V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

С течением времени условия окружающей экономической среды предприятий меняются все быстрее. Для того чтобы добиться успеха необходимо быстро реагировать на изменения и перестраиваться в соответствие с ними. Предприятия строительного комплекса можно отнести к одним из наиболее нуждающихся в своевременных преобразованиях. Однако практика показывает, что существует множество вопросов, усложняющих создание гибкой бизнес-модели.

Они давно обсуждаются среди специалистов и не только, и связанны с особенностями строительной отрасли. Одна из особенностей — исторически сложившаяся культура учета материальных ресурсов на стройке. Персонал, работающий в стройподразделениях, не привык к постоянному контролю расходов. Рабочим привычно иметь определенный запас для списания. Поэтому ожидаемо, что некоторые сотрудники могут явно или скрыто противодействовать процессу изменений. Тем не менее, время дешевых ресурсов в реальном бизнесе закончилось, создание технологического отрыва достигается долго и дорого, особенно в строительстве, одной из наиболее ресурсоемких отраслей народного хозяйства.

Но главная особенность строительства — длительный цикл производства. Сроки возведения строительных объектов измеряются месяцами, поэтому даты начала и конца строительства могут находиться не только в разных отчетных кварталах, но и годах. Это делает практически невозможным быстрое и своевременное внесение коррективов или изменений в установленный заранее порядок. Большой объем незавершенного производства и низкая оборачиваемость оборотных средств требует постоянной мобилизации ресурсов как собственных, так и заемных. Кроме того, растянутость строительства во времени не позволяет оперативно сопоставлять размер понесенных материальных и трудозатрат со степенью готовности возводимого объекта.

Периоды формирования доходов и расходов по объекту строительства не совпадают, что накладывает отпечаток на процесс планирования и получения отчетных данных о прибылях и убытках, пригодных для принятия управленческих решений. Для получения прогнозных показателей, пригодных для принятия решений, необходимо организовать систему долгосрочного планирования (2—3 года), которая не может быть максимально точной в отношении внешней среды предприятия из-за столь большого горизонта планирования. [1] Все это значительно снижает маневренность предприятия.

Одной из важных проблем в условиях дестабилизации рынков становиться низкое качество управления, что в российской действительности, нагляднее всего, можно наблюдать в сфере ЖКХ.

Специфика строительной отрасли также накладывает отпечаток на юридические аспекты функционирования предприятия. Строительство – одна из тех сфер деятельности, которые постоянно находятся в поле пристального внимания отечественных законодателей. Кардинальные изменения в нормативных актах, регулирующих деятельность отрасли стали привычными в течение последних пятнадцати лет. Разработка абсолютно новой системы стандартизации, изменения в процедурах осуществления государственного строительного надзора и экспертизы проектной документации, отмена обязательного лицензирования и введение саморегулирования в строительстве и другие, можно сказать, революционные нововведения уместились в промежуток времени около десятилетия. Неудивительно, что многие вопросы деятельности представителей строительного комплекса остаются неурегулированными, а специалисты сталкиваются с ситуациями, когда ответ сложно найти даже в многочисленных материалах судебной практики. [3]

Еще одна трудность заключается в том, что разработки стратегических решений и трансформации их до уровня операций и конкретных исполнителей, требуется резко усилить роль корпоративного контура управления. Правильные решения базируются на глубоких специализированных знаниях, и требуют особых усилий. Руководителям крайне необходимо овладеть компетенциями в разработке и реализации инновационных стратегий. [2]

Помочь в этом и призваны бизнес-модели. Целью бизнес-моделирования является создание достоверного, наглядного и простого для понимания описания деятельности компании. Создание гибкой бизнес-модели – это создание образа как раз такого предприятия.

Предполагается, что описание модели бизнеса позволяет охватить организацию в целом, сконцентрироваться на основных вещах, обнаружить «узкие места» и взаимозависимости, противоречия и альтернативы, которые при обычном сканировании деятельности предприятия либо не обнаруживаются, либо выглядят более или менее существенными, чем есть на самом деле. Работа с моделью предприятия теоретически дает шанс значительно повысить эффективность его деятельности. [4]

Именно определение уязвимостей, разработка способов их ликвидации, повышение защищенности компании становиться важнейшей целью организаций. Они сталкиваются с угрозами, связанными не только со сложной экономической ситуацией, текущим кризисом евро и т.д., но также и с появлением неожиданных конкурентов в виде новых игроков, как на своих местных рынках, так и за их пределами.

Высокий уровень неопределенности среды требует экспертных оценок и специальных инструментов качественного анализа. С их помощью формируется стратегическая готовность компании, как к реализации возможностей, так и к противодействию угрозам внешней среды. [2]

Подводя итоги можно сделать обобщающий вывод, что реализация стратегии должна осуществляться, не через простое достижение результатов поставленных задач, а через проектирование модели, а затем построение бизнеса как организации, исходя из стратегии. Необходима простая и вместе с тем, гибкая организация бизнеса, способная к быстрым изменениям.

Система управления должна быть максимально упрощенной и практичной в управлении. Стратегический уровень должен поддерживаться лучшими компетенциями, на уровне операций желательно обходиться стандартными – это позволит экономить ресурсы и снизить риски человеческого фактора.

В процессе преодоления описанных выше трудностей, при помощи гибкой бизнес-модели, предприятие не просто обезопасит себя от воздействия негативных факторов, но и будет саморазвиваться, совершенствуясь. Альтернативные решения проблем могут стать возможностями компании, а правильно использованные сильные стороны помогут ликвидировать слабости организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Гречаный, А. Бюджетирование в строительной компании //Финансовый Директор. – 2005. 21.11. - № 8

2.Зайцев, Е.В. Построение эффективных моделей бизнеса в условиях нестабильных рынков: проблемы, решения и их реализация // Вестник Московского университета. Серия 24. Менеджмент. Раздел «Среда бизнеса» - 2010. - № 1. С. 84-112

3.Консорциум «Кодекс», Помощник Юриста: Строительство - готовые ответы на вызовы рынка // Пресс-центр Российской сети ЦНТД «Техэксперт». – 2009. -11.03

4.Кулижский, А. Глобальная конкуренция бизнес-моделей. Как выбирать и строить свою? // E-xecutive.ru. 01.07.2008 Web: http://e-xecutive.ru/community/articles/789220/

Код для цитирования: Скопировать