V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а, следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под влиянием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов. Стимулы могут быть внутренними и внешними.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутренне побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи, поскольку здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, например, как способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

Цель курсовой работы - спланировать мотивационные мероприятия в рамках управления персоналом предприятия

В связи с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты построения плана мотивационных мероприятий;

• проанализировать мотивации труда персонала ОАО «НБАМР»;

• спланировать мотивационные мероприятия в рамках управления персоналом ОАО «НБАМР».

Объект данной работы –ОАО «НБАМР» и его персонал.

Предмет данной работы – Планирование мотивационных мероприятий.

Информационной базой послужила учебно-методическая литература (Савицкая, Ковалев, Шеремет и др.), а также данные по предприятию ОАО «НБАМР».

1 Теоретические аспекты построения плана мотивационных мероприятий

1.1 Понятие мотивации персонала

Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация.

Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Мотивация, в организационном контексте – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатления, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут себя они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственной цели. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжения, и все потому, что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получат для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни.

Некоторые менеджеры превратно истолковывают крайне личностную природу мотивационного процесса. Они уверены, что их действия по постановке целей, управлению компаний, выполнению различных заданий и соблюдению строгой дисциплины будут восприниматься подчиненным как достойный пример, и будут вдохновлять их на работу, отвечающую ожиданиям руководства. В коротком периоде может оказаться, что такое поведения руководства и является ключом к мотивации. Но вскоре менеджеры замечают, что их подчиненным не хватает вдохновения, ответственности и желания делать больше необходимого минимум. Как заметил один разочарованный в работе своих подчиненных менеджер «они делают не то, чего мы от них ждем, а то, за чем мы постоянно наблюдаем».

Чего не мог понять этот, да и многие другие менеджеры, так это того, что отсутствие энтузиазма в работе чаще всего наблюдается там, где имеется недостаток личного интереса в работе. Рабочие хотят иметь чувство партнерства с компанией и с ее руководством. Им нужно понимать, как их личный успех связан с успехом компании, и они должны быть уверены, что дополнительная энергия, которую они добровольно вкладывают в работу, найдет отражения в той награде, которую они получат от фирмы. Кроме этого, у них должны быть возможности почувствовать свою самостоятельность.

Рисунок 1. Простая модель процесса мотивации

Простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей (рисунок 1). Эти потребности представляют собой желание или стремления к определенному осязаемому или неосязаемому результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, большой офис и личная машина. Но они также нуждаются в таких неосязаемых вещах как чувство уважения, возможность личного роста и т.д.

Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию целенаправленного поведения. Работа в компании тоже представляет собой один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую роль в компании - это другой тип целенаправленного поведения, направленного на удовлетворения чей- либо потребности в признании.

В менеджменте придается большое значение различению уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения рабочие выполняют тот минимум, который будет приемлем для руководителя. Некоторые из них очень искусно балансируют между желанием минимизировать количество и качество прилагаемых усилий и желанием избежать неприятностей. Некоторые менеджеры мотивируют служащих работать именно на таком уровне и как мы заметили, такие служащие убежденны, что их нынешняя работа, как и любая другая,- это простой обмен их времени и энергии на деньги, которые им необходимы для жизни. Если мотивация приняла такую форму, это сигнализирует о том, что попытки руководства помочь служащим связать свои цели с целями организации окончились неудачей. Служащие мотивированы на этом уровне, скорее всего будут неудовлетворенны своей работой, менеджерами и компанией в целом, а отсюда систематические прогулы и текучесть кадров.

Однако для тех служащих, чей уровень мотивации можно назвать отличным поведением работа является более желанной частью жизни, приносящей награду и удовлетворение. На этом уровне ценность для служащих имеет не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера очевидна: создать служащим возможности для удовлетворения полного спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и навыки.

1.2 Формы и методы мотивации труда персонала

Введение различных форм и методов мотивации сотрудников к продуктивному труду, необходимо для того, чтобы организация могла свободно конкурировать с новыми фирмами, выходить на новый уровень продаж и услуг, работать как единый, нерушимый механизм, который с каждым годом увеличивает свои показатели. Иными словами, мотивация дает дополнительный стимул сотрудникам организации мобилизовать все свои силы и знания, для того чтобы достигнуть поставленной цели.

Все формы и методы мотивации можно разделить на две большие группы: финансовые и нефинансовые. До недавнего времени существовало мнение, что финансовые методы мотивации сотрудников являются самыми эффективными. Данная точка зрения объясняется тем, что каждый сотрудник, устраиваясь на работу, руководствуется целью заработать определенное количество денежных средств, которого бы хватило на проживание ему и его семье. Однако с течением времени потребности человека меняются. У него возникает желание в саморазвитии, реализации своих профессиональных умений и навыков, дополнительном образовании, повышении квалификации и т.д. Именно поэтому нефинансовые методы мотивации труда постепенно стали не только актуальными, но и более востребованными, чем финансовые. Рассмотрим каждую из этих групп более подробно.

К финансовым способам мотивации персонала к труду мы можем отнести выплату премии, процента от сделки, установку оплаты труда, соответствующей объему выполненной работы и т.д. Финансовые способы мотивации должны быть четко взаимосвязаны с целями компании. Необходимо пересмотреть план работы организации, выделить несколько наиболее важных проектов, которые имеют большое развитие для привлечения и удержания наиболее важных и перспективных клиентов, увеличение статуса компании в глазах конкурирующих фирм и т.д. После того, как основные проекты выделены, необходимо перед началом их выполнения четко разъяснить специалистам, какое вознаграждение их ожидает в случае удачного завершения дела. Можно также определить по каким критериям будет оцениваться эффективность работы, как часто руководитель намерен отслеживать результативность труда во время реализации проекта. Стоит отметить, что мотивация к достижению высокой цели увеличивается в несколько раз, если от момента начала выполнения проекта, до момента его окончания руководитель несколько раз будет отслеживать результаты. Выкладывать показатели специалистов, задействованных в реализации проекта, можно на корпоративном интернет портале, размещать их на досках объявлений либо публиковать в корпоративном печатном издании. Таким образом, сотрудники могут увидеть работу «лидеров», сравнить свои результаты с их деятельностью и предпринять необходимые действия для того, чтобы получить желаемое денежное вознаграждение. Очень важно в финансовом способе мотивации выплачивать оговоренную сумму лучшим специалистам сразу же после подведения итогов. Если руководитель сделает это через несколько месяцев, то денежная компенсация будет воспринята как давно ожидаемая надбавка к заработной плате. А это не принесет желаемого результата и большого желания стать лидером в следующем году. Необходимо эмоциональную радость от победы подкреплять финансовым вознаграждением, только тогда можно гарантировать то, что данный способ мотивации будет положительно воспринят и в следующий раз. К тому же специалисты должны четко знать, какой объем финансирования они получат по итогам выполнения контракта. Бывают такие случаи, когда сотрудники получают дополнительные денежные средства, но они не знают, за что именно они были начислены. Таким образом, возникает недовольство и непонимание со стороны остального коллектива в адрес руководства. Почему именно эти сотрудники были выделены, за какие заслуги они получили большую заработную плату в этом месяце? Эти вопросы необходимо разъяснять до начисления денежных выплат, а не после того, как они были получены на руки.

Еще одной формой работы с финансовой мотивацией является выплата процента от сделки. Руководитель может установить минимальный объем заработной платы сотрудникам, который они получат независимо от результатов своей работы, остальная же часть заработной платы устанавливается в зависимости от количества контрактов, заключенных в течение месяца. Иными словами, свой объем заработной платы каждый сотрудник устанавливает самостоятельно. Есть организации, в которых нет базового уровня заработной платы. Здесь если специалист не смог заключить ни одного контракта – он не получает оплаты в текущем месяце. Такая форма работы мобилизует силы сотрудников, делает их наиболее активными и целеустремленными, позволяет ставить перед собой планы, и добиваться их.

Нефинансовых способов мотивации специалистов к труду великое множество. К этому блоку можно отнести как улучшение технической оснащенности рабочего места, косметический ремонт в кабинетах, так и проведение корпоративных праздников и мероприятий. Одной из самых распространенных форм нефинансовой мотивации сотрудников к труду является ненормированный рабочий день, а также возможность выполнять часть своих должностных обязанностей в домашних условиях. Такая форма взаимодействия является выгодной как для работодателя, так и для сотрудников организации. Руководитель, позволяя своим специалистам работать в домашних условиях, экономит существенную денежную сумму на аренде помещения, оплате счетов за свет, воду и т.д. К тому же работа технического персонала будет намного упрощена за счет того, что в помещении работает на несколько процентов меньше сотрудников. Введение свободного графика работы позволяет экономить крупным компаниям до нескольких сотен тысяч рублей в год. А это существенный вклад в развитие бизнеса. Специалистам же возможность работать на дому позволяет экономить денежные средства на бензине, самостоятельно планировать свой рабочий день, трудиться в комфортных домашних условиях. К тому же есть высококвалифицированные специалисты, которые по некоторым причинам не могут работать в офисе. Это может быть обусловлено инвалидностью, наличием некоторых хронических заболеваний. Однако работу эти люди могут делать гораздо лучше, быстрее и качественнее специалистов, трудящихся в офисах. Итак, пересмотрев должностные инструкции своих специалистов или изменив график рабочего дня, можно значительно повысить систему мотивации людей достигнуть поставленную перед ними цель.

Также к нефинансовым способам мотивации можно отнести проведение различных тренингов, направленных на сплочение коллектива, вручение благодарственных писем за хороший труд, установку льгот на покупку путевок в санатории и профилактории и т.д.

Между введением различных форм мотивации в работу коллектива должно пройти некоторое количество времени. Этот период необходим, для того чтобы сотрудники отошли от радости предыдущей победы, вошли в обычный темп работы и только после этого начали активно работать над другим проектом.

1.3 Роль мотивации в управлении персоналом

Управленческая деятельность включает большое число функций. Вместе с тем специалисты выделяют четыре основных взаимосвязанных функции управления: планирование, организацию деятельности, мотивацию и контроль.

Функция планирования заключается в определении целей организации и путей по их достижению.

Функция организации деятельности состоит в создании определенной структуры, координирующей процесс решения различных задач для достижения общих целей, в определении конкретных исполнителей, в делегировании прав и обязанностей.

Задача функции мотивации заключается в побуждении людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации своих работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при хорошей работе.

Проблемы мотивации заключаются в неспособности руководителей действенно и последовательно применять и внедрять методы мотивации; в неспособности ученых ясно и убедительно донести до руководителей то, что они знают относительно мотивации, стимулов и результативности; в возрастающей динамичности и сложности потребностей, запросов, желаний и ожиданий, предъявляемых персоналом к организации и рабочему месту.

Контроль тесно связан с планированием и выполняет функцию обратной связи. Выделяют три аспекта управленческого контроля:

а) установление стандартов, определяющих цели, которые должны быть достигнуты;

б) измерение того, что действительно достигнуто к назначенному сроку, выявление отклонений;

в) необходимые действия для коррекции выявленных отклонений.

Все функции управления требуют обмена информацией, на основе которой принимаются решения. Обмен информацией происходит по формальным и неформальным каналам. Значительной частью информации люди обмениваются в процессе общения. Принятие решений – выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

В процессе управления мотивация играет важнейшую роль, побуждая к действию. Она оказывает прямое воздействие на результативность "организационной системы".

Д.С.Синк приводит следующие критерии результативности: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств.

Действенность определяется как степень достижения системой поставленных перед ней целей, степень завершения "нужной" работы.

В прошлом специалисты по кадрам исходили из того, что действенность в основном зависит от подбора, расстановки и обучения работников. Специалисты в области социальной и индустриальной психологии подчеркивают значение мотивации в достижении действенности.

Бламберг и Прингл разработали модель результативной деятельности человека. Они считают, что способности человека относятся к физиологическим и познавательным возможностям, позволяющим индивиду эффективно выполнять работу. Кроме способности к труду, возможности индивида отражают его знания, квалификацию, интеллект, возраст, здоровье, образование, выносливость, настойчивость, энергию, моторные и психомоторные свойства.

Наряду с возможностями фактическую результативность определяют также условия и готовность к труду. Готовность к труду включает и характеризует влияние, которое оказывают на поведение индивида, мотивация и удовлетворенность работой, особенности личности, установки, ценности, характер работы, потребности человека, ожидаемая отдача от работника и ожидаемое вознаграждение в зависимости от результативности.

Условия включают факторы, влияющие на результативность индивида и находящиеся вне его прямого контроля. К этим факторам можно отнести сырье и материалы, условия труда, поведение руководителя, политику администрации, информацию, время, некоторые виды оплаты.

Кроме возможностей, условий и готовности трудиться на результативность также оказывают влияние другие факторы: тип руководства, четкое осознание индивидом своей роли, цели, задачи, обучение, система планирования и деятельности.

Экономичность определяется степенью использования системой "нужных" вещей. При этом сопоставляются ресурсы, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных работ, с ресурсами, которые были фактически потреблены.

Качество определяется степенью соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям.

Прибыльность – это соотношение между валовыми доходами и суммарными издержками.

Производительность – это соотношение количества продукции системы и количества затрат на выпуск соответствующей продукции.

Качество трудовой жизни – это реакция причастных к системе лиц на ее социально-технические аспекты: условия труда и жизнь в организации. Качество трудовой жизни растет с обеспечением "удовлетворенности" работников, с повышением безопасности, уверенности и т.д.

Внедрение новшеств определяется как процесс получения новых, более совершенных товаров и услуг. Это решающий фактор производительности. Организация, которая не вводит новые продукты, услуги и технологические процессы, не сможет выдержать конкуренцию в течение длительного времени.

Приоритеты каждого из перечисленных критериев результативности будут зависеть от ряда факторов: масштабов системы, функций системы, типа системы, зрелости системы и т.д.

Таким образом, результаты поведения на рабочем месте зависят от мотивации, навыков и способностей. Равновысокий результат может быть достигнут либо через высокую мотивацию и незначительные способности и навыки, либо через низкую мотивацию и большие способности и навыки.

При высокой мотивации и незначительных способностях и навыках, не следует дальше повышать мотивацию без специального обучения работников. При высоких способностях и навыках, но низкой мотивации необходимо подобрать определенные стимулы, предварительно объявив целенаправленное повышение мотивации.

2 Анализ мотивации труда персонала ОАО «НБАМР»

2.1 Анализ технико-экономических показателей ОАО «НБАМР»

Проведём анализ основных технико-экономических показателей предприятия ОАО «НБАМР» (таблица 1).

Таблица 1 – Основные технико-экономические показатели ОАО «НБАМР»

Показатель	2007	2008	2009	Темпы роста
				08/07	09/07
1	2	3	4	5	6
1. Выручка от реализации товаров, услуг, тыс. руб.	3605810,00	3526094,00	4881816,00	97,79	135,39
2. Среднесписочная численность работающих, чел.	1070,00	1250,00	1220,00	116,8	114,01
3. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	1030761,50	1083551,70	1084848,00	105,12	105,25
4. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	452702,40	699000,00	875889,60	154,41	193,48
5. Среднегодовая заработная плата 1 работающего, тыс. руб.	177,60	279,60	301,20	157,43	169,59
6. Выручка на 1 работающего, тыс. руб.	1414,60	1410,44	1678,75	99,71	118,67
7. Фондоотдача, руб.	3,50	3,25	4,50	92,86	128,57
8. Себестоимость товаров, услуг, тыс. руб.	2514223,00	2370965,00	2762174,00	94,30	109,86
9. Валовая прибыль тыс. руб.	1091587,00	1155129,00	2119642,00	105,82	194,18
10. Затраты на 1 рубль продукции	0,70	0,67	0,57	96,43	81,15
11 Рентабельность продаж, %	26,53	27,47	36,56	103,54	137,80

Для построения данной таблицы мы воспользовались бухгалтерским балансом, который представлен в приложении А и отчетом о прибылях и убытках – приложение Б.

Выручка за 2009 год увеличилась по сравнению с 2008 годом на 1 355 722 тыс. рублей (38,45%). На увеличении выручки повлияли следующие факторы: увеличение реализации рыбопродукции по сравнению с 2008 годом, увеличение в 2009 году цены реализации.

Показатель себестоимости товаров и услуг имеет не стабильную динамику: в 2008 г. она уменьшилась на 143268 тыс. руб.(-5,7%) по отношению к 2007 году, а в 2009 г. по сравнению с 2007 г. увеличилась на 247951 тыс. руб.(9,86 %).

Увеличение себестоимости связано с сокращением затрат на 1 рубль товарной продукции в 2008 и 2009 гг. по отношению к 2007 году на 3,57% и 18,85% соответственно. Это происходит из-за падения уровня средних постоянных затрат, вследствие произошедшего наращивания объема производства.

Годовой фонд оплаты труда в 2008 г. увеличился по отношению к 2007 году на 246297,6 тыс. руб. (54,41%), а в 2009 г. по отношению к 2007 г. на 423187,2 тыс. руб. (93,48%). Следствием увеличения фонда оплаты труда оказались увеличение численности персонала; а также рост среднегодовой заработной платы: она увеличилась по отношению к 2007 году, в 2008 г. на 102 тыс. руб. в год (57,43%) и на 123,6 тыс. руб. в год (69,59%) в 2009 году. Со среднесписочной численностью работающих в 2008 году по отношению к 2007 году произошли изменения: она увеличилась на 180 человек (16,8), и в 2009 году численность по сравнению с 2007 годом увеличилась на 150 человек (14,01%).

Наиболее важным показателем в наращивании объема производства стало обновление основных производственных фондов: произошло увеличение среднегодовой стоимости ОПФ на 52790,2 тыс. руб. (5,12%) в 2008 г. и на 54086,5 тыс. руб. (5,25%) в 2009 г. по отношению к 2007 г.. Фондоотдача в 2008 году по отношению к 2007 году уменьшилась на 0,25 тыс. руб. (7,14%), но в 2009 году по отношению к 2007 году увеличилась 1 тыс. руб. (28,57%).

В результате всех этих изменений показатель рентабельности по сравнению с предшествующим годом возрос на 34,26 процентов. Это обусловлено увеличением выручки от продаж при снижении уровня затрат, что говорит о повышении эффективности деятельности.

Из проведенного выше анализа технико-экономических показателей можно сделать вывод о том, что отрицательными факторами снизившими эффективность развития предприятия являются: перерасход средств на оплату труда.

Положительными факторами, повышающими эффективность развития предприятия, можно считать: сокращение затрат на рубль товарной продукции, рост рентабельности, увеличение прибыли, для работников это конечно же повышение заработной платы, а в следствии этого увеличение ФОТ.

В целом анализ технико-экономических показателей дает нам возможность выявления, изучения и мобилизации резервов роста доходов, прибыли, повышения рентабельности при улучшении качества обслуживания покупателей. Так же одной из основных задач анализа является изучение экономической целесообразности и эффективности распределения и использования прибыли.

2.2 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценка их движения

Рассмотрим обеспеченность анализируемого предприятия трудовыми ресурсами (таблица 2). Как видно по данным таблицы 2, численность персонала основной деятельности в отчетном году снизилась против плана и составила 99,18%, а к прошлому году – 98,37%. Численность рабочих тоже снизилась как к плану, так и к прошлому году, и составила 98,99% и 98% соответственно. Снижение численности наблюдается и по другим категориям персонала. Это говорит о том, что на анализируемом предприятии используются только интенсивные факторы развития производства.

Таблица 2 - Обеспеченность трудовыми ресурсами

Категория персонала	Численность за предыдущий год (2008)	Численность по плану	Численность по отчёту (2009)	Фактически в %
				к плану	к предыдущему году
1	2	3	4	5	6
Всего	1250	1240	1220	98,39	97,60
В том числе по основной деятельности	1226	1216	1206	99,18	98,37
из них: рабочие	1000	990	980	98,99	98,00
служащие	226	226	226	100,00	100,00
Из них: руководители	70	72	73	101,39	104,29
специалисты	156	154	153	99,35	98,08
Неосновная деятельность	24	24	14	58,3	58,33

Далее изучим изменение структуры персонала предприятия (таблица 3). Данные этой аналитической таблицы показывают, что на анализируемом предприятии снижается производственный потенциал: удельный вес рабочих фактически ниже его величины в прошлом году (на 0,31 пункта) и ниже, чем предусматривалось планом (на 0,15 процентных пункта).

Снижение численности рабочих происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса руководителей в составе предприятия. Это может быть обусловлено изменениями в структуре управления предприятием. Снижение численности специалистов может являться результатом отсутствия специалистов необходимой квалификации.

Влияние изменения удельного веса основных рабочих в общей их численности на выработку продукции одним работающим определяется по формуле 1:

DBp = (D¹_ос – D⁰_ос) * B⁰p(1)

где D¹_ос , D⁰_ос - удельный вес основных рабочих в общей их численности по плану и отчету; B⁰p - среднегодовая выработка одного работающего по плану.

Таблица 3 - Изменение структуры трудовых ресурсов

Категория персонала	Структура персонала						Изменение удельного веса
	за предыдущий год		плановое задание		фактически		по сравнению с планом	по сравнению с прошлым годом
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Персонал основной деятельности, всего	1226		1216		1206		-	-
в том числе: рабочие	1000	81,57	990	81,41	980	81,26	-0,15	-0,31
руководители	70	5,71	72	5,92	73	6,05	0,13	0,34
специалисты	156	12,72	154	12,66	153	12,69	0,02	-0,04

Численность рабочих определяют исходя из нормы трудоемкости работ планируемого периода, эффективного годового фонда времени рабочего и планируемого коэффициента выполнения норм (формула 2):

(2)

где Т – объем работ в нормах трудоемкости за планируемый период, нормо-ч.; К_п - планируемый коэффициент выполнения норм выработки; Т_эф - эффективный фонд времени за планируемый период, принимается, как правило, равным 1 году.

Таблица 4 - Движение рабочей силы

Показатель	2007г.	2008г.	2009г.	Изм-я
				09/07	09/08
1	2	3	3	4	5
Принято на предприятие	10	6	12	2	6
Выбыло с предприятия в том числе:	38	33	38	0	5
на учёбу	2	2	3	1	1
на пенсию	4	7	9	5	2
по собственному желанию	16	14	12	-4	-2
за нарушение трудовой дисциплины	5	2	5	0	3
в вооружённые силы	11	8	9	-2	1
Среднесписочная численность работающих	1070	1250	1220	150	-30
Коэффициенты оборота:
по приёму (принято/Ч)	0,009	0,005	0,010	0,001	0,005
по выбытию (выбыло/Ч)	0,035	0,026	0,031	-0,004	0,005
Коэффициент текучести (по с.жел.+за нар./Ч)	0,019	0,013	0,014	-0,005	0,001

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой – изучение ее движения. Данные для анализа движения рабочей силы приведены в таблице 4. По данным таблицы видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2008г. несколько снизился по сравнению с 2007г.на (0,005 единицы), а в 2009г. незначительно возрос(на 0,001).

Коэффициент по приему увеличился в 2009г. по сравнению с предыдущими периодами и составил 0,01, т.к. увеличилось число работников на предприятии: в 2009г. по сравнению с 2007г. было принято на 2 человека больше, а по сравнению с 2008г. на 6 человек больше.

Коэффициент по выбытию имеет не равномерную динамику: в 2009 году по сравнению с 2007 годом он снизился на 0,004 единицы, а по сравнению с 2008 годом увеличился на 0,005 единицы. Из всех причин выбытия работников наибольший удельный вес занимают увольнения по собственному желанию. Причинами этих увольнений могли послужить недостаточный уровень заработной платы, неблагоприятные условия труда, либо изменение места жительства работников.

2.3 Оценка мотивации персонала ОАО «НБАМР»

В ОАО «НБАМР» существуют следующие виды стимулирования:

- заработная плата

- дополнительные (материальные и нематериальные) стимулы.

Первая состоит из следующих частей:

- жесткой (оклада);

- гибкой (бонусов за выполненный объем работ и за рационализаторские предложения, процентов с продаж).

В свою очередь, система дополнительных стимулов слабо развита, но при этом включает в себя факторы, относящиеся к социальной защите работников. Сюда входят:

- дополнительные выплаты (ко дню рождения, на рождение ребенка, свадьбу, похороны и пр.);

- помощь в оплате расходов на образование;

- предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска (при рождении ребенка, свадьбе, для празднования юбилея, свадьбы детей, в случае смерти близких родственников).

Проанализируем степень удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации внутри ОАО «НБАМР».

Для этого в качестве объектов анализа возьмем:

- производственный отдел;

- технический отдел;

- отдел продаж.

И воспользуемся следующими показателями (факторами, позволяющими оценить мотивацию):

- условия труда;

- психологический комфорт;

- материальная удовлетворенность;

- творческий уровень;

- безопасность (уровень охраны труда в организации);

- текучесть кадров;

- производительность труда.

Для оценки удовлетворенности работников первыми из пяти названных показателей мы использовали специальные опросники (заполненный бланк опроса см. в таблице 5). Опрашиваемым (а ими являлись сотрудники соответствующих отделов) было предложено оценить по десятибалльной шкале характеристики организации. Стоит подчеркнуть, что опрос был анонимным. Вопрос звучал так: «Уважаемый сотрудник ОАО «НБАМР»! Оцените, пожалуйста, по десятибалльной шкале степень своей удовлетворенности ниженазванными факторами. Заранее благодарны за оказанную помощь.»

Таблица 5 – Заполненный бланк опроса

Показатели (факторы, позволяющие оценить мотивацию)	Количество баллов
Условия труда	5
Психологический комфорт	3
Материальная удовлетворенность	10
Творческий уровень (возможность проявить свои творческие способности)	9
Безопасность (уровень охраны труда в организации)	2

Затем по каждому отделу был выведен средний показатель по конкретным факторам.

В производственном отделе 10 сотрудников. Каждый из них поставил свою оценку по такому показателю, как материальная удовлетворенность по десятибалльной шкале. В сумме получилось 70 баллов. В целом средний показатель материальной удовлетворенности по данной позиции рассчитывается следующим образом: общая сумма баллов (70) : количество сотрудников, работающих в отделе (10) = 7.

В результате получилась следующая картина (см. таблицу 6).

Таблица 6 – Средние показатели

Факторы, влияющие на мотивацию

Средний показатель в баллах

Производственный отдел

Технический отдел

Отдел продаж

Условия труда

9

4

10

Психологический комфорт

6

5

8

Материальная удовлетворенность

7

4

9

Творческий уровень

2

6

9

Безопасность

9

8

6

Показатель "текучесть кадров" за последний год рассчитан в предыдущем подразделе и составляет 0,014.

Средний показатель производительности труда был определен тремя экспертами. В нашем примере в качестве экспертов были выбраны:

- генеральный директор;

- начальник отдела продаж;

- консультант.

Отбор производился упрощенно по принципу: по одному представителю из высшего и среднего звена и один специалист-исполнитель.

Каждый из семи наших показателей оказывает разное влияние на оценку мотивации сотрудников в целом. Весовая значимость каждого фактора (Е) была определена в процессе обсуждения экспертами (генеральным директором, начальником отдела продаж и консультантом). При этом они учитывали, что сумма весовых значимостей всех факторов должна быть равной единице. Добавив полученную информацию к таблице 6, мы получили следующую картину (таблица 7).

Таблица 7 – Средние показатели

Факторы, влияющие на мотивацию

Е

Средний показатель в баллах

Производственный отдел

Технический отдел

Отдел продаж

Производительность труда

0,2

10

8

5

Условия труда

0,2

9

4

10

Психологический комфорт

0,2

6

5

8

Материальная удовлетворенность

0,1

7

4

9

Творческий уровень

0,1

2

6

9

Безопасность

0,1

9

8

6

Текучесть кадров

0,1

2

6

9

Из полученных результатов видно, что в производственном отделе и отделе продаж критерии "психологический комфорт" и "материальная удовлетворенность" оцениваются высоко.

В техническом отделе эти критерии имеют значительно более низкий показатель. Также низкие результаты в этом структурном подразделении и по критерию "условия труда".

В достаточно благополучном отделе продаж прослеживается высокая текучесть кадров. Однако эту "аномалию" можно объяснить. Выяснилось, что предприятие ОАО «НБАМР» состоит из достаточно молодого контингента работников, причем наиболее молодые из них работают в отделе продаж. После выявления низкого результата по критерию "текучесть кадров" было проведено между сотрудниками этого отдела анкетирование, в результате которого было выявлено желание большинства работников получить высшее образование. А значит, многие из них предполагали поступить на дневное отделение и уйти из компании.

Теперь, исходя из данных, представленных в таблице 7, рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации по каждому отделу по формуле:

Средневзвешенная оценка состояния мотивации = Сумма произведений весовой значимости каждого фактора на его показатель в баллах.

Таким образом:

Средневзвешенная оценка состояния мотивации производственного отдела = 0,2 х 10 + 0,2 х 9 + 0,2 х 6 + 0,1 х 7 + 0,1 х 2 + 0,1 х 9 + 0,1 х 9 = 7,7.

Средневзвешенная оценка состояния мотивации технического отдела = 0,2 х 8 + 0,2 х 4 + 0,2 х 5 + 0,1 х 4 + 0,1 х 6 + 0,1 х 8 + 0,1 х 3 = 5,5.

Средневзвешенная оценка состояния мотивации отдела продаж = 0,2 х 5 + 0,2 х 10 + 0,2 х 8 + 0,1 х 9 + 0,1 х 9 + 0,1 х 6 + 0,1 х 7 = 7,7.

В результате наших расчетов мы видим, что состояние мотивации одинаково для двух отделов и значительно ниже в техническом отделе. Следует, однако, отметить, что значение 7,7 не является идеальным показателем, так как мы использовали десятибалльную шкалу.

На основании наших расчетов можно сделать вывод о том, что система мотивации в нашей компании нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается технического отдела.

3 Планирование мотивационных мероприятий в рамках управления персоналом ОАО «НБАМР»

Для конечного успеха организации большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации, повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

3.1 Планируемые мероприятия по повышению эффективности мотивации труда персонала ОАО «НБАМР»

Регулярное совершенствование системы мотивации, улучшений условий труда ОАО «НБАМР» в итоге приводит к отлаженности производственной тактики, которая, в сою очередь, оказывает положительное влияние на производственно-хозяйственную деятельность предприятия по многим направлениям. Однако все многообразие последствий применения новых методов мотивации практически сводится к следующим технико-экономическим показателям:

– увеличению выпуска продукции;

– уменьшению удельного веса сырья, полуфабрикатов, топлива, на производство продукции;

– улучшение качества продукции;

– уменьшению потребности в рабочей силе на выпуск определенного объема продукции или выполнения определенного объема работ;

– ликвидации или уменьшению дефицита рабочих высокой квалификации.

Непосредственная задача мотивированных рабочих теми или иными стимулами может заключаться в улучшении одного из перечисленных показателей. Вместе с тем изменение одного показателя обычно влечет за собой изменение других.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересовать кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, следует помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций.

Кроме того, чтобы создать на предприятии систему, позволяющую эффективно использовать потенциал каждого сотрудника и повысить его квалификацию необходимо предусмотреть должность менеджера по персоналу, который будет подчинятся директору.

В ОАО «НБАМР» разработаны организационно-технические мероприятия по повышению эффективности мотивации труда персонала на 2007-2010 годы:

а) проведение курсов по повышению квалификации персонала;

б) принятие на работу менеджера по персоналу.

3.2 Обоснование планируемых мероприятий

Существует огромное множество теорий по улучшению мотивации. Последние десятилетия показали, что успешное воздействие на мотивацию персонала возможно лишь при комплексном подходе, когда с учетом ситуации и характеристик работников руководитель использует достаточно широкий набор различных методов.

Наличие в ОАО «НБАМР» подготовленных в соответствии с современными требованиями нештатных преподавателей теоретического обучения является одним из обязательных условий эффективной работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров. Осознание этого требует плановой и целенаправленной работы по улучшению качественного состава этой категории специалистов. Для ОАО НБАМР» предлагается следующий календарный график повышения квалификации персонала на 1 квартал 2010 года (таблица 8).

Таблица 8 – Календарный график повышения квалификации персонала ОАО «НБАМР»

Дата проведения обучающих курсов	Количество часов	Название курса	Категория рабочих
С 25.01.2010 По 12.02.2010	40 часов	Курс подготовки стропальщиков	Работники монтажного цеха
С 15.02.2010 По 5.03.2010	40 часов	Курс по безопасности жизнедеятельности	Производственные рабочие
С 8.03.2010 По 26.03.2010	40 часов	Курс психологии взаимоотношений и этика поведения руководителя	Работники среднего руководящего звена

Качество подготовки квалифицированных рабочих во многом зависит от уровня методической работы, организуемой отделом подготовки кадров. Поэтому также предполагаемым мероприятием является проведение в различных организационных формах методической работы.

За счет стратегии обучения и переподготовки кадров произойдут следующие изменения в технико-экономических показателях:

– выпуск продукции – увеличится на 20%;

– удельные издержки на производство продукции – снизятся на 5%;

– качество продукции – снижение брака на 7%;

– сокращение рабочей силы – 1%;

- увеличение затрат на обучение персонала – 6%

Экономическую эффективность рассчитаем по формуле (3).

(3)

где, ПЭ – повышение эффективности в процентном соотношении;

Впр – увеличение выпуска продукции, %;

УДиз – снижение удельных издержек, %;

Кпр – повышение качества продукции, снижение доли брака, %;

Праб – снижение потребности в рабочей силе, %;

УЗ – увеличение затрат на обучение персонала.

ПЭ = 20+5+7+1/37,5=5,5%

Эффективность работы нашего предприятия за счет повышения квалификации рабочих повысится на 5,5% за 1 квартал 2010 года.

Эффективность принятия менеджера по персоналу определим на основании затрат связанных с введением новой должности, в первую очередь расходов на зарплату, и исходя из роста экономико-финансовых показателей (прибыль до налогообложения за минусом дополнительных расходов). Так, прибыль до налогообложения за 2009 года составила 1872296 тыс.руб. Зарплата менеджера по персоналу запланирована в размере 120 тыс.руб. Дополнительные месячные расходы на канцелярские товары запланированы в размере 5 тыс.руб. На предприятии не имеется свободных помещений, поэтому менеджер по персоналу будет размещен в комнате директора. Кроме того, в комнате директора имеется круглый стол для совещаний, который позволит менеджеру по персоналу проводить работу с коллективом и в тоже время находится в постоянном контакте с директором, чтобы координировать свою работу.

Эффективность рассчитаем на основе 30% увеличения прибыли до налогообложения ОАО «НБАМР» за счет введения должности менеджера по персоналу. Основанием для прогнозирования данного увеличения является снижение потерь рабочего времени и повышение производительности труда.

Чистый эффект составит за 2010 года: ((1872296*30/100)-125*12) = 560188,8 тыс.руб.

Эффективность введения должности менеджера по персоналу в ОАО «НБАМР» будет также выражаться и в удовлетворенности коллективом своей работой, снижении текучести кадров и простоев оборудования, повышении не только производительности, но и качества производимой продукции, что отразится на её сбыте. Вместе с тем, благодаря работе менеджера по персоналу руководство ОАО «НБАМР» сможет своевременно принимать решения по стимулированию персонала, улучшению условий работы, разрешению конфликтных ситуаций. Все это позволит многократно увеличить прибыль предприятия.

Таким образом, в целом организация управления персоналом на ОАО «НБАМР» соответствует требованиям рынка, однако, тем не менее, надо обеспечить четкое взаимодействие между подразделениями, продолжать и дальше увеличивать штат сотрудников, в частности, взять на работу менеджера по персоналу.

Заключение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Изучение мотивации необходимо для решения многих практических задач. Знания о мотивационном процессе, потребностях человека, стимулировании и т.п. многие годы широко применяются на практике. И, прежде всего, эти вопросы интересуют менеджеров, занятых в управлении персоналом фирмы, которым очень важно знать мотивы поведения людей и их групп с тем, чтобы активно применить эти знания в повседневной работе для активизации деятельности персонала фирмы, для повышения эффективности труда коллектива.

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника.

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показывает, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

На предприятии из средств стимулирования в основном применяются способы материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными, однако на мой взгляд этого не вполне достаточно для трудовой мотивации работников предприятия ОАО «НБАМР».

Одним из важнейших направлений системы мотивации на предприятии на мой взгляд, может стать моральное и материальное стимулирование. Главной направленностью подобного стимулирования на предприятии выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников.

В интересах предприятия создавать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности.

На намой взгляд, в качестве моральных «стимулов» на предприятии ОАО «НБАМР» могут быть применены:

– стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

– трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием;

– предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения;

– предоставление качественного медицинского обслуживания;

– воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных новых туров и программ;

– поддержание благоприятного психологического климата в коллективе

– формирование и развитие организационной культуры.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Список использованных источников

1. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. – М., 2003. – 245 с.

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2003. – № 1. – С. 50 – 52.

3. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2003. – № 7. – С. 48 – 49.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада – ЛТД, 1999. – 384 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.

6. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2000. – № 1. – С. 169 – 174.

7. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – № 2. – С. 83 – 88.

8. Ковалев В.В. Финансовый учет и анализ: концептуальные основы. – М.: Финансы и статистика, 2004.

9. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом. – 2000. – № 5. – С. 63 – 66.

10. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. – 7-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 190 с.

11. Материалы тренинга «Материальная и нематериальная мотивация» Школа профессионального развития – Урал, г. Пермь, 2007г.

12. «Мотивация сегодня» Нематериальное стимулирование 2007-2008г. Выпуск 3, ООО «Кадровые технологии».

13. Раицкий К. А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. – 2-е изд. – М.: Информационно – внедренческий центр «Маркетинг», 2001. – 350 с.

14. Результаты исследования методов мотивации // Управление персоналом. – 2002. – № 1. – С. 30 – 32.

15. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. – М.: Инфра – М, 2007.

16. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. – 2000. – №4. – С. 51 – 56.

17. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. – М., 2002. – 118 с.

Приложение А

Приложение
к приказу Министерства финансов РФ
от 22 июля 2003 г. N 67н
01.01.2009	31/12/2009
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
на	31	декабрь	2009	г.
	Коды
Форма N 1 по ОКУД	0710001
Дата (год,месяц,число)																																				2009								12	31
Организация	ОАО "НБАМР"	по ОКПО	00461706
Идентификационный номер налогоплательщика		ИНН	2508007948
Вид деятельности	Вылов рыбы и водных биоресурсов в открытых районах	по ОКВЭД
Мирового океана и внутренних морских водах	05.01.12
Организационно-правовая форма/форма собственности
Открытые акционерные общества	по ОКОПФ/ОКФС	47
Единица измерения: тыс.руб. / млн.руб. (ненужное зачеркнуть )	по ОКЕИ	384/385
Местонахождение (адрес)									692011, Россия, Приморский край, Находка г.
Макарова ул., 5
Дата утверждения
Дата отправки (принятия)
Актив	Код	На начало	Hа конец
	показа-	отчетного	отчетного
	теля	периода	периода
1	2	3	4
I. ВHЕОБОРОТHЫЕ АКТИВЫ
Hематериальные активы	110
Основные средства	120	531639	514118
Hезавершенное строительство	130	43133	44689
Доходные вложения в материальные ценности	135
Долгосpочные финансовые вложения	140	567859	779170
Отложенные налоговые активы	145	17999	14359
Прочие внеоборотные активы	150
ИТОГО по разделу I	190	1160630	1352336
II. ОБОРОТHЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	1140858	1312461
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	573055	656272
животные на выращивании и откорме	212
затраты в незавершенном производстве	213	10327	3422
готовая продукция и товары для перепродажи	214	257300	262135
товары отгруженные	215
расходы будущих периодов	216	300176	390632
прочие запасы и затраты	217
Hалог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	27	4977
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более
чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230
в том числе:
покупатели и заказчики	231
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются
в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	368292	434079
в том числе:
покупатели и заказчики	241	163803	238792
авансы выданные	245	39607	65044
прочие дебиторы	246	164882	130242
Краткосрочные финансовые вложения	250	329710
Денежные средства	260	207095	104795
Прочие оборотные активы	270
ИТОГО по разделу II	290	2045982	1856312
БАЛАНС	300	3206612	3208648
форма 0710001 с.2
Пассив	Код	На начало	Hа конец
	показа-	отчетного	отчетного
	теля	периода	периода
1	2	3	4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	119819	119819
Собственные акции, выкупленные у акционеров
Добавочный капитал	420	5189	5189
Резервный капитал	430	5991	5991
в том числе:
резервы, образованные в соответствии с законодательством		5991	5991
резервы, образованные в соответствии учредительными
документами
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	1990390	2136474
ИТОГО по разделу III	490	2121389	2266283
IV. ДОЛГОСРОЧHЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	510	47009
Отложенные налоговые обязательства	515	101689	90110
Прочие долгосрочные обязательства	520
ИТОГО по разделу IV	590	148698	90110
V. КРАТКОСРОЧHЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610	420151	57958
Кредиторская задолженность	620	407398	495531
в том числе:
поставщики и подрядчики	621	218289	260090
задолженность перед персоналом организации	622	27872	19371
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	14937	8055
задолженность по налогам и сборам	624	83036	154500
прочие кредиторы	625	63264	53515
Задолженность перед участникам (учредителям) по выплате доходов	630	43526	235781
Доходы будущих периодов	640	29
Резервы предстоящих расходов	650	65421	62985
Прочие краткосрочные обязательства	660
ИТОГО по разделу V	690	936525	852255
БАЛАНС	700	3206612	3208648
СПРАВКА о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах
Арендованные основные средства	910	84675	84675
в том числе по лизингу
Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное
хранение
Товары, принятые на комиссию
Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов	940	20134	839
Обеспечение обязательств и платежей полученные	950		4195
Обеспечение обязательств и платежей выданные	960		48770
Износ жилищного фонда
Износ обьектов внешнего благоустройства и других
аналогичных обьектов
Нематериальные активы, полученные в пользование
				Савчук П.С.
Президент управляющей о																								(расшифровка подписи)
												(подпись)
				Стрельцова М.В.
Главный бухгалтер																				(расшифровка подписи)
							(подпись)
"____"______________ ____ г.

Приложение Б

Приложение
к приказу Минфина РФ от 22 июля 2003г. № 67н
( с учетом приказа Госкомстата РФ и Минфина РФ
от 14 ноября 2003г. № 475/102н и изм. от 18.09.06г. №115н)
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
за									год				2009			г.
01.01.2009		31/12/2009				год
																										Коды
Форма N 2 по ОКУД																										0710002
Дата (год,месяц,число)																										2009			12		31
Организация	Открытое акционерное общество "Находкинская база активного м																						по ОКПО			00461706
Идентификационный номер налогоплательщика																							ИНН			2508007948
Вид деятельности			Вылов рыбы и водных биоресурсов в открытых районах Мирового океана и внутренних морских водах																		по ОКВЭД					05.01.12
Организационно-правовая форма/форма собственности													Иная смешанная Российская
Открытые акционерные общества																	по ОКОПФ/ОКФС									47				49
Единица измерения: тыс.руб. / млн.руб. (ненужное зачеркнуть )															по ОКЕИ											384/385
Показатель																			За							За аналогичный
Наименование															Код				отчетный							период
																			период							предыдущего года
1															2				3							4
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ,
услуг (за минусом налога на добавленную стоимость,
акцизов и аналогичных обязательных платежей)															010				4881816							3526094
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг															020					3E+06							2E+06
Валовая прибыль															029				2119642							1155129
Коммерческие расходы															030					335055							186620
Управленческие расходы															040					0							0
Прибыль (убыток) от продаж															050				1784587							968509
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению															060				40068							34895
Проценты к уплате															070					58157							27472
Доходы от участия в других организациях															080				21964							52131
Прочие доходы															090				682848							174449
Прочие расходы															100					599014							481013
Прибыль (убыток) до налогообложения																			1872296							721499
Отложенные налоговые активы															141				-645							14980
Отложенные налоговые обязательства															142					-5369						-86848
Текущий налог на прибыль															150					384333							117962
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода															190				1481949							531669
СПРАВОЧНО
Постоянные налоговые обязательства (активы)															200				15887							21359
Базовая прибыль (убыток) на акцию
Разводненная прибыль (убыток) на акцию
форма 0710002 с.2
РАСШИФРОВКА ОТДЕЛЬНЫХ ПРИБЫЛЕЙ И УБЫТКОВ
Показатель														За отчетный										За аналогичный период
														период										предыдущего года
Наименование												Код		прибыль				убыток						прибыль				убыток
1												2		3				4						5				6
Штрафы, пени и неустойки, признанные
или по которым получены решения суда
(арбитражного суда об их взыскании)												210		7				177						0				82
Прибыль (убыток) прошлых лет												220		2378				2605						1188				11244
Возмещение убытков, причиненных
неисполнением или ненадлежащим
исполнением обязательств												230		209				0						238				0
Курсовые разницы по операциям
в иностранной валюте												240		95820				223577						50876				104613
Отчисления в оценочные резервы												250		X				0						X				0
Списание дебиторских и кредиторских
задолженностей, по которым истек срок
исковой давности												260		13331				7						5323				461
												270		0				0						0				0
Президент управляющей о											Савчук П.С.
					(подпись)						(расшифровка подписи)
Главный бухгалтер											Стрельцова М.В.
					(подпись)						(расшифровка подписи)
"____"______________ ____ г.

Код для цитирования: Скопировать