоставляемой властью и возлагаемой ответственностью;
критерии оценки успеха в организации не продуманы, системы стимулирования, чествования, ритуалы награждения, призванные подкреплять ценности и культуру организации, отсутствуют полностью, а если и имеют место, то работникам не вполне ясно, что именно вознаграждается и чествуется;
процессы в организации протекают стихийно, нередки конфликты, как между подразделениями, так и между отдельными работниками, информационная система неэффективна, отсутствует обратная связь между работниками и руководством, зачастую принимаются необдуманные решения, отсутствует контроль их исполнения, руководство осуществляется «из кабинета», руководители не видимы и не доступны своим работникам.

Таким образом, благодаря методикам качественной и количественной оценки организационной культуры можно в полной степени определить различные показатели организационной культуры на предприятии, такие как: тип, сила, организационный климат, оценить реальное состояние организационной культуры на предприятии, а так же влияние организационной культуры на эффективность работы компании.

1.3 Принципы совершенствования и развития организационной культуры

При совершенствовании и развитии организационной культуры зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры выделяют ряд принципов:

ориентация на действия, достижение целей;
самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);
производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности);
простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;
одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной).

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части». Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми имежду организациями.

Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений).

Так же выделяют еще один ряд принципов организационной культуры:

Принцип всеобщности. Организационная культура должна быть общепринятой, разделяемой всеми или большинством членов организации;
Принцип доступности предусматривает ясность и простоту организационной культуры, которые обеспечивают возможность ее понимания всеми работниками от руководящего уровня до простых рабочих организации;
Принцип четкости и однозначности, то есть недопущение двойного толкования организационной культуры;
Принцип априорности. Положения организационной культуры (например, цели или ценности) должны быть не требующими доказательства, априорными;
Принцип уважения к индивидуальной личной культуре и национальной культуре. Организационная культура должна противоречить и выказывать неуважение к культуре работников организации, социокультурного сообщества и того государства, где находится организация;
Принцип обоснованности: организационная культура должна основываться на законах, национальной культуре, и соответствовать специфики деятельности организации;
Принцип достижимости основных целей и ценностей организационной культуры: для работника любого уровня или структурного подразделения должна существовать реальная возможность достигать цели и соответствовать ценностям организационной культуры.

Для реализации указанных принципов возможно проведение методики состоящей из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса. Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку организационной культуры. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации. Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов. На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории - иллюстрации. Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.

Шаг 5. Стратегические действия. Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации. Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;
расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;
расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);
установление Дня рождения компании;
поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

Это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Такими образом, главное, чтобы все мероприятия были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Таким образом, в результате изучения методических аспектов анализа, оценки и совершенствования организационной культуры фирмы можно сделать следующие выводы.

Организационная культура – это совокупность разделяемых членами организации представлений, ценностей, норм, правил и установок сформированных под влиянием управленческих воздействий и базирующихся на экономических возможностях предприятия.

С целью анализа организационной культуры используются методики качественной и количественной оценки основанные на наблюдении, глубинных интервью, анкетировании и внутреннем опросе, а так же выработке интегрального показателя уровня сфорсированности организационной культуры.

Важным аспектом организационной культуры является наличие (соблюдение) ряда принципов её совершенствования и развития. Для реализации указанных принципов возможно проведение методик, которые помогут спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры.

2 Анализ и оценка организационной культуры ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная» 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная»

Гостиница «Восточная» имеет юридическое название ООО «ОСТ-К». В сфере туризма и для гостей более знакомым является название гостиница «Восточная». Дата основания гостиницы «Восточная» – март 1998 года, тогда ее номерной фонд состоял из шести двухместных номеров. На предприятии ООО «ОСТ-К» уже тогда в ведомстве руководства гостиницы находилось структурное подразделение закусочная "Бистро".

В 2000 году акционерная страховая компания ЗАО АСК «Восточная» выделила средства на ремонт гостиницы и открытие еще трёх новых номеров, в результате на данный момент в наличии имеется 9 номеров в комплектации – таблица 2.1.

Таблица 2.1 – Номерной фонд и оснащенность гостиницы «Восточная»

Параметр оценки	Двуместный (одноместные кровати)	Одноместный (кровати двуспальные)	Люкс (кровати двуспальные + диван)	Всего
Количество номеров	1	6	2	9
Количество обслуживаемых клиентов	2 чел.	1 (2) чел.	1-2 (+1) человек	12 - 19 человек (в сут.)
Площадь	8,5 кв.м.	10 кв.м.	15,5 кв.м.	100 кв. м.
Кондиционер	+	+	+	+
Телевизор	+	+	+	+
Телефон	+	+	+	+
Интернет	+	+	+	+
Холодильник	+	+	+	+
Гардероб	+	+	+	+
Кресла стулья стол	+	+	+	+
Мини-бар	+	+	+	+
Санузел душ	+	+	+	+

Динамика загрузки номерного фонда гостиницы «Восточная» в период 2009–2011 гг. – рисунок 2.1.

Рисунок 2.1– Загруженность ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная» по месяцам за 2009-2011 гг., в %.

Гостиница «Восточная» расположена по адресу пос. Врангель, ул. Внутрипортовая, д. 23/6 и занимает общую площадь – 269,55 кв. м., из которых 100,44 кв. м. – гостевые номера, а 170,11 кв. м. – нежилые.

Гостиница оказывает прачечные услуги и услуги бронирования номеров. В гостинице имеется закусочная – «БИСТРО» из двух банкетных залов, бара-караоке. В гостинице доступны междугородная и международная связь, предоставляется возможность беспроводного подключения к интернету, по средствам выхода через Wi-Fi. В работе службы приема используется программный пакет «MSOFFICE», а также в рамках работы бухгалтерии такие программные продукты как: «1С Предприятие» и «1С Бухгалтерия».

ООО «ОСТ-К» гостиница "Восточная" по организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью, форма собственности – частная.

Основной целью компании является создание и поддержание созданных условий предоставления и осуществления качества своих услуг для клиентов из России и иностранных государств.

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.

Организационная структура гостиницы «Восточная» представлена линейной схемой – рисунок 2.2.

Рисунок 2.2 – Схема организационной структуры гостиницы «Восточная»

Линейная схема характерная для небольших многоуровневых организаций. Полномочия линейные. В этой организационной структуре положительным является четкость подчинения полномочий и ответственности, оперативность и точность управления; недостатком – отсутствие специалистов по управлению персоналом (с совмещением функций кадрового делопроизводства), заведующего хозяйством, функции которых возложены на управляющего. Это значительно снижает эффективность работы предприятия. Отсутствие горизонтальных связей приводит к чрезмерным информационным перегрузкам руководителей, следовательно, к снижению эффективности принятия решений.

Такая организационная структура соответствует целям и условиям, в которых осуществляется функционирование и управление предприятием ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная». Так как гостиница имеет небольшой номерной фонд, экономия на сотрудниках в организации определено неполной загрузкой номерного фонда и площадями предприятия.

2.2 Анализ состава и структуры персонала ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная»

Основной задачей анализа состава и структуры персонала на предприятии является определение соответствия структуры фирмы стратегическим задачам, возможности фирмы, а так же возможности перестройки ее структуры.

Для того, что бы проанализировать состав и структуру персонала гостиницы «Восточная» необходимо исследовать некоторые его характеристики. Например: возраст, стаж работы, образование, по половому признаку.

Средняя годовая численность персонала гостиницы «Восточная» за период 2009-2011 гг. составила 13 человек, из которых 6 – аппарат управления, 7 –работники среднего и низшего звена.

Рисунок 2.3 – Возрастная структура персонала гостиницы «Восточная»

Анализируя структуру персонала по возрасту, можно выделить два основных сегмента, это персонал в возрасте от 26 до 35 лет и персонал в возрасте от 18 до 25 лет. Так же видно, что по сравнению с 2009 и 2010 гг. в 2011 году произошло изменение возрастной структуры персонала, а именно ранее 54 % коллектива было в возрасте 26-35 лет, а в 2011 году стало 33,3% в возрасте 18-25 лет и 26,7 % в возрасте 46-55 лет. Это связано с тем, что на должности среднего и низшего звена устраивается более молодой контингент работников.

Рисунок 2.4 – Структура персонала гостиницы «Восточная» по стажу

работы

Анализ развития гостиницы «Восточная» показал, что с момента открытия гостиницы в 1998 г. – прошло 14 лет. За 2009 и 2010 гг. у большинства персонала, а это 53,8% – стаж работы 1-5 лет, но в 2011 году положение изменилось и у 53,8% персонала – стаж работы до года. Очевидно, что в основной своей массе состав персонала не изменялся, хотя персонал гостиницы молодеет. Это связанно с текучестью кадров.

Рисунок 2.5 - Структура персонала гостиницы «Восточная» по

образованию

По данным рисунка 2.5 видно, что работники высшего и среднего звена имеют высшее и среднее техническое образование, а низшее звено работников – частично среднетехническое образование, а в основной своей массе – школу. Интересен тот факт, что специального образования не имеет ни один работник.

Рисунок 2.6 - Структура персонала гостиницы «Восточная» по полу

В полученной диаграмме видно преимущество персонала женского пола, что напрямую связано со спецификой данного предприятия. В данной гостинице мужчины занимают руководящие должности.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание руководству гостиницей следует уделить повышению их профессионального уровня образования.

Для анализа динамики персонала гостиницы «Восточная» были использованы коэффициенты текучести и абсентеизма.

Таблица 2.2 – Коэффициенты динамики персонала ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная» за 2009 – 2011 гг.

Наименование коэффициента	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Темп роста, %
Наименование коэффициента	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2010/2009	2011/2010
Коэффициент текучести (норма 0,3-0,5 (естественная текучесть))	0,20	0,20	0,30	100,0	150,0
Коэффициент абсентеизма (0,01-0,1)	0,06	0,08	0,07	133,3	87,5

Из таблицы 2.2 видно, что коэффициент текучести в 2009 и 2010гг. составил 0,2, а в 2011 г. наблюдается рост значения данного показателя до 0,3. Наблюдается естественная текучесть, которая способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Коэффициент абсентеизма в 2009–2011 гг. составил 0,06, 0,08 и 0,07, что тоже является нормой. Другими словами, сотрудники компании в меру дисциплинированны и лояльны. Коэффициенты динамики персонала представлены на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 – Коэффициенты динамики персонала гостиницы

«Восточная» за 2009-2011 гг.

Приведенные значения показателей состава и структуры персонала гостиницы «Восточная» характеризуют нестабильное положение предприятия, что можно объяснить с одной стороны естественными обстоятельствами, а с другой стороны - отсутствием устойчивой системы материального и морального стимулирования. Высокий показатель текучести был выявлен для конкретных должностных позиций: администратор по работе с гостями, горничная.

Таким образом, по результатам анализа состава и структуры персонала составлен «портрет» сотрудника предприятия гостиницы «Восточная». В основном это женщины в возрасте от 18 до 35 лет, преимущественно с высшим образованием, со стажем работы от 1 года до 5 лет. Это говорит о не совсем устойчивом положении предприятия и климата коллектива в целом.

2.3 Диагностика организационной культуры ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная» 2.3.1 Нормативно-правовая документация, определяющая организационнуюкультуру ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная»

Поведенческие нормы ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная» – это требования к поведению работников, которые воспринимаются работниками, как некий свод правил, определяющих, каким должно быть поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Эти нормы носят, как формальный (зафиксированы в документах), так и неформальный характер (негласные нормы).

Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная» и стандарты обслуживания гостей ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная».

Для соблюдения стандартов работы и обслуживания гостей предприятия ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная» настоящие правила обязательны для всех сотрудников. Нарушение этих правил может привести к взысканию (лишение премии) или увольнению. Эти правила прописаны в документах: кодекс правил; должностная инструкция; перечень квалификационных требований к работникам; стандарты профессиональной деятельности; правила г/к Восточная, инструкция по охране труда, порядок бронирования и д.р. (Приложение Д, Е, Ж, З, И, К, Л). Изменения в настоящие правила вносятся приказом руководства предприятия.

Кодекс правил содержит в себе правила для персонала гостиницы «Восточная», а именно, что должен делать персонал и как вести себя с гостем;

В должностная инструкции прописаны общие положения, что обязан знать сотрудник, его обязанности, что запрещено, за что сотрудник несет ответственность и какие права имеет;

Перечень квалификационных требований к работникам содержит описание черт характера которые гостиница «Восточная» считает важными для успешного выполнения работы: профессиональное поведение, доброжелательность натуры, полезные черты характера, гибкость и внешний вид;

Стандарты профессиональной деятельности включают в себя такие разделы как:

Наши правила. В данном разделе описаны стандарты- перечень требований, рабочее время, внешний вид, использование помещений, взаимодействие с гостем, слово и дело, если просьба не стандартная, когда просьба невозможная, о личной жизни, мы не скандальны и мы не спорим, мы лояльны, все заменимы, превышение ожиданий гостя, работа с замечаниями и жалобами гостей, взаимодействие с коллегами и руководством;
Исполнение обязанностей. Раздел содержит стандарты – мобильный телефон, форма, готовность к работе, прием- передача смены, контроль качества работы обслуживающего персонала, встреча, прием и размещение гостей, выезд гостя, компенсация убытков, находки и потери, в комнате гостя, регламентирующие документы;
Завершая работу. Содержит два стандарта – окончание смены и журнал передачи смены;
Дисциплина.

В правилах г/к Восточная содержатся положения: о внешнем виде сотрудника, рабочем времени, официальном языке, об использовании помещений, о частных контактах, курении, телефонных звонках, о потерях и находках, алкоголе, о том, что можно или нельзя делать в комнате гостя, об изменении личных данных, о иностранной валюте, конфиденциальности, жалобах, о дисциплине, взаимодействии с коллегами.

Инструкция по охране труда содержит общие требования безопасности, требования безопасности перед началом работы, во время работы, в аварийных ситуациях, а так же меры безопасности по окончанию работы.

В документе о порядке бронирования описано, что необходимо для бронирования номера, стоимость бронирования, условия и др.

Для удовлетворения потребности гостей в качественном обслуживании в гостинице используются следующие способы: кодекс правил, манера общения с гостями и д.р.

Таким образом, как показал опрос среди персонала, нормативно-правовая документация, определяющая организационную культуру предприятия ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная» объемна, сложна для восприятия младшего персонала: в ней нечетко прописаны функциональные обязанности сотрудников, бизнес-процессы предприятия, кодекс поведения с клиентами, правила безопасности, поведение в критических ситуациях, отсутствует миссия предприятия, нет кодекса организационной культуры. Это связано с тем, что нет единого документа в котором четко и ясно содержались все положения действующие на предприятии гостиницы «Восточная».

2.3.2 Качественная оценка основных элементов организационной культуры ООО«ОСТ-К» гостиница «Восточная»

Для анализа организационной культуры, были выделены ее составляющие, которые присутствуют в этой организации.

Организационная культура предприятий изучалась по следующим направлениям:

ожидания работников и их вовлеченность в дела предприятия и всего коллектива;
их восприятие своего предприятия;
отношение рядовых сотрудников к руководящим кадрам;
определение действия руководителей и их влияние на коллектив.

Оценивая отношения между работниками, можно отметить, что организационный климат не стабилен. Это проявляется в отсутствии доверия, внимания и поддержки на всех уровнях организации, невнимание к организации труда и качеству рабочей жизни, в низкой степени готовности работников выполнять сложные, перспективные и ответственные задания с высокими стандартами исполнения.

Тем не менее, при наблюдении становится заметным, что между сотрудниками, у которых стаж работы более 1 года, отношения более открытые. Крупных конфликтов в организации не возникает, но иногда случаются споры, разногласия, пререкания. Как правило, такие ситуации случаются, когда один сотрудник пытается переложить свои обязанности на другого, либо когда сотрудник просит своего напарника выполнить какую-то работу, а тот не выполняет. Подобные разногласия случаются обычно между персоналом, который работает вместе достаточно долго. Новые сотрудники обычно прислушиваются к мнениям или просьбам старых, и между ними пререканий не возникает. К новичкам коллектив настроен доброжелательно, помогая приобретать те или иные навыки. Заинтересованные и активные новые работники быстрее адаптируются в коллективе, становясь его частью. В целом отношения персонала между собой складывается на основе таких качеств, как терпимость, тактичность (при возникновении разногласий не переходят на оскорбления, не указывают друг другу на социальные различия), уважение.

В гостинице «Восточная» предусмотрено ношение форменной одежды. Форма сотрудников отдела приема и размещения гостей (Приложение З).

Связи между организационной культурой и стратегией:

стратегия выживания в нестабильном, опасном, доминирующем внешнем окружении упрочняет сложившуюся систему ценностей и норм поведения персонала. В то же время проведение стратегических изменений и разработка стратегий, направленных на развитие предприятия, ограничиваются существующей традиционной консервативной организационной культурой;
организационная структура усиливает существующую систему ценностей в основном посредством идентификации сотрудника с точки зрения должности, формальной компетентности, связей с руководителем и коллективом. При этом организационная структура является выразительным символическим продуктом традиционной организационной культуры промышленной среды;
существующая организационная культура, провозглашая в качестве основных ценностей дисциплину, соблюдение формального порядка, иерархии подчинения, предопределяет формализованность процесса принятия решений.

В то же время реализуемая модель процессов принятия решений в управлении предприятием усиливает бюрократический характер организационной культуры.

На предприятии сложилась организационная культура со следующими нормами поведения и ценностями: умеренные партнерство и стремление к взаимодействию, значимость социального статуса и иерархии, церемонность, переменная выразительность, средняя межличностная дистанция, длительность процесса принятия решений – от средней до высокой.

С целью построения профиля организационной культуры предприятия ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная» воспользуемся анкетой № 1 - определение типа организационной культуры.

На основе расчетов по результатам анкеты № 1, построим профиль организационной культуры, отображающий выраженность определенных ее типов.

Вопрос №	Авторитарная культура	Бюрократическая культура	Культура, ориентированная на задачу	Культура, ориентированная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
5	Б	В	А	Г
6	А	Б	Г	В
7	Г	А	В	Б
8	В	Г	Б	А
9	Б	В	А	Г
10	А	Б	Г	В
Итого:	4	1	2	3

Степень выраженности типов организационной культуры изобразим в виде гистограммы – рисунок 2.8.

Рисунок 2.8 – Общий тип организационной культуры ООО «ОСТ-К»

гостиница «Восточная»

Результаты анкетирования показывают, что в организации доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует организационная культура, ориентированная на задачу. Занижена бюрократическая культура, которая характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Это связанно с тем, что руководство использует за основу прямое регулирование и жесткий контроль, но в свою очередь упускает тот факт, что должно быть четкое документальное регулирование.

Далее для определения типа организационной культуры ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная» воспользуемся анкетой № 2. Результат анкетирования показал средний показатель всех ответов по всем вопросам по текущему состоянию: А – 27,5; В – 10; С – 35,8; D – 28,3. Средний показатель по предпочтительному состоянию: А – 21,6; В – 16,6; С – 35; D – 26,6.

По полученным данным строится профиль типа организационной культуры ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная», изображенный в виде ромба – рисунок 2.9.

Рисунок 2.9 – Общий профиль организационной культуры предприятия ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная» по методике OCAI

Из получившегося профиля видно, что в организации неблагоприятная ситуация, нет равноправных ромбов в культуре иерархии и культуре творчества, и в культуре конкуренции и культуре клана. Недостаточно выражен тип культуры конкуренции и преобладает один тип культуры клана. Это значит, что люди не ориентированы на конкретные персональные цели. Это связанно с постоянной текучестью кадров. Авторитарное управление не дает развиваться культуре творчества. Это связано с тем, что в организации отсутствует какой либо творческий подход к деятельности, а так же нет четких целей, задач, сотрудники не знают миссию организации, поэтому не знаю в каком направлении нужно двигаться. Иерархическая культура теряет свою силу.

Далее определяется сила организационной культуры предприятия ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная».

Как было описано в пункте 1.2, сумма баллов в исследовании равная 55 свидетельствует о том, что предприятие ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная» обладает мощной организационной культурой. Существующая в организации организационная культура находит свое отражение в организационной структуре. Поскольку авторитарная организационная культура преобладает, то реализуется она через иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности, а поскольку в организации ощущается присутствие организационной культуры, ориентированной на человека, иерархичность и строгая подчиненность сглаживаются. Например, всегда можно обратиться с вопросом к своему прямому руководителю, минуя непосредственного. И присутствие ориентированной на человека организационной культуры необходимо и оправдано.

Следующий этап – это анализ организационного климата. Результаты определения степени зрелости организационного климата на основе анкеты № 4 представленной в приложении Г позволили выделить, с одной стороны, высокую степень зрелости, а с другой, вероятность конфликтов и неприятностей для коллектива, и постоянно ситуация время от времени тяготеет к одному из этих состояний. Так же можно отметить то, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат, но так же показатели свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

На основании проведенного анкетирования можно сказать, что предприятию ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная» свойственно устойчивое сочетание авторитарной организационной культуры и организационной культуры личности. Организационный климат имеет тенденцию к изменчивости.

Организационная культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях, должностных инструкциях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. На одном из этапов собеседования при приеме на работу потенциальному сотруднику предоставляют возможность «поверхностного» знакомства с организационной культурой организации – полистать небольшую папку, где отражены основные идеи, ценности, философия компании.

Таким образом, в результате качественного анализа были выявлены недостатки в организационной культуре предприятия ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная»:

Отсутствие структурированной, доступной и легко воспринимаемой документации регламентирующей деятельность предприятия и её сотрудников. Отсутствие четкой нормативной документации, миссии, ослабляет организационную культуру предприятия.
Нестабильность организационного климата. А это значит, что он зависим от личностных характеристик персонала, принимаемого на работу. Недостаточное внимание руководителей к организационной культуре приводит к текучести кадров, и коллектив вынужден адаптироваться к новым сотрудникам.
Преобладание авторитарной организационной культуры реализуется через иерархическую организационную структуру. Между тем, она не задает четкую систему подчиненности. С этим связан низкий уровень культуры конкуренции. Сотрудники организации не заинтересованы в работе и в соблюдении целей компании.
Отсутствие миссии предприятия, ценностей и норм, не налажен процесс развития работника и повышения его квалификации, не полный перечень стандартов качества (Приложение М), сотрудники не мотивированы, нет модернизации системы документооборота.

2.3.3 Разработка метода количественной оценки организационной культурыООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная»

Поскольку, каждая методика имеет свою определенную сложность при оценке организационной культуры, необходимо учитывать специфику объекта исследования и уточнить предлагаемый метод.

Ранее, в пункте 1.1 данной выпускной квалификационной работы мы представили организационную культуру, как совокупность трех основных элементов: персонал, экономические ресурсы и система управления. Поэтому целесообразно в систему оценки организационной культуры, включить групповые показатели, такие как: персонал, экономические ресурсы и система управления и представить следующим образом:

, (6)

где ОК_р – реальное состояние организационной культуры предприятия;

К_Т – коэффициент текучести кадров;

K_A – коэффициент абсентеизма;

K_О– коэффициент образовательного уровня;

К_К – коэффициент удовлетворенности трудом (климат);

К_Р – коэффициент роста заработной платы;

К_Э – коэффициент экономической эффективности;

К_Ц – коэффициент централизации;

К_ЭС – коэффициент эффективности ОС (экономичности);

К_Ф – коэффициент формализации;

Р, Е, С – теоретически установленные доли влияния групповых показателей - персонал, экономические ресурсы и система управления на состояние организационной культуры.

После определения составляющих необходимо их оценить, т.е. оценить величину каждой составляющей. Поскольку простое арифметическое сложение величин будет не корректным, необходимо использовать весовые коэффициенты, которые отражают уровень значимости составляющих организационной культуры. С этой целью производится декомпозиция групповых показателей и их оценка с учетом повышающей и понижающей роли каждого единичного показателя в организационной культуре – таблица 2.3.

Таблица 2.3 – Система показателей количественной оценки уровня организационной культуры

Групповой

показатель

Единичные показатели оценки уровня

организационной культуры

Роль показателя

Персонал

Коэффициент текучести

Понижающая

Коэффициент абсентеизма

Понижающая

Коэффициент образовательного уровня

Повышающая

Коэффициент удовлетворенности трудом

Повышающая

Экономические

ресурсы

Коэффициент роста заработной платы

Повышающая

Коэффициент экономической эффективности

Повышающая

Система

управления

Коэффициент централизации

Понижающая

Коэффициент эффективности организационной структуры (экономичности)

Повышающая

Коэффициент формализации

Понижающая

Формулы для расчета приведенных в таблице показателей представлены в приложении Н.

Для исключения разномасштабности значений единичных показателей, как факторов частных потенциалов, проводится нормирование показателей с учетом повышающей или понижающей роли каждого из них.

В рамках теории анализа задача нормирования показателей решается, как правило, введением относительных безразмерных показателей, представляющих собой отношение «натурального» частного показателя к некоторой нормирующей величине, измеряемой в тех же единицах, что и сам показатель [3, 107].

Если в частном потенциале П_iфактор х_i(единичный показатель) играет повышающую роль, и экономически оправдано, чтобы он стремился к максимуму, то нормализация проводится по формуле 7:

х_i^(н) = х_i/ x_max , (7)

Если фактор х_iиграет понижающую роль в частном потенциале, и экономически оправдано, чтобы он стремился к минимуму, то нормализация проводится по формуле 8:

х_i^(н) = x_min / х_i , (8)

где i –порядковый номер фактора;

х_i– значение i – го фактора;

x_max, x_min– максимальное и минимальное значение фактора.

Расчет составляющих элементов организационной культуры производится на основе формулы средней арифметической взвешенной при условии П₁+П₂+…+П_k=1.

С целью определения значений показателей основных элементов организационной культуры используется экспертный метод оценки. Экспертный метод - это метод определения значений показателей качества продукции, осуществляемый на основе решения, принимаемого экспертами [44, 204].

Данный метод применяется в том случае, когда показатели отдельных свойств нельзя определить другими методами и выразить в конкретных величинах. Экспертный метод основан на использовании обобщенного опыта и интуиции группы специалистов – экспертов.

Свойства, составляющие предпочтения товаров (продукции, услуги), в разной степени влияют на него. Степень важности каждого из свойств оценивается коэффициентом весомости. Важнейшее требование – сумма коэффициентов весомости показателей всех свойств должна быть величиной постоянной и составлять единицу (десять или сто).

При определении коэффициентов весомости методом рангов каждый из экспертов определяет ранг каждого свойства, т.е. место этого свойства среди других единичных свойств.

Коэффициент весомости каждого показателя рассчитывают как отношение суммы рангов, присвоенных ему всеми экспертами, к общей сумме рангов всех показателей [44, 204]:

, (9)

где a_i– ранги i–го показателя качества;

n – количество показателей свойств;

_r – количество экспертов.

При правильно проведенных расчетах сумма коэффициентов весомости должна составлять единицу (десять или сто), в зависимости от выбора оценки экспертов.

Шкалы порядков или рангов (ранжирование) состоит в расстановке объектов измерений или показателей в порядке их предпочтения по важности или весомости. Место, занятое при такой расстановке называется рангом. Чем выше ранг, тем предпочтительней объект, весомее, важнее показатель.

При определении многих показателей продукции, весомости единичных показателей и т.д. объективность данных операций зависит от квалификации, метода опроса экспертов, соблюдения установленных требований. Согласованность или несогласованность мнений экспертов не является величиной случайной, и объективность экспертизы может быть проверена с помощью коэффициента конкордации (W) [35,177].

Таблица 2.4 - Сводная таблица результатов

Признаки или объект оценки	Эксперты
Признаки или объект оценки	1	2	3	4	d

После того, как данные от экспертов собраны, проводится обработка полученных оценок. При ранжировании объектов используется мера согласованности мнений группы экспертов - дисперсионный коэффициент конкордации (коэффициент согласия).

Рассмотрим матрицу (таблица 2.4) результатов ранжировки m объектов группой из d экспертов

, , (10)

где r_is– ранг, присваиваемый s-экспертом i-му объекту. Составим суммы рангов по каждой строке. В результате получим вектор с компонентами.

(12) Будем рассматривать величины r_i как реализации случайной величины и найдем оценку дисперсии. Как известно, оптимальная по критерию минимума среднего квадрата ошибки оценка дисперсии определяется формулой:

, (13)

где - оценка математического ожидания (средний ранг), равная:

, (14)

Дисперсионный коэффициент конкордации определяется как отношение оценки дисперсии (формула 1) к максимальному значению этой оценки:

, (15)

Коэффициент конкордации изменяется от нуля до единицы, поскольку 0DD_max. Максимальное значение дисперсии равно:

(16)

Введем обозначение:

(17)

Запишем окончательное выражение для коэффициента конкордации:

(18)

Данная формула определяет коэффициент конкордации для случая отсутствия связных рангов. При W=0 согласованность оценок различных экспертов отсутствует, а при W=1 согласованность мнений экспертов полная.

При крайних коэффициентах конкордации могут быть даны следующие рекомендации. Если W=0, то для получения достоверных оценок следует уточнить исходные данные о событиях и (либо) изменить состав группы экспертов. При W=1 не всегда можно считать оценки объективными, поскольку может оказаться, что все члены экспертной группы условились придерживаться одинаковых взглядов.

Необходимо, чтобы найденное значение W было больше заданного значения W_З (W>W_З). Обычно принимается W=0,5, т.е. при W>0,5 выводы экспертов согласованы в большей мере (сходятся в оценке событий), чем не согласованы. При W1, то проект следует принять; если индекс рентабельности 1, следовательно, разработанный проект следует принять к применению на практике.

Заключение

В процессе выполнения выпускной квалификационной работы, в соответствии с ее целью, была собрана и систематизирована информация по теоретическому обоснованию и методологии оценки организационной культуры. На основе анализа были разработаны предложения по повышению эффективности организационной культуры предприятия.

Проанализировав и оценив организационную культуру ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная» нами получены следующие выводы.

В результате качественного анализа были выявлены недостатки в организационной культуре ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная»:

Отсутствие структурированной, доступной и легко воспринимаемой документации регламентирующей деятельность предприятия и её сотрудников. Отсутствие четкой нормативной документации, миссии, ослабляет организационную культуру предприятия.
Нестабильность организационного климата. А это значит, что он зависим от личностных характеристик персонала, принимаемого на работу. Недостаточное внимание руководителей к организационной культуре приводит к текучести кадров, и коллектив вынужден адаптироваться к новым сотрудникам.
Преобладание авторитарной организационной культуры реализуется через иерархическую организационную структуру. Между тем, она не задает четкую систему подчиненности. С этим связан низкий уровень культуры конкуренции. Сотрудники организации не заинтересованы в работе и в соблюдении целей компании.
Отсутствие миссии предприятия, ценностей и норм, не налажен процесс развития работника и повышения его квалификации, не полный перечень стандартов качества (Приложение М), сотрудники не мотивированы, нет модернизации системы документооборота.

В результате количественного анализа было выявлено, что предприятию ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная» необходимо большее внимание уделить абсентеизму, текучести и удовлетворенности трудом. Так как они имеют наименьшие значения по сравнению с другими показателями и соответственно занижают уровень организационной культуры. Не смотря на это, организационная культура с каждым годом улучшается, и предприятие имеет резервы для ее совершенствования.

С учетом выявленных недостатков, а так же для повышения эффективности организационной культуры были разработаны рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «ОСТ-К» гостиница «Восточная»:

Разработан кодекс организационной культуры;
Разработан план обучения персонала гостиницы;
Разработан план корпоративных мероприятий и материального стимулирования;
Разработаны конкурсы для сотрудников.

Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий показала, что при разработке и реализации проекта мероприятий себестоимость увеличится на 150 тыс. руб., ровно на столько, сколько требуется на осуществление данных рекомендаций. При этом прибыль вырастет предположительно на 920 тыс. руб. На каждый рубль инвестированных вложений предприятие получит 6,1 руб. чистой прибыли на протяжении жизненного цикла проекта. Индекс рентабельности >1, следовательно, разработанный проект следует принять к применению на практике.

Таким образом, после проведения ряда рекомендованных мероприятий организация может выйти на более качественный уровень обслуживания и улучшить своё положение на рынке гостиничных услуг за счет использования имеющихся резервов для развития организационной культуры.

Список используемой литературы

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формированиякоманд: учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 554 с.
Азар В.И. Экономика туристского рынка: учебник / В.И. Азар, С.Ю. Туманов. – М.; 1998. – 315 с.
Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении: учебное пособие / В.С. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кушнин. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 368 с.
Бенина С.И. Теория, практика и искусство управления / С.И. Бенина. – М.: Академия, 2006. – 430 с.
Богачев В.Ф. Стратегия малого предпринимательства / В.Ф. Богачев, В.С. Кабаков, А.М. Ходаток. – СПб: Корвус, 2003. – 256 с.
Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес: учет, налоги, маркетинг, менеджмент / В.В. Бородина – М.: Книжный мир, 2001. – 165 с.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. / К. Боумен. – М.: Юнити, 2004. – 179 с.
Браймер Р. Основы управления в индустрии гостеприимства / Р. Браймер – М.: Юнити, 1995. – 321с.
Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник для вузов – 2-е издание пер. и доп. / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Берёзкина, Н.А. Кислякова под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2003. – 512 с.
Вебер М. Коммерческие расчеты от А до Я / М. Вебер. – М.: Юнити, 2001. – 234 с.
Вейе Г. Введение в экономику и организацию производства / Г. Вейе, У. Деринг. – Красноярск: Пилигрим, 2005. – 250 с.
Вершигора Е.Е. Менеджмент / Е.Е. Вершигора. – М.: Зерцало, 2004. – 395 с.
Веретенов В.И. Менеджмент корпоративной культуры [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.emsi.ru/books.html
Веснин В.Р. Менеджмент для всех / В.Р. Веснин. – М.: Знание, 2003. – 228 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. – М.: ИНФРА-М, 2008 – 400с.
Виханский О.С. Менеджмент: практикум по курсу / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарика, 1999. – 281 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 2004. – 328 с.
Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Изд-во МГУ, 1995. – 670 с.
Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса: учебник / Ю.Ф. Волков. – Ростов – на Дону: Заря, 2003. – 385с.
Волкова В.Н. Теория систем: учебник для студентов вузов / В.Н. Волкова, А.А. Денисов. – М.: Высшая школа, 2006. – 511 с.
Гибсон Дж. Организации: поведение, структура, процессы / Дж. Гибсон, Дж Иванцевич, Дж Донелли.– М.: ИФРА – М, 2000. – 139 с.
Гончаров В.И. Основы менеджмента: учебное пособие / В.И. Гончаров. – Мн.: ООО «Современная школа», 2006. – 281 с.
Государственный стандарт РФ ГОСТ Р. 50645–94. Туристско–экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц.
Государственный стандарт РФ ГОСТ Р. 51185–98. Туристскиеуслуги. Средства размещения. Общие требования.
Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов / О.П. Ефимова – М.: ИНФРА-М, 2004. – 213 с.
Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник / Б.З. Зельдович. – М.: Альфа–Пресс, 2007. – 456 с.
Иванов А.П. Менеджмент: учебник / А.П. Иванов. – СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2002. – 440 с.
Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет в практике бизнеса [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.emsi.ru/books.html
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. – 5–е изд. – Минск: Новое знание, 2002. – 336 с.
Касьянова К.И. О русском национальном характере / К.И. Касьянова. – М.: Екатеринбург, 2003. – 560 с.
Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: учебник для вузов / Ф. Котлер, Дж Боуэн, Дж Мейкенз. Пер. с англ. под ред. Р.Б. Ноздревой. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 787 с.
Мельник М.В. Маркетинговый анализ: учебник / М.В. Мельник, С.Е. Егорова. – М.: Рид Групп, 2011. – 384 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента, 3–е издание. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2008. – 672 с.
Молодчик А.В. Менеджмент (стратегия, структура, персонал) / А.В. Молодчик. – М.: Высшая школа экономики, 1997. – 254 с.
Мясоедова Т.Г. Организационная культура российский корпораций / Т.Г. Мясоедова. // Менеджмент в России и зарубежом – 2009. – №3. – С. 167
Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) / Г.А. Папирян. – М.: Экономика, 2000. – 207 с.
Правила предоставления гостиничных услуг в РФ. Утвержденыпостановлением правительства РФ от 25.04.1997 г. № 490.
Скобин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе / С.С. Скобин. – М., 2001. – 276 с.
Соломандина Т.О. Организационная культура компании / Т.О. Соломандина. – М.: ООО Журнал «Управление персоналом», 2003. – 456 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2001. – 352 с.
Томилов В.В. Культура предпринимательства: учебник для вузов / В.В. Томилов. – СПб.: Питер, 2000. – 368 с.
Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 365 с.
Цандер Э. Практика управления / Э. Цандер. – Обнинск: Титул, 1992. – 128 с.
Шаповалов В.А. Управление маркетингом и маркетинговый анализ: учеб. пособие / В.А. Шаповалов. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 345 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб: Питер, 2007. – 336 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации / С.В. Шекшня. – М.; 2006. – 300 с.
Шишкин А.Ф. Экономическая теория в 2-х кн. кн. 1 / А.Ф. Шишкин. – М.; 2006 – 398 с.
Экономика предприятия: учебник для вузов / под ред. проф. О.И. Волкова. – М.; ИНФРА – М, 2007 – 416 с.
Экономика предприятия: Учебник для вузов / под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008 – 442 с.
Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства: учебноепособие / Г.А. Яковлев. – М.: Издательство РДЛ, 2006. – 224 с.

Просмотров работы: 26894

Код для цитирования:

V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «ОСТ-К» ГОСТИННИЦА ВОСТОЧНАЯ»

Студенческий научный форум - 2013
V Международная студенческая научная конференция