XVIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2026

Актуальность темы цифровой зрелости организаций предопределена запуском в России национального проекта «Экономика данных и цифровая трансформация государства», который задает новые системные ориентиры для бизнеса, а также Указом Президента РФ от 07.05.2024 N 309 «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года и на перспективу до 2036 года», где цифровая трансформация является одной из основных сфер развития РФ [1]. В условиях, когда глобальные расходы на цифровую трансформацию к 2030 году достигнут 3,8 млрд долларов, российские компании вынуждены ускоренно адаптироваться к новым реалиям.

Однако путь этот сопряжен с существенными противоречиями: по оценкам экспертов, 90% организаций уже проходят ту или иную форму цифровой трансформации, однако около 87,5% таких инициатив терпят неудачу, что приводит к потере инвестиций и упущенным возможностям роста. По данным исследования РФРИТ и НАФИ, главными препятствиями на этом пути становятся не столько технологические барьеры, сколько недостаток финансирования и критическая нехватка квалифицированных кадров, что усугубляется организационным сопротивлением и устаревшими бизнес-процессами [2].

Сравнительный анализ существующих моделей оценки цифровой зрелости, проведенный в таблице 1, выявляет существенные методологические расхождения в подходах, что затрудняет формирование единого диагностического инструментария. Различные исследовательские центры предлагают принципиально разные системы измерений, что наглядно демонстрирует сравнительная таблица основных моделей оценки [3, с. 85].

Таблица 1 – Сравнительная характеристика моделей оценки цифровой зрелости

Проведенный анализ моделей оценки цифровой зрелости демонстрирует фундаментальное методологическое различие между комплексными стратегическими подходами разных стран и инструментами операционной аналитики, где Deloitte и KMDA предлагают целостные подходы к организационной трансформации, но сталкиваются с проблемами верификации данных и недостаточной апробацией, тогда как Яндекс.Метрика функционирует в качестве тактического инструмента, однако не обеспечивает стратегической оценки зрелости компании в целом. Модель Acatech, обладая международным признанием и четкой дорожной картой для промышленных предприятий, оказывается избыточно сложной для организаций других секторов.

Можно выделить четыре основных уровня цифровой зрелости компаний: начальный (точечная автоматизация), базовый (наличие систем без связей), продвинутый (интеграция и контроль) и высокий (предиктивная аналитика и гибкость). При этом лишь незначительное меньшинство компаний достигает стадии «Оптимизированный», поэтому основная масса компаний сталкивается с так называемым «порогом зрелости» - системным барьером, преодоление которого требует не просто увеличения инвестиций в ИТ, а фундаментального пересмотра бизнес-модели и управленческих подходов.

Рис. 1 – Распределение компаний мира по уровням цифровой зрелости (по данным оценки 215 финансовых институтов, 2024 год) [4]

Практические аспекты повышения цифровой зрелости упираются в необходимость преодоления организационного сопротивления и выработки комплексного подхода к управлению изменениями. Как свидетельствует опыт Thomas Pink, успешная цифровая трансформация требует не столько технологических инвестиций, сколько фокуса на решении реальных проблем клиентов - так, внедрение виртуальной примерочной повысило вероятность покупки на 30% именно за счет устранения главного ограничения онлайн-шопинга - неопределенности в подборе размера.

Аналогично, реальный пример Sophos демонстрирует, что даже самая совершенная технология не принесет результата без продуманной системы внедрения, включающей кастомизированные обучающие траектории для разных подразделений и формирование внутренних центров компетенций. По мнению консультантов, до 70% всех проектов цифровизации терпят неудачу именно из-за организационных, а не технических вызовов, что подтверждает приоритетность вопросов управления изменениями. При этом, как показывают исследования в финансовом секторе, ключевым дифференциатором становится не столько технологическая оснащенность, сколько ориентация на данные [5, с. 402].

Прогнозирование траекторий повышения цифровой зрелости указывает на возрастающую роль искусственного интеллекта как катализатора трансформации, но и одновременно - как источника новых вызовов. К 2025 году AI-ассистент перестал быть просто технологической опцией, превратившись в инструмент создания бизнес-моделей, однако его внедрение сталкивается с проблемой «пилотов без масштабирования» - многие компании запускают тестовые сценарии, но не могут интегрировать их в реальные бизнес-процессы. Даже у самых продвинутых участников остаются системные барьеры: отсутствие единой стратегии, нехватка компетенций, слабая цифровая основа и недоверие со стороны бизнеса. Поэтому прогнозируемый переход к предиктивной аналитике, характерный для высшего уровня цифровой зрелости, требует не только технологических инвестиций, но и формирования принципиально иной культуры принятия управленческих решений.

По данным SBS Consulting, российский бизнес демонстрирует фрагментарный подход к цифровизации: для 52% компаний она не является приоритетом, а стратегию имеют лишь 32,9% организаций. Главными ограничениями осознанной трансформации выступают отсутствие четких целей, измеримых метрик и утвержденного бюджета, а также сопротивление персонала.

Рис. 2 – Тенденция инвестиций российских компаний в цифровые продукты (млрд. руб., 2019-2025 г.г.) [6]

Как видно из рисунка 2, несмотря на ограничения, инвестиции в цифровые технологии за пять лет выросли в 4 раза, достигнув почти 8 млрд рублей, что подтверждает переход цифровизации из стадии тренда в категорию необходимости для выживания на рынке. Давление исходит и от клиентов, которые ожидают цифрового сервиса от любого бизнеса - от IT-сектора до малых предприятий, - что делает повсеместное внедрение технологий обязательным условием конкурентоспособности.

Так, проблема оценки и повышения цифровой зрелости организаций представляет собой комплекс взаимосвязанных противоречий, национальный проект «Экономика данных и цифровая трансформация государства» создает необходимый контекст для ускорения этого процесса, но его реализация потребует от компаний выработки сбалансированного подхода, учитывающего как технологические аспекты, так и организационные, культурные и кадровые составляющие цифровой революции.

Список литературы

1. Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2024 г. № 309 «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года и на перспективу до 2036 года» // Официальный интернет-портал правовой информации. [Электронный ресурс]. URL: https://www.pravo.gov.gov.ru (дата обращения: 17.11.2025).

2. О цифровой зрелости российских промышленных предприятий [Электронный ресурс]. URL: https://www.novostiitkanala.ru/news/detail.php?ID=183407&ysclid=mi31whuzcg610783811 (дата обращения: 17.11.2025).

3. Попов Е. В., Симонова В. Л., Черепанов В. В. Уровни цифровой зрелости промышленного предприятия // Journal of new economy. 2021. №2. С. 88-110.

4. Цифровизация и цифровая трансформация 2024: ключевые технологии, инвестиции и реальные бизнес-результаты [Электронный ресурс]. URL: https://www.kt-team.ru/blog/digital-transformation-2024-tech-investments?ysclid=mi0p3b1vrs574876637 (дата обращения: 17.11.2025).

5. Ценжарик М. К., Крылова Ю. В., Стешенко В. И. Цифровая трансформация компаний: стратегический анализ, факторы влияния и модели // Вестник Санкт-Петербургского университета. Экономика. 2020. №3. С. 390-421.

6. Цифровая зрелость бизнеса: что это такое, зачем она нужна и на что влияет [Электронный ресурс]. URL: https://biz360.ru/materials/tsifrovaya-zrelost-biznesa-chto-eto-takoe-zachem-ona-nuzhna-i-na-chto-vliyaet/ (дата обращения: 17.11.2025).