XVIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2026

Бюджетирование представляет собой системный процесс планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности организации посредством разработки и исполнения бюджетов. Оно выступает в качестве связующего звена между стратегическими целями предприятия и его операционной деятельностью, обеспечивая моделирование будущих финансовых результатов, прозрачность денежных потоков и оптимальное распределение ресурсов. Актуальность исследования обусловлена необходимостью повышения финансовой устойчивости и конкурентоспособности субъектов МСБ в условиях нестабильной рыночной среды, где эффективное управление ресурсами становится критическим фактором успеха. Целью статьи является комплексная характеристика бюджетирования как управленческого инструмента и анализ специфики его внедрения в практику предприятий малого и среднего бизнеса.

Теоретические основы бюджетирования в системе финансового менеджмента
Бюджетирование — это не просто процедура составления финансовых планов, а целостный механизм управления, обеспечивающий реализацию стратегии предприятия через её операционную конкретизацию в измеримых показателях. Его природа заключается в формировании системы взаимосвязанных бюджетов, охватывающих все аспекты деятельности компании.

Концептуальной основой метода является управление по отклонениям, при котором ключевое значение приобретает сопоставление фактических показателей с плановыми, анализ причин расхождений и последующая корректировка действий. Эффективная система бюджетирования базируется на ряде принципов:

• принцип комплексности, требующий охвата всех элементов деятельности;

• принцип реалистичности, предполагающий построение бюджетов на достоверных данных с учётом внешних и внутренних ограничений;

• принцип гибкости, допускающий оперативную корректировку планов;

• принцип ответственности, закрепляющий бюджетные показатели за центрами финансовой ответственности [1, 2].

Система бюджетов структурируется на три основных блока: операционные (бюджет продаж, производства, затрат), финансовые (бюджет денежных средств, бюджет доходов и расходов, прогнозный баланс) и инвестиционные бюджеты. Их интеграция формирует единую финансовую модель компании, обеспечивающую прогнозирование результатов и управление ликвидностью.

Финансовое управление на предприятиях малого и среднего бизнеса формируется под влиянием уникального набора условий, которые коренным образом отличают его от практики крупных корпораций. Эта специфика носит комплексный характер и проявляется на институциональном, операционном и культурном уровнях, создавая как возможности для гибкости, так и фундаментальные ограничения для построения формализованных систем, таких как бюджетирование [3]. Системные барьеры внедрения бюджетирования в МСБ:

1. Институциональные и структурные особенности

На институциональном уровне ключевой особенностью является феномен совмещения функций собственника и топ-менеджера. Финансовые решения принимаются, как правило, единолично или узким кругом лиц, что обеспечивает высокую скорость реакции на изменения рынка. Однако эта же черта приводит к субъективизации управления, где интуиция и личный опыт часто преобладают над объективным анализом данных. Финансовая стратегия редко формализуется в долгосрочные документы, существуя в виде имплицитных установок владельца, что затрудняет её трансляцию в систему бюджетных показателей и контроль за её исполнением.

Организационная структура МСБ, как правило, функционально упрощена и высоко централизована. Отсутствие чётко выделенных центров финансовой ответственности (ЦФО) приводит к размыванию ответственности за финансовые результаты [4]. Финансовый поток зачастую управляется непосредственно собственником или главным бухгалтером, чьи основные задачи сводятся к налоговому учёту и кассовой дисциплине, а не к стратегическому анализу и планированию. Это создаёт ситуацию, когда некому и незачем формировать и контролировать исполнение сложных бюджетных моделей.

2. Операционные ограничения и информационный дефицит.

Операционный уровень характеризуется хроническим дефицитом ресурсов трёх типов: временных, финансовых и информационных.

• Временные ресурсы: Руководство и ключевые сотрудники поглощены решением текущих, оперативных задач («тушению пожаров»). Процессы стратегического планирования, включая бюджетирование, воспринимаются как отвлечение от «реальной работы», что ведёт к их периферийности или полному игнорированию.

• Финансовые ресурсы: Ограниченность капитала формирует краткосрочную ориентацию финансового управления. Фокус смещается на обеспечение текущей ликвидности и выживание, в ущерб среднесрочному планированию инвестиций и оптимизации структуры затрат. Выделение средств на внедрение специализированных ИТ-систем, привлечение финансовых аналитиков или консультантов представляется непозволительной роскошью.

• Информационные ресурсы: Наиболее критичным является качество и структура учётной информации. Учёт в МСБ в подавляющем большинстве случаев строится исключительно для целей налогового compliance (соответствия) и носит ретроспективный характер. Отсутствие параллельно организованного управленческого учёта приводит к тому, что для планирования нет достоверной базы данных о себестоимости продуктов, маржинальности клиентов или рентабельности каналов сбыта. Данные о затратах не детализированы по статьям и центрам возникновения, что делает бессмысленным их планирование и контроль.

3. Культурные и кадровые барьеры

Культурный аспект проявляется в отсутствии традиции и культуры регулярного финансового планирования. Бюджетирование ассоциируется с излишней бюрократией, сковывающей инициативу. Преобладает реактивная, а не проактивная управленческая парадигма: решения принимаются в ответ на возникшие проблемы, а не на основе прогноза их возникновения. Это порождает устойчивую неприязнь к формальным процедурам, которые воспринимаются как угроза оперативной самостоятельности.

Кадровый вопрос усугубляет ситуацию. В штате компаний МСБ, как правило, отсутствуют специалисты с компетенциями в области управленческого учёта, финансового анализа и моделирования. Бухгалтерские функции часто сводятся к техническому отражению операций, а не к их экономической интерпретации. Попытки внедрить бюджетирование «сверху» без подготовки команды обречены на провал, так как сотрудники не обладают ни навыками работы с бюджетными формами, ни пониманием их конечной ценности для бизнеса.

4. Синтез проблем как системного вызова

Таким образом, специфика финансового управления в МСБ создаёт замкнутый круг проблем:

• Отсутствие формального планирования → Неспособность прогнозировать кассовые разрывы и потребность в финансировании → Перманентный кризис ликвидности → Фокус на краткосрочном выживании → Отсутствие времени и ресурсов на внедрение планирования.

• Неразвитость управленческого учёта → Отсутствие данных для анализа и планирования → Принятие решений на основе интуиции → Невозможность объективно оценить эффективность решений и корректировать курс → Недоверие к любым формализованным методикам, включая бюджетирование.

Преодоление этой системной инерции требует не механического копирования методик крупного бизнеса, а концептуально иного подхода к проектированию системы бюджетирования – максимально гибкого, технологичного, ориентированного на ключевые для выживания и роста МСБ показатели (прежде всего, денежный поток) и интегрированного в повседневные операционные процессы.

Внедрение системы бюджетирования в условиях малого и среднего бизнеса представляет собой не техническую задачу установки программного обеспечения, а комплексный организационный проект, требующий адаптации классических управленческих технологий к ресурсным и культурным ограничениям среды. Успех данного проекта напрямую зависит от последовательности, прагматичности и ориентации на быстрый получение практической пользы.

1. Диагностический этап: анализ существующей системы управления, финансового учёта, определение целей внедрения (например, контроль затрат, управление ликвидностью).

2. Проектирование бюджетной модели: разработка упрощённой, но функциональной структуры бюджетов, фокусирующейся на ключевых для МСБ документах — бюджете движения денежных средств (БДДС) и бюджете доходов и расходов (БДР) [5]. Методология должна учитывать отраслевую специфику и сезонность.

3. Разработка регламентов: формализация процедур составления, согласования, контроля исполнения и анализа отклонений бюджетов.

4. Автоматизация процессов: выбор и внедрение облачных или локальных ИТ-решений, обеспечивающих консолидацию данных, минимизацию ручного труда и оперативную отчётность. Цифровая трансформация открывает для МСБ доступ к мощным аналитическим инструментам по приемлемой стоимости.

5. Подготовка персонала и формирование финансовой культуры: обучение сотрудников, преодоление сопротивления изменениям через вовлечение и демонстрацию практической пользы системы.

Данная методология, основанная на итеративности, прагматизме и технологической поддержке, позволяет преодолеть системное сопротивление и интегрировать бюджетирование как естественный и полезный инструмент ежедневного управления в компании малого или среднего бизнеса.

Проведённое исследование позволяет заключить, что бюджетирование представляет собой неотъемлемый элемент современной системы финансового менеджмента, выполняющий критически важные функции стратегического планирования, операционного контроля и ресурсного обеспечения. В контексте малого и среднего бизнеса его роль приобретает особую значимость, выступая в качестве ключевого инструмента преодоления характерной для этого сектора неопределённости и ресурсных ограничений.

Несмотря на объективные сложности, внедрение адаптированной системы бюджетирования является не только целесообразным, но и необходимым условием для повышения финансовой устойчивости, управляемости и конкурентоспособности предприятий малого и среднего бизнеса. Оно позволяет трансформировать стихийное, реактивное управление в осознанное и стратегически ориентированное, создавая надёжный фундамент для устойчивого роста в условиях динамичной рыночной среды. Перспективы дальнейшего развития связаны с углублённой цифровизацией процессов и интеграцией методов сценарного прогнозирования, что откроет для МСБ новые возможности в области повышения качества управленческих решений и долгосрочного планирования.

Список источников:

1. Татаровская Т.Е. Аспекты бюджетирования на малых предприятиях // Международный бухгалтерский учет. – 2013. – № 39. – p. 18-26.

2. Организация бюджетирования: этапы, принципы и лучшие практики https://uprav.ru/blog/budget-organization/

3. Музалёв С.В. Особенности бюджетирования в малом бизнесе // Вестник Национального Института Бизнеса. – 2017. – № 30. – p. 127-131. 

4. Вахрушина, М. А. Бюджетирование в системе управленческого учета малого бизнеса: методика и организация постановки : монография / М.А. Вахрушина, Л.В. Пашкова. — Москва : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2024. — 114 с. 

5. Финансовое планирование и бюджетирование : учебное пособие / В.Н. Незамайкин, Н.А. Платонова, И.Л. Юрзинова [и др.] ; под ред. д-ра экон. наук, доц. В.Н. Незамайкина. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2025. — 121 с.