XVII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2025

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему.

Применительно к бизнесу кризис — это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.

Жизнь компании наполнена внутренними и внешними трудностями. Проще говоря, кризис определяется как нарушение, характеризующееся как внезапностью, так и серьезностью . Независимо от того, вызван ли он внутренней дисфункцией или внешним событием, кризис может глубоко и долговременно повлиять на организацию, производительность, качество продукции, коммерческие отношения, финансовое состояние или социальный климат компании.

Кризисы могут быть самыми разными в зависимости от структур, отраслей деятельности или даже размера компаний. Поэтому трудно точно определить тип бизнес-кризиса. Тем не менее, можно рассмотреть несколько ситуаций:

1. Ситуация финансового кризиса, связанная, например, с дефицитом, чрезмерным долгом или несоблюдением правил. Когда ситуация финансового кризиса может нанести ущерб интересам клиентов, надзорный орган может наложить санкции.

2. Ситуация экономического кризиса, который в самых серьезных случаях может сопровождаться банкротством. В определенных ситуациях государство может быть обязанным субсидировать компании, находящиеся в затруднительном положении, предоставляя им финансовую помощь или реализуя план спасения. Экономический кризис также может привести к «планам жесткой экономии».

3. Ситуация коммерческого кризиса, когда экономический сектор находится в затруднительном положении и потери значительны. Например, если на рынок выйдет крупный конкурент, последствия могут быть очень значительными для компании.

4. Кадровый кризис: когда сотрудник или лицо, связанное с вашей структурой, вовлечено в что-то неэтичное и противоправное в своей профессиональной или личной жизни.

5. Организационный кризис: когда компания злоупотребляет своими клиентами (сокрытие информации, эксплуатация клиентов и т. д.)

6. Технологический кризис: когда происходит технологический крах.

7. Природный кризис: любой кризис природного происхождения (ураган, наводнение и т. д.)

Каждый из этих кризисов требует адаптированных решений, и размер вашей структуры также влияет на выбранное вами управление.

Если кризис характеризуется значительными последствиями для функционирования или здоровья компании, плохое антикризисное управление может значительно ухудшить его последствия. Его негативное воздействие иногда может даже превосходить беспокойство, вызванное происшествием, которое его спровоцировало. Например, плохая коммуникация после промышленной аварии, вероятно, окажет более глубокое и продолжительное влияние на доверие потребителей к компании, чем сам инцидент.

Поэтому кризис требует быстрого и адекватного реагирования. По этой причине крайне важно обучать и внедрять процедуры кризисного управления.

Антикризисное управление – это процесс, целью которого является управление кризисными ситуациями после их возникновения.

Первым шагом в процессе антикризисного управления организацией является картирование рисков, которым подвергается компания. Вот неисчерпывающий список рисков, которые может перечислить компания:

• Промышленный риск

• Климатический риск

• Риск для здоровья

• Риск социального конфликта

• Финансовый риск

• Риск, связанный с уходом/смертью сотрудника

После того как риски идентифицированы, менеджер по рискам должен классифицировать их в соответствии с их серьезностью. Это относительно и должно оцениваться в соответствии с целями компании.

Для каждого риска в плане управления кризисом должны быть подробно описаны соответствующие сценарии, а также их последствия. Целью является понимание для каждого риска цепочки причин и следствий, которые могут привести к материализации риска и кризисной ситуации.

По каждой причине или событию, вызывающему кризис, риск-менеджер выдает рекомендации. Они направлены на принятие соответствующих мер и средств для ограничения риска.

Принципы антикризисного управления

1. Примите культуру антикризисного управления.

Лишь немногие компании готовятся к событиям, которые по своей природе являются исключительными. Планирование избежать их или ограничить их последствия означает, прежде всего, принятие культуры кризиса. Точнее, речь идет конкретно об интеграции антикризисного управления как компонента культуры компании .

2. Назначьте риск-менеджера

В каждой организации целесообразно назначить одного или нескольких риск-менеджеров в зависимости от размера организации и разнообразия рисков, которым подвергается компания.

3. Обеспечьте надежную и прозрачную цепочку коммуникаций.

Чтобы справиться с кризисом, необходимо иметь как можно более полную и точную информацию. Обмен информацией и действия на основе фрагментарной информации – лучший способ усугубить последствия кризиса. Особенно необходимо бороться с сокрытием информации. Часто многие сотрудники изначально стараются скрыть или преуменьшить важность кризиса. Однако эффективное антикризисное управление основано на скорости реагирования. Поэтому нужно бороться с этой склонностью, повышая осведомленность всех сотрудников о кризисном управлении.

4. Имейте эффективное общение

Коммуникация во время кризиса является ключевым элементом его управления. Эффективное общение основано на простой и ясной речи. Избегайте отправки двусмысленных или противоречивых сообщений. Лучше потратить время на тщательную подготовку сообщения, чем реагировать слишком быстро и отступать. Чтобы воздержаться от прямого общения в кризисном контексте, требуется определенный уровень самообладания, но зачастую это необходимо. Другой важный принцип кризисной коммуникации — никогда не общаться, если вы еще не обдумали сценарий выхода из кризиса. Вы должны объявить о кризисе и о том, как вы собираетесь его разрешить.

5. Возьмите на себя ответственность

Ваши сотрудники, ваши акционеры, ваши кредиторы и ваши клиенты должны чувствовать, что на борту корабля есть капитан, способный справиться с ситуацией. Если были допущены ошибки, ответственность за них должно нести руководство компании. Приоритет должен быть полностью сосредоточен на разрешении кризиса, а не на поиске ответственности. Всегда будет время определить ответственность каждой стороны за возникновение кризиса после его разрешения.

6. Прогнозируйте ситуацию с помощью адаптированного плана антикризисного управления.

Принятие решений в спешке — лучший способ совершить ошибку. Поэтому мы должны избегать принятия мер, эффект которых мы не можем измерить. По этой причине вам необходимо разработать план антикризисного управления.

Технология антикризисного управления - это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его негативных последствий. Технология антикризисного управления не сводится только к поиску вариантов поведения. Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех её функций, ролей и полномочий.

Технологическая схема антикризисного управления включает восемь этапов:

1.Создание специализированной рабочей группы (команды);

1.Проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению;

2.Разработка управленческих решений антикризисного характера. Им предшествуют сбор информации, анализ ситуации, определений путей выхода из кризиса, определение необходимых ресурсов, проверка возможности достижения поставленных целей;

4.Создание системы реализации управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации. Определение исполнителей и сроков выполнения решений;

5.Организация выполнения управленческих решений по выводу организации из кризиса. Разрабатываются конкретные организационнопрактические меры;

б.Оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации;

7.Проверка целесообразности проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации;

8.Разработка программы прогнозирования будущих кризисных ситуаций.

Существенный эффект в антикризисном управлении дает применение диагностики для определения реального состояния процессов управления. В этом случае объектом диагноза являются конкретные управленческие процедуры. Нельзя осуществлять управление на каком-либо одном хозяйственном и управленческом уровне, не имея четкого представления о его состоянии. Задачи диагностики тесно переплетаются с двумя другими задачами - прогнозом и анализом положения.

Так, например, чтобы проверить к какому типу экономической динамики относится движение показателей в конкретном случае, целесообразно сравнить темпы роста таких показателей, как: объем товарной и реализованной продукции, выручка от реализации с темпами изменения прибыли, производительности фондоотдачи.

Список использованных источников и литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020) // Официальный интернет-портал правовой информации http://www.pravo.gov.ru, 04.07.2020.

2. Федеральный закон от 26.10.2002 № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (с изм. и доп., вступ. в силу с 22.08.2021) // Собрание законодательства РФ, – 2002, – № 43, – ст. 4190.

3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 28.06.2021, с изм. от 08.07.2021) // Собрание законодательства РФ, – 1994, – № 32, – ст. 3301.

4. Приказ Минюста РФ от 14.08.2003 № 195 «Об утверждении типовых форм отчетов (заключений) арбитражного управляющего» (Зарегистрировано в Минюсте РФ 28.08.2003 № 5025) // Российская газета, – № 181, – 2003.

5. Архипова А.О. Понятие и виды процедур несостоятельности (банкротства) // Colloquium-journal. – 2020. – №23 (75) – 3 с.

6. Анализ финансового состояния предприятия. Прогноз ИГЭА риска банкротства (иркутская модель) [сайт] – 2021 – URL: https://afdanalyse.ru/publ/finansovyj_analiz/1/prognoz_igeha_riska_bankrotstva/13-1-0-40 (дата обращения: 04.10.2024).

7. Анализ финансового состояния предприятия. Модель Ж. Конана и М. Голдера оценки платежеспособности [сайт] – 2021 – URL: https://afdanalyse.ru/publ/finansovyj_analiz/1/model_zh_konana_i_m_goldera_ocenki_platezhesposobnosti/13-1-0-120 (дата обращения: 04.10.2024).

8. Анализ финансового состояния предприятия. Прогнозирование вероятности банкротства на основе модели Бивера [сайт] – 2021 – URL: https://afdanalyse.ru/publ/finansovyj_analiz/1/prognozirovanie_verojatnosti_bankrotstva_na_osnove_modeli_bivera/13-1-0-83 (дата обращения: 04.10.2024).

9. Бизнес-справочник «Севем.Про». Организация ООО АПК «Регион» основные финансовые показатели [сайт] – 2021 – URL: https://sevem.pro/company/1054616005290?view=finances (дата обращения: 04.10.2024).

10. Демина Т.Н. Неоплатность или неплатежеспособность как принцип, применяемый при банкротстве индивидуальных предпринимателей // ГлаголЪ правосудия. – 2019. – №2 (20) – С.66-67.

11. Киракосян А.Э. Сравнительный анализ зарубежных процедур корпоративного банкротства / А.Э. Киракосян // Скиф. Вопросы студенческой науки. – 2020. – № 1 (41). – С. 258.

12. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: учебник и практикум для вузов / В.И. Бариленко [и др.]; под редакцией В.И. Бариленко. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 455 с.

13. Королев Ю.Ю. Итоги Doing business’2020: проблемы и перспективы совершенствования экономико-правового института несостоятельности (банкротства) // Научные проблемы водного транспорта. – 2020. – №62. – С.112 – 122.

14. Котлярова О.А., Бжассо А.А. Сравнительный анализ отечественных и зарубежных моделей оценки и прогнозирования вероятности банкротства компаний: необходимость их применения в России в современных условиях // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – №9-1. – С.155-158.

15. Ломова Н.М. Финансовое оздоровление предприятия // E-Scio. – 2020. – №9 (48) – 7 с.

16. Мельник М.В. Экономический анализ: учебник и практикум для среднего профессионального образования / М.В. Мельник, В.Л. Поздеев. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 261 с.

17. Огуренкова К.М. Сравнительная характеристика законодательства зарубежных стран о банкротстве / К. М. Огуренкова. – Текст : непосредственный // Молодой ученый. – 2020. – № 47 (337). – С. 354-356.

18. Петрова О.К. Правовые проблемы процедуры финансового оздоровления хозяйственных обществ / О.К. Петрова. – Текст: непосредственный // Молодой ученый. – 2020. – № 20 (310). – С. 311-313.

19. Рыбянцева М.С., Чиж И.Ю. Сравнительный анализ методик оценки вероятности банкротства российских и зарубежных авторов // Colloquium-journal. – 2020. – №16 (68). – 4 с.

20. Финансовый анализ: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / под общ. ред. И. Ю. Евстафьевой, В. А. Черненко. – М. : Издательство Юрайт, 2019. – 337 с.

21. Финансовый анализ. Модель Альтмана [сайт] – 2021 – URL: https://1fin.ru/?id=281&t=223 (дата обращения: 04.10.2024).

22. Финансовый анализ. Модель Фулмера [сайт] – 2021 – URL: https://1fin.ru/?id=281&t=1176 (дата обращения: 04.10.2024).

23. Финансовый анализ. Модель Спрингейта [сайт] – 2021 – URL: https://1fin.ru/?id=281&t=1572 (дата обращения: 04.10.2024).

24. Финансовый анализ. Модель Лиса [сайт] – 2021 – URL: https://1fin.ru/?id=281&t=967 (дата обращения: 04.10.2024).

25. Финансовый анализ. Модель О.П. Зайцевой [сайт] – 2021 – URL: https://1fin.ru/?id=281&t=1565 (дата обращения: 04.10.2024).

26. Финансовый анализ. Модель Сайфуллина-Кадыкова [сайт] – 2021 – URL: https://1fin.ru/?id=281&t=1164 (дата обращения: 04.10.2024).

27. List-org.com Организация ООО АПК «Регион» [сайт] – 2021 – URL: https://www.list-org.com/company/3970323 (дата обращения: 04.10.2024).

28. Finzz.ru. Модель Альтмана (Z-счет Альтмана). Прогнозирование банкротства бизнеса. Формулы [сайт] – 2021 – URL: https://finzz.ru/model-altmana.html (дата обращения: 04.10.2021).

Код для цитирования: Скопировать