Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно, с началом реформирования экономики России и постепенным вхождением страны в состояние кризиса. Понятие «антикризисное управление» появилось в отечественной литературе в 90-х гг. Сначала оно было эквивалентно зарубежному понятию «кризис-менеджмент» и подразумевало только управление процедурами банкротства предприятий и их ликвидации. Однако вскоре стало очевидно, что для выхода экономики из кризиса необходим новый тип управления, кардинально отличающийся от менеджмента, осуществляемого в стабильных условиях. Управление системами в состоянии неравновесия и дисбаланса требует от руководителей освоения практических навыков предвидения и распознавания кризисов, а также умения устранять отрицательные последствия возникающих негативных факторов.

Ниже приведены несколько определений антикризисного управления.

Антикризисное управление — это совокупность методов, приемов, позволяющих распознавать кризисы, осуществлять их профилактику, преодолевать их негативные последствия, сглаживать течение кризиса (З.А. Авдошина).

Профессор А.Г. Грязнова дает следующее определение: «Антикризисное управление — такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, со-хранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».

Таким образом, антикризисное управление — это управленческая деятельность в организации по переводу ее из неустойчивого состояния в равновесное, сбалансированное воспроизводство. Особенность такого управления — высокая степень неопределенности внутренней и внешней среды. [18]

Антикризисная стратегия — это комплекс долгосрочных и краткосрочных управленческих решений, направленных на предотвращение или минимизацию последствий кризисных явлений в организации. Она базируется на анализе текущего состояния предприятия, выявлении слабых мест, а также на разработке и внедрении специфических методов, которые позволяют стабилизировать деятельность фирмы, оптимизировать процессы и восстановить ее финансовую устойчивость.

Антикризисная стратегия является неотъемлемой частью общего стратегического управления организацией, поскольку ее цель — не просто преодолеть кризис, но и создать такие условия, при которых организация сможет не только восстановиться после кризиса, но и выйти на новый уровень развития. Антикризисное управление ориентировано на активное воздействие на внутренние и внешние факторы, которые способствуют ухудшению состояния предприятия. Эти факторы могут включать финансовые трудности, управление персоналом, проблемы с производственными процессами или неэффективное использование ресурсов.

Антикризисная стратегия должна охватывать несколько ключевых направлений, которые обеспечат успех в условиях кризиса:

Диагностика кризисной ситуации и анализ причин кризиса. На этом этапе важно провести детальную диагностику состояния организации, выявить и классифицировать кризисные явления. Причины кризиса могут быть внутренними (например, неэффективное управление, ошибки в финансовом планировании, снижение спроса на продукцию) и внешними (экономические кризисы, изменения в законодательстве, политическая нестабильность). Этап диагностики позволяет точно определить масштаб проблемы и разработать соответствующие меры.

Разработка и внедрение антикризисной программы. Антикризисная программа представляет собой набор конкретных мероприятий, направленных на устранение причин кризиса и восстановление стабильности организации. Важно, чтобы программа была гибкой, учитывая возможные изменения в рыночной ситуации и внешней среде. Мероприятия могут включать финансовую реструктуризацию, кадровые изменения, оптимизацию процессов, сокращение избыточных затрат.

Реструктуризация компании. Это процесс пересмотра и перераспределения ресурсов внутри организации для обеспечения более эффективной работы. Реструктуризация может включать изменение структуры активов и обязательств, а также изменений в управлении, например, внедрение новых методов работы или привлечение внешних консультантов. Реструктуризация является одним из самых радикальных методов антикризисного управления, но при этом она может быть необходима для вывода компании из кризиса.

Финансовая стабилизация. Включает в себя разработку финансовых стратегий, которые позволяют снизить долговую нагрузку, оптимизировать налогообложение, улучшить управление ликвидностью и повысить эффективность использования ресурсов. Важным аспектом финансовой стабилизации является поиск внешних источников финансирования, например, кредитов, инвестиций или государственных субсидий.

Мониторинг и коррекция стратегии. В условиях кризиса необходимо постоянное отслеживание ситуации и оперативное принятие решений. Это требует гибкости и готовности к внесению изменений в стратегию в зависимости от внешних и внутренних изменений. Регулярный мониторинг позволяет выявить и устранить новые проблемы на ранней стадии [7].

Антикризисные стратегии представляют собой комплекс мероприятий, направленных на стабилизацию и восстановление финансово-экономического состояния организации, находящейся в кризисной ситуации. Существует несколько видов антикризисных стратегий, каждая из которых ориентирована на решение специфических задач, связанных с преодолением кризиса в разных аспектах деятельности организации. Важность правильного выбора и реализации антикризисной стратегии заключается в том, что она помогает минимизировать потери, сохранить конкурентоспособность и восстановить устойчивость организации в долгосрочной перспективе.

Основные виды антикризисных стратегий можно представить в виде таблицы [5]:

Таблица 1

Виды антикризисных стратегий

Название стратегии	Разновидности стратегии	Описание разновидностей стратегии
			1. Стратегия роста	Концентрированный сбыт	Наращивание сбыта существующего продукта
Концентрический сбыт	Расширение сегмента рынка
Модификационный рост	Обслуживание новых потребностей
2. Стратегия стабильности	Пауза	Намеренная приостановка увеличения сбыта
	Осторожное продвижение	Продвижение начатых проектов в ожидании успеха
	Без изменений	Замораживание ситуации
	Снятие прибыли	Прекращение текущих инвестиций в продукт
3. Стратегия отхода	Установление минимального уровня накладных расходов
	Частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте и т.д.)
	Частичная распродажа активов
	Банкротство
	Ликвидация

Давайте разберем каждую стратегию и ее разновидности подробно, основываясь на представленной таблице.

1. Стратегия роста

Стратегия роста ориентирована на расширение бизнеса, увеличение объема сбыта или повышение рыночной доли. В этой стратегии компания стремится улучшить свои позиции на рынке, вводя новые продукты, осваивая новые рынки или увеличивая потребление существующих товаров.

Разновидности стратегии роста:

-Концентрированный сбыт

Это стратегия, при которой компания сосредоточивает свои усилия на увеличении сбыта уже существующего продукта. Например, компания может использовать рекламные кампании, стимулирующие спрос, улучшать сервис или развивать дополнительные каналы сбыта, чтобы привлечь больше клиентов к уже имеющимся товарам.

-Концентрический сбыт

Здесь компания пытается расширить свой рынок, но при этом она не меняет сам продукт. Например, компания может выходить на новые географические рынки или сегменты клиентов, которые еще не были охвачены. Это может включать открытие новых филиалов, освоение новых стран или запуск продуктов на разных платформах.

-Модификационный рост

В этой стратегии компания решает расширить свой ассортимент, чтобы удовлетворить новые потребности клиентов. Это может включать улучшение или модификацию существующего продукта, добавление новых функций, улучшение характеристик или создание вариаций продукта для разных потребностей потребителей.

2. Стратегия стабильности

Стратегия стабильности направлена на поддержание текущего положения на рынке, избегание значительных изменений в деятельности компании. Это выбор для бизнеса, который не хочет увеличивать объемы или рисковать значительными инвестициями, но при этом стремится сохранить текущую стабильность.

Разновидности стратегии стабильности:

-Пауза

Стратегия паузы заключается в намеренном приостановлении роста и усилий по увеличению сбыта. Это может происходить в период неопределенности, например, в условиях экономической нестабильности, когда компания решает временно "заморозить" рост, чтобы сохранить ресурсы и не предпринимать никаких активных шагов, пока не появится более ясная перспектива.

-Осторожное продвижение

В этом случае компания продолжает развивать уже начатые проекты, но делает это осторожно, наблюдая за результатами и в ожидании успеха. Такой подход подразумевает минимизацию рисков и тестирование гипотез с постепенным увеличением усилий в случае успеха.

-Без изменений

Стратегия "без изменений" — это когда компания решает не предпринимать никаких активных шагов и замораживает свою текущую ситуацию. Этот подход может быть использован в случае, если компания удовлетворена своими текущими результатами и не видит необходимости в изменениях.

-Снятие прибыли

Это стратегия, при которой компания прекращает новые инвестиции и получает прибыль от существующих активов. Например, организация может начать сокращать расходы и искать способы повышения рентабельности при текущем уровне деятельности. Это также может означать постепенное сворачивание некоторых проектов, чтобы извлечь прибыль, прежде чем полностью выйти из бизнеса.

3. Стратегия отхода

Стратегия отхода, наоборот, направлена на сокращение или прекращение некоторых бизнес-операций, продуктов или рынков. Она используется в случае, если компания решает снизить риски или выйти из убыточных или нерентабельных сфер деятельности.

Разновидности стратегии отхода:

-Установление минимального уровня накладных расходов

В этой стратегии компания сокращает расходы, чтобы сохранить рентабельность, но при этом продолжать операционную деятельность. Это может быть связано с оптимизацией внутренних процессов, сокращением издержек и уменьшением количества затратных операций.

-Частичный отказ от операционной независимости

Компания может решить отказаться от полной операционной независимости в некоторых сферах, например, в управлении кадрами или сбытовой деятельности, и начать аутсорсинг или партнерские отношения с другими компаниями. Это помогает снизить риски и сократить издержки, но при этом оставить часть контроля за процессами.

-Частичная распродажа активов

При такой стратегии компания решает продать часть своих активов, чтобы получить ликвидность и сократить масштаб операций. Это может быть продажа недвижимости, оборудования или других ценных активов, которые больше не соответствуют стратегическим целям компании.

-Банкротство

Банкротство — это крайняя мера, когда компания не может покрыть свои обязательства и объявляет о прекращении своей деятельности в судебном порядке. Это может произойти в случае долговых проблем, невозможности возобновления прибыльности или внешнего давления.

-Ликвидация

Ликвидация — это полное прекращение деятельности компании, распродажа всех активов и закрытие бизнеса. В отличие от банкротства, ликвидация может быть запланированной процедурой, когда компания решает прекратить свою деятельность по собственному желанию, а не из-за финансовых проблем.

Каждая из этих стратегий имеет свои плюсы и минусы в зависимости от текущего положения компании на рынке, ее финансового состояния и внешних факторов [8].

По аналогии с предыдущей классификацией также выделяются следующие антикризисные стратегии [10]:

- Стратегии восстановления (направлены на ликвидацию последствий кризиса и возврат к докризисному уровню продаж, производства или прибыли).
-Стратегии сокращения расходов (ориентированы на краткосрочные цели и быстрое достижение результата).
-Стратегии поворота (подразумевают значительные изменения, направленные на ликвидацию слабых сторон организации, проявившихся во время кризиса).
-Стратегии выхода (применяются, когда выход из спада невозможен и направлены на минимизацию потерь).
Кроме этого, встречается также классификация антикризисных стратегий по функциональному признаку [11]:

1. Производственная антикризисная стратегия, включающая улучшение качества продукции, изменение структуры предприятия и ассортимента производимой продукции, повышение экономической эффективности производства;

2. Кадровая антикризисная стратегия, включающая внедрение новых методов управления, улучшение потенциала человеческих ресурсов в компании, повышение квалификации работников и смену руководства организации при необходимости;

3. Финансовая антикризисная стратегия, включающая оптимизацию структуры капитала, улучшение системы учета расходов, контроль издержек и оптимизацию прибыли.

В отдельную категорию также можно выделить маркетинговые антикризисные стратегии [6]:

1. Стратегия возвращения компании на рынок с известным этому рынку товаром;

2. Стратегия развития рынка, предполагающая наращивание сбыта на новых рынках;

3. Стратегия разработки товаров, предполагающая создание принципиально новых товаров или модернизацию старых;

4. Стратегия диверсификации, осуществляемая путем оптимизации товарного ассортимента и введения нового вида продуктов;

5. Стратегия ухода с рынка, применяемая в случае ликвидации предприятия.

Выбор и реализация антикризисной стратегии зависит от множества факторов, включая тяжесть кризиса, ресурсы компании и её долгосрочные цели. Важно, чтобы стратегия была гибкой, учитывала не только краткосрочные потребности, но и долгосрочную стабильность компании, а также имела чёткий план действий с конкретными шагами и сроками.

Разработка антикризисной стратегии — это комплексный процесс, включающий несколько ключевых этапов, направленных на минимизацию последствий кризиса и восстановление стабильности организации. Эффективная антикризисная стратегия должна быть гибкой, оперативной и ориентированной на долгосрочное улучшение финансового состояния и репутации компании.

Разработка антикризисной стратегии организации состоит из следующих этапов:

1. Точная, комплексная, своевременная диагностика.

В том числе:

1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса: анализ макросреды: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение; анализ конкурентной среды: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Для определения наиболее важных факторов внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию используют метод создания сценариев. SWOT-анализ позволяет выявить угрозы и возможности, которые таит в себе внешняя среда.

2. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации, по вопросам: эффективности текущей стратегии; силы и слабости, возможностям и угрозам для предприятия; конкурентоспособности цен и издержек; прочности конкурентной позиции предприятия; выявления проблем, вызвавших кризис на предприятии. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать.

3. Стратегические показатели деятельности предприятия: доля на рынке; объем продаж: уменьшается; увеличивается; размер прибыли; доходность акций.

4. Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности.

5. Конкурентные переменные: качество / характеристики товара; репутация / имидж; производственные возможности; технологические навыки; сбытовая сеть; маркетинг; финансовое положение; издержки по сравнению с конкурентами.

6. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами.

7. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием.

2. Корректировка миссии и системы целей предприятия.

Миссия есть видение того, каким должно быть предприятие в будущем. Миссия может включать заявления: о убеждениях и ценностях; о продукции или услугах, которые предприятие будет продавать, или о потребностях клиентов, которые предприятие считает нужным удовлетворить; о рынках, на которых будет работать предприятие, включая способы выхода на рынок; технологии, которые будет использовать предприятие; политику роста и финансирования.

Система целей − желаемые результаты, соответствующие пониманию

цели. Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели − основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который нужно достичь в ближайшее время. Цели более высокого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.

Долгосрочные цели имеют широкий характер и ориентированы на

долгосрочную перспективу, они позволяют взвешивать влияние сегодняшних

решений на долгосрочные показатели. Причиной кризиса может послужить

ориентация высшего руководства предприятия на определенный уровень целей, сосредоточение внимания на краткосрочных целях, пренебрегая долгосрочными.

III. Формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

На этом этапе заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии.

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий.

Выделяют два этапа тактического планирования.

1. Реализация выбранной антикризисной стратегии, при этом менеджеры должны: окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу; детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью их широкого вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии; привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией; выработать решения по поводу организационной структуры.

На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения: структура системы управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

Для определения необходимых стратегических изменений можно использовать таблицу, в которой по вертикали будут перечислены оцениваемые критерии: навыки и ресурсы, структура и система, управленческая культура.

2. Оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия [6].

Таким образом, этапы разработки антикризисной стратегии предполагают тщательную подготовку, глубокий анализ ситуации и реализацию продуманных мероприятий, направленных на восстановление стабильности и долговременный рост организации.

Списокиспользованныхисточников

1. 1. 1. Гражданский кодекс РФ. – М.: Ось-89, 2012.

      2. Федеральный закон от 21.11.1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете».

      3. ГОСТ Р ИСО 9000–2008. Системы менеджмента качества. Основные положения // СПС Консультант плюс.

      4. Алтухова М. В. Устойчивость финансового состояния предприятия // Справочник экономиста. 2018. № 7. С. 14-24.

      5. Г. Е. Баженов Антикризисное управление: учебное пособие – Новосибирск: Издательство НГТУ. – 2016. – 147 с.

      6. Борисова С. Г., Толмачева В. С. Антикризисное управление организацией: особенности, диагностика, выбор стратегии / Вестник Московского государственного университета печати – 2016. – № 3. – С. 13-17.

      7. Грязнова А. Г. Антикризисное управление: Теория и практика. — М.: Наука, 2012.

      8. Жмачинский В. И., Иванов М. В., Ильющенко И. Г. Особенности антикризисного управления в современных условиях / В. И. Жмачинский, М. В. Иванов, И. Г. Ильющенко // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. — № 2. — 2019. — С. 15-23.

      9. Зуб А. Т., Панина Е. М. Антикризисное управление организацией: учеб. пособие. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. — 256 с. — (Высшее образование).

      10. Зуб А. Т. Антикризисное управление: учебник для бакалавров – Москва: Изд-во Юрайт. – 2017. – 343 с.

      11. Ибрагимова К. С., Трифонов В. А. Антикризисная стратегия предприятия / К. С. Ибрагимова, В. А. Трифонов // Томск: Издательство ТПУ. — 2016. — С. 370-373.

      12. Кошкарев М. В. Теоретические основы антикризисного управления и их философия в деятельности хозяйствующих экономических субъектов / М. В. Кошкарев // Colloquium-journal. — 2019. — № 14 (38). — С. 61-67.

      13. Макаркина Н. П. Теоретические аспекты антикризисного управления и превентивного финансового оздоровления организации / Н. П. Макаркина // Экономика и бизнес: теория и практика. — 2018. — № 5-1. — С. 151-154.

      14. Марчева И.А. А-72 Антикризисное управление: Учебно-методическое пособие. Составитель: – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2012. – 134 с

      15. Радомир, Симионов Экономический анализ деятельности предприятия / Симионов Радомир. — М.: Феникс, 2023. — 639 с.

      16. Ряховский Д. И., Акулова Н. Г. Современные инструменты реализации антикризисных стратегий предприятий / Д. И. Ряховский, Н. Г. Акулова // Экономика, управление и учет на предприятии. — 2016. — № 3. — С. 85-91.

      17. Татарников Е. А. Антикризисное управление: Учеб. пособие. — М.: Издательство РИОР, 2005. — 95 с. ISBN 5-9557-0235-0.

      18. Фейлинг Т. Б. Антикризисное управление. Курс лекций: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент» [Текст]. — СПб.: РГГМУ, 2016. — 134 с.

      19. Реализация антикризисной стратегии. [Электронный ресурс]. URL: https://megalektsii.ru/s10408t2.html (дата обращения: 13.11.24).

Код для цитирования: Скопировать