XVII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2025

Введение

В современном мире люди часто сталкиваются с организационными конфликтами. Конфликты встречаются в разных организациях, как в малых, состоящих из небольшого количества человек, так и в больших. Люди, которые осуществляют процесс управления, вынуждены сталкиваться с конфликтами, как среди своих подчиненных, так и с вышестоящими инстанциями. Появляется необходимость овладевать умениями и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные ситуации. Одной из функций управленца, как человека, работающего с людьми, является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды к сотрудничеству и взаимопониманию.

Тема данной курсовой работы весьма актуальна, так как в современной организации, конфликты - это одно из сложнейших явлений нашей жизни. Столкновение интересов, как отдельных людей, так и социальных групп происходит из-за возникновения противоречий между ними. Данными ситуациями нужно уметь правильно управлять. Если люди научатся управлять конфликтами, эффективность работы организаций возрастет во много раз.

В наше время большинство людей большую часть своего времени проводит на работе. Человек взаимодействует с коллегами, начальством, подчиненными. Тем самым строится взаимосвязь, общение между членами организации и часто могут возникать недопонимания между ними. Конфликт может возникать по любой причине: несогласия с требованиями работодателя, увеличение плановых показателей, психологическая нагрузка, несогласие с заработной платой, несогласие с графиком работы и отпуска и так далее. Некоторые конфликты даже возникаю при нежелании этого. Такие конфликты получаются при незнании простого правильного общения друг с другом.

В центре любого управленческого конфликта находится руководитель организации, его задача решить его любыми возможными методами. Каждый руководитель должен уметь правильно разрешать конфликт между подопечными, взаимодействовать между ними иначе процесс работы буден непродуктивен, работа будет разрушаться.

Большинство людей не умеют находить правильный выход из конфликтных ситуаций. Управление конфликтами нужно для слаженной работы коллектива и организации в целом. Если в коллективе будут напряженные отношения, то само существование организации может находится под угрозой

Цель работы – изучить, почему возникают конфликты и найти правильные пути решения конфликтной ситуации.

Исходя и данной цели, можно определить некоторые задачи:

-выявить наличие и вид конфликта на анализируемом предприятии;

- определить пути и методы решения конфликта;

- дать общую характеристику объекту исследования;

Объектом исследования данной курсовой работы является ПАО «МегаФон» г. Иваново, ул. Степанова 28, отдел по федеральному сохранению абонентов.

Предмет работы - организационные конфликты и управление ими в современной организации.

В качестве методов исследования использовались сбор и анализ научной литературы, анализ конфликтных ситуаций является в ПАО «МегаФон» г. Иваново, ул. Степанова 28, отдел по федеральному сохранению абонентов, а также моделирование способов их решения.

Практическая значимость этой курсовой работы заключается в том, что результаты этого исследования могут повысить результаты работы в ПАО «МегаФон» г. Иваново, ул. Степанова 28, отдел по федеральному сохранению абонентов, за счет правильного решения конфликтных ситуаций и уменьшения их количества.

Теоретическая база курсовой работы – нормативно правовые акты, Конституция РФ, правильно подобранная литература.

Данная курсовая работа будет состоять из введения, в котором раскрывается актуальность темы, ее цель и задачи; 1, 2 главы, в которых раскрыта сама суть темы, анализ организации; заключения, в котором подведены итоги работы и списка литературы.

Теоретические основы изучения сущности организационных конфликтов и управление ими в современной организации

Конфликты являются неотъемлемой частью функционирования предприятий. Возникают они коллективе между коллегами. Каждый руководитель предприятия должен обладать умением управлять конфликтными ситуациями. Такое умение включает своевременное выявление конфликта, его причин, решение конфликтных ситуаций. Результат решения может быть как позитивным, так и негативным для организации. Особенно важно уметь управлять конфликтом при командном стиле организации деятельности.

Конфликт - это сигнал того, что на предприятия происходит сбой в межличностных коммуникациях, либо появились существенные разногласия.

Существуют разные определения термина «конфликт».

Конфликт – это столкновение противоположных позиций мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью или действия.[2].

Конфликт — это ситуация, при которой между людьми возникают противоречия из-за разности взглядов, позиций, интересов, целей. [3].

Конфликт (с латинского conflictus – столкновение) – ситуация, при которой сталкиваются противоположные по направленности, несовместимые между собой интересы и мнения, сопровождающаяся возникновением острых отрицательных эмоций и переживаний. [4].

Таким образом, конфликт обладает основным признаком: противоречие мнений, позиций, интересов в коллективе, как первоисточник конфликта.

В конфликтологии выделяют следующие элементы в структуре конфликта:

1) объект (предмет) конфликта – те противоречия и разногласия между участниками спора, представленные в виде явной или выдуманной проблемы, из-за которых возникает конфликт.

Чаще всего предмет конфликта спрятан в глубине структуры, остается завуалированным, поэтому руководителю бывает трудно его выявить своевременно.

2) субъекты (участники) конфликта – те сотрудники предприятия, которые своими действиями порождают конфликт, определяют его содержание и динамику. Руководителю очень важно определить стороны конфликта, это помогает выявить предмет их разногласий и алгоритмы разрешения.

В конфликте участвуют противодействующие стороны или противники - главные участники, а также второстепенные участники, которые играют малозначимую роль.

По количеству участников конфликт на предприятии может быть межличностный и межгрупповой.

3) условия конфликта – причины (среда), определяющие возникновение и развитие конфликта;

4) субъективное восприятие конфликта и его личностные элементы, действия участников.

Восприятие конфликта можно разделить на три вида:

1) представления о самих себе участников конфликта,

2) восприятие других участников конфликта,

3) образы среды, в которой развертывается конфликт.

Причины возникновения конфликтов в коллективе могут разные.

Причины Организационных конфликтов можно разделить на две группы: объективные и личностные.

К объективным причинам относятся разногласия по рабочим вопросам, а личностным -несовпадение чувств, эмоций, поведения членов команды.

 

- не распределяется ответственность

 

Причины конфликтов

 

Объективные

 

- некорректная обратная связь

Субъективные

- отношения с коллегами

- не выполняются обязательства

- эмоциональное напряжение

 

- не хватает ресурсов

- ставятся неконкретные задачи

Рис.1 Причины конфликтов

К объективным причинам конфликтов относятся (Рис.1)

1. Не распределяется ответственность между членами коллектива. Каждый сотрудник должен знать, за какие задачи отвечает, а что уже вне его компетенции. Если зоны ответственности не распределены, возникают корпоративные конфликты. Задачи не выполняются, потому что нет ответственного, или выполняются несколькими сотрудниками одновременно.

2. Не выполняются обязательства. Все организации являются системами, между отделами или сотрудником и руководством всегда есть договорённости: кто какие задачи решает, в какой срок и что за это получает. состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Если с одной или другой стороны обязательства не выполняются, возникает конфликт.

3. Некорректно ставятся задачи. Чтобы получить желаемый результат, руководитель или специалист должны чётко формулировать поручение и сроки.

4. Различия в целях. Конфликт увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделения, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

5. Не хватает ресурсов. Бывает, что у компании много целей и задач, но ограничены ресурсы: не хватает денег, людей или времени. Руководство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов. Попытки руководства расставить приоритеты часто ведут к конфликтам между подразделениями.

К личностным причинам конфликтов относятся:

1. Отношения с коллегами. В любой компании бывает так, что люди не сходятся во взглядах, образе жизни или оценке каких-то событий.

2. Эмоциональное напряжение. Уставшие, недовольные и нервные сотрудники быстрее вовлекаются в конфликт с коллегами. Поводом может стать даже безобидная ситуация, которая в ресурсном состоянии не вызывала бы вопросов.

3. Некорректная обратная связь. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей - также весьма распространенная причина конфликта.

5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в организации.

Конфликты можно разделить на два типа по конечному результату: деструктивные и конструктивные конфликты.

При деструктивном конфликте участники испытывают раздражение, которое может переходить в агрессию. При такой ситуации не получается достичь договорённостей и сохранить отношения, поэтому часто деструктивные конфликты на работе превращаются в ссоры и скандалы.

Распознать такое разногласие можно по следующим признакам:

- каждый участник стремится отстоять свою точку зрения, а не искать варианты решения;

- стороны шантажируют друг друга: грозят штрафами, увольнениями или другими санкциями;

- во время конфликта снижается производительность команды;

- стороны прибегают к «грязным» способам борьбы: скрывают информацию, обманывают;

- одна из сторон отказывается взаимодействовать, чтобы разрешить конфликт.

Если у конфликта есть хотя бы два перечисленных признака, его можно считать деструктивным.

В ходе конструктивного конфликта стороны договариваются о том, как его урегулировать, и принимают обоснованные решения вместо того, чтобы доказывать свою правоту.

Конструктивный конфликт с коллегами может стать деструктивным, если на первое место выйдут эмоции одной из сторон. И наоборот: деструктивные разногласия можно перевести в конструктивные, если снизить агрессию участника и перевести его внимание на поиск решения, а не на отстаивание своей точки зрения.

Выделяют 4 типа организации конфликта:

1. Внутриличностный тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между личностью и группой. Группы в коллективе устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

Конфликт начинается с момента, когда восприятие конфликта реализуется соответствующих действиях участников конфликта.

Этапы развития организационного конфликта(Рис.2)

 

Конфликтное взаимодействие

Завершение конфликта

Р

Предконфликтная ситуация

ис. 2. Этапы развития организационного конфликта

Конфликт имеет динамику и развивается по трем стадиям:

1. Предконфликтная ситуация, где происходит осознание противоречий и поиск путей их разрешения. Противоречие возникает постепенно, поэтому, конфликт формируется задолго до того, как он проявится. Он «вызревает». На этой стадии формируются детерминанты конфликта: усиление напряженности сторон, яркое проявление противоречивых интересов, таких как несовместимые цели, ценности, нормы поведения.

Латентный период, в рамках которого разворачивается Предконфликтная ситуация, включает в себя несколько фаз:

Первая фаза – проявление противоречивых взглядов по поводу спорного объекта, возникновение напряженности и рост недоверия; предъявление претензий и накопление обид (зарождение).

Вторая фаза – созревание конфликтной ситуации с доминирующим стремлением сторон доказать правомерность своих притязаний и обвинить противника.

Третья фаза – деструкция механизмов взаимодействия в коллективе, рост проявлений агрессивности.

2. В стадии конфликтного взаимодействия происходит непосредственно конфликтное противостояние с целью овладеть спорным объектном, понуждению других участников к отказу (изменению) своих интересов и целей.

Этап начинается со столкновения сторон – инцидента, затем продолжается взаимных обменом конфликтных действий.

Конфликт не всегда может осознаваться теми, кто в нем принимает участие. Причина в большинстве случаев кроется в том, что включаются психологические защитные механизмы.

Характеристики конфликтного поведения реализуются четырех формах кповедения: активно-конфликтное, конфликтно-компромиссное, пассивно-конфликтное, компромиссное.

На этапе конфликтного взаимодействия человек демонстрирует различные способы, или стили, конфликтного поведения. Эти стили характеризуют следующие аспекты:

- принуждение (когда для защиты интересов дела от недобросовестных работников, приходится применять власть, авторитет, силу закона);

- уход (когда для представителей конфликтующих сторон предмет конфликта не вызывает интереса и не имеет для них существенного значения);

- уступку (касается выбора ценности межличностных отношений, а не ценности предмета конфликта);

- компромисс (применим тогда, когда возникает баланс интересов конфликтующих сторон);

- сотрудничество (применимо тогда, когда есть взаимный интерес и баланс сторон, а также признание важности межличностных отношений).

Модель конфликтного поведения Томаса-Килмена(Рис.3)

Рис.3

Поведение участников определяется именно представлением участников о конфликте, а не самой реальной ситуацией. Существует несколько вариантов взаимоотношений между образами конфликтной ситуации и реальностью:

- при адекватно понятном конфликте рассматриваются случаи, когда стороны, участвующие в конфликте, корректно понимают разногласия, могут оценить себя и ситуацию;

- при неадекватно понятном конфликте рассматриваются ситуации, когда объективная конфликтная ситуация имеет место быть, участники конфликта воспринимают его с искажениями;

- при ситуациях, когда психологически конфликт для участников не существует, конфликт имеет место быть, но участники не воспринимают его как конфликт;

- при ложном конфликте рассматриваются ситуации, когда конфликта нет, но участники ошибочно воспринимают ситуацию как конфликтную;

- случаи отсутствия конфликта характеризуются отсутствием конфликта на объективном уровне и уровне осознания.

В определенный момент, на этапе конфликтного взаимодействия наступает момент мертвой точки конфликта, когда одна из сторон не может и не хочет продолжать эскалацию. Возникает равенство сторон, что и открывает путь процессу деэскалации – изменению внутри конфликтующих сторон. Оно обусловлено изменением целей, связанных с ростом издержек, превосходящих первоначальные затраты, возникновением новых связей между сторонами и т.д. Деэскалация готовит конфликт к его последней стадии – завершению.

3. Завершение конфликта может быть выражено протяженно. На одном конце – конфликты, в ходе которых удалось решить проблему на взаимовыгодной основе, а на другом – в пользу одной из сторон. Между ними – множество других вариантов завершения конфликтов на основе компромисса.

Во время конфликта участникам необходимо выбрать варианты действий и методы решения конфликтов:

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на пять видов, каждая из которых имеет свою область применения: внутриличностные; структурные; межличностные; переговоры; ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления. Поэтому должен разъяснять подчиненным какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, а именно: уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также политика, процедуры и правила.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп и направляла усилия всех участников на достижение общей цели.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с такими основными стилями поведения в конфликте, как приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

существование взаимозависимости сторон конфликта;

отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;

соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия - методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами:

уход от конфликта;

подавление конфликта;

собственно управление конфликтом.

Уход от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

наличия более важных проблем, требующих своего решения;

необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

подключения других сил для разрешения конфликта;

наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;

когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Другая разновидность этого метода — уступки или приспособление. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и пр.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;

отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери лица;

невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;

дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Сглаживание «острых углов». Чрезмерная озабоченность поддержанием позитивных отношений в коллективе и стремление любой ценой отвлечь внимание людей от возможных источников конфликта. Сглаживая “острые углы”, мы подчеркиваем, что главное для нас — позитивные отношения в коллективе, во имя которых мы готовы пожертвовать разногласиями, способствующими принятию эффективных решений. В этом случае проблемы не решаются, а загоняются внутрь и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

Навязывание разрешения конфликта. Попытка насильно склонить других к какому-либо мнению или решению без учета отношений в коллективе. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Может нанести вред позитивным отношениям в коллективе, без которых высокоэффективная проектная команда невозможна в принципе.

Стремление добиться взаимного компромисса или сотрудничества, принять решение, в котором не было бы ни победителей, ни побежденных. Стремление найти решение, при котором ни одна из сторон не получит то, чего она хотела. Несмотря на то, что эта стратегия направлена на удовлетворение всех заинтересованных сторон, взаимный компромисс обычно воспринимается как ситуация, когда в проигрыше оказываются все, поскольку принятое решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из заинтересованных сторон.

Общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно важно, а что просто амбиции, то можно со временем все более эффективно научиться отсекать несущественное;

внутреннее спокойствие. Это принцип не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, реагировать на события и проблемы не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

эмоциональная зрелость и устойчивость: по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;

умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

готовность к неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуации не бывает;

наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

Функции конфликтов принято условно делить на общие и личностные. Общие функции имеют место на разных уровнях социальной системы, а личностные – влияют непосредственно на саму личность.

Общие функции также принято отождествлять с положительными и негативными последствиями конфликтов.

К положительным функциям относятся:

интеграционная – первоначальное установление единства или же восстановление его. Специфику этой функции будет определять тип конфликта и особенности группы; 

трансформационная – эта функция предполагает трансформацию норм в зависимости от новых условий и будет свойственна гибким структурам; 

обнаружение и фиксация существующих противоречий как условие для того, чтобы достигнуть равновесия; 

разрешение противоречий и снятие напряжения внутри организации – снятие стресса за счет конфликта;

превентивная и стабилизационная – испытав определенное потрясение, члены организации будут стараться подходить к разрешению возникающих противоречий куда более разумно. Более того, конфликт способен ярко продемонстрировать соотношение действующих сил в организации, что будет способствовать снижению риска необдуманных противоречий в будущем;

творческая – конфликт служит как источник дополнительной творческой групповой активности;

выявляющая управленческие организационные проблемы.

Негативные функции (последствия) конфликтов:

возможная дезорганизация и дестабилизация коллектива;

серьезные эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте, которые ведут к снижению темпа роста и развития предприятия;

ухудшение дисциплины и социально-психологического климата в рабочем коллективе;

увлеченность конфликтом может вылиться в ущерб работе;

дезинтеграция компании;

разрушение системы организационных и межличностных отношений, сложившихся прежде, неприязненное отношение к противостоящей стороне;

проблемы в восстановлении деловых взаимоотношений;

закрепление насильственного решения проблем в социальном опыте личности и группы. Одержав однажды победу с помощью насилия, человек будет воспроизводить данный опыт в других ситуациях взаимодействия в социуме, аналогичных этой.

Важно обозначить, что последствия конфликта зависят от его разрешения и исхода – они могут быть как положительными, так и отрицательными. К примеру, поведение руководства может как сплотить коллектив, так и дезинтегрировать его. 

Принято выделять специфические функции, которые являются следствием правильной работы с конфликтом:

информационная. Она обладает двумя сторонами – сигнализирующей и коммуникативной. Первая указывает на существующие в рамках организации противоречия. Вторая – призвана определить, нужно ли усилить коммуникативный обмен для того, чтобы получить информацию об иной стороне конфликта;

диагностическая. Она дополняет понимание участников конфликта друг о друге как о личностях и профессионалах;

инновационная. Позволяет преодолеть разнообразные препятствия на пути развития коллектива – как экономического, так социального и духовного. Грамотно урегулированный конфликт способен улучшить психологическое состояние коллектива и усилить социальную активность благодаря трансформации межличностных отношений

коммуникации с руководителями напрямую, что могло бы намного быстрее решить рабочие проблемы, что влияет на уровень премии.

Многие операторы cool центров отмечают неуважительное и безразличное отношение со стороны руководства. Такая ситуация во многом вызвана амбициозными целями компании и ориентация на развитие высокорезультативных и высокопотенциальных руководителей, реализация стратегически значимых проектов, направленных на повышение прибыли и снижение затрат.

Как результат, в настоящее время в cool офисах отмечаются низкий уровень заработных плат и увеличение текучести кадров.

Для решения проблемы необходимо:

1. Усовершенствовать систему мотивации. Необходимо пересмотреть показатели и уровни планов мотивационной системы.

2. Для предотвращения конфликтных и проблемных рабочих ситуаций коммуникации между сотрудниками и руководством должны стать прямыми, а не через облачные цифровые системы или чат-боты.

3. Создать систему деловой этики в компании.

4. Усовершенствовать систему обучения, проводить обучение не только на образовательных платформах, как сейчас, но и непосредственно встречи, семинары, вебинары.

Заключение

Управление конфликтами в организации на сегодня является актуальным направлением для слаженной и эффективной работы персонала.

Для управления конфликтными ситуациями необходимо понять причины возникновения, объекты, субъекты, условия, мотивации субъектов конфликта.

В данной работе мы рассмотрели виды причин конфликтов и рассмотрели для примера организационную структуру и факторы, способствующие возникновения конфликтной ситуации, в ПАО Мегафон

Определили, что объектом конфликта отдела по сохранению клиентов Ивановского филиала ПАО «Мегафон» является новая система мотивации.

Субъектами конфликта выступают руководство и сотрудники отдела.

Условия конфликта – повышение конкурентоспособности компании, прибыли и новая системы отбора руковод водящего состава менеджмента.

По типу конфликт носит межгрупповой характер.

Причина конфликта – жесткая экономия финансовых ресурсов за счет повышенных планов показателей, а также необъективных критериев отбора показателей для сотрудников отдела. Это вызывает высокое эмоциональное напряжение в коллективе со стороны руководства отдела неуважительно отношение, а со стороны специалистов отдела повышенная стрессовая ситуация.

Также причины конфликта

-Неточность правил, регламентов как таковых, так как они разрабатываются людьми;

-Расхождение, различие или пересечение интересов членов организации;

-Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации;

-Различные формы экономического и социального неравенства;

-Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации;

-Нечеткое распределение прав и обязанностей членов организации;

-Неправильные действия одного или нескольких членов организации, наносящие

-Ущерб общему делу или срывающие достижение общей цели;

-Нарушение обратной связи между руководством и сотрудниками отдела.

Современная точка зрения на сущность организационного конфликта заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но иногда даже желательны. Следовательно, конфликт, в том числе и организационный, вечен, потому что невозможно создание такой общественной системы, при которой потребности всех были бы полностью удовлетворены.

Анализ ситуации подтвердил наличие конфликта, которое руководство не замечает. В результате в отделе повышенная текучесть кадров, уходят профессиональные специалисты, а на их место приходят новые неопытные сотрудники.

Конфликтная ситуация со временем может вылиться в дефицит профессиональных опытных кадров в компании, и, соответственно, отразиться на снижение прибыли.

Поэтому сложившуюся ситуацию в отделе нельзя оставлять, ее необходимо решать.

В данной работе рассмотрены способы решения конфликта.

В отделе решить конфликтную ситуацию можно только через управление конфликтом. То есть руководство должно наладить коммуникацию и обратную связь с сотрудниками отдела, выявить причины невыполнения показателей мотивации и изменить ее под реальные возможности сотрудников, при этом не снижая результативность работы компании в целом.

Компания должна проанализировать формы общения с сотрудниками, оценить на сколько используемые методы эффективны, в том числе цифровые каналы общения.

Необходимо исправить программное обеспечение компании, чтобы результаты работы компании корректно отражались в программе компании.

Необходимо усовершенствовать систему обучения сотрудников.: добавить новые формы обучения, в том числе для новых сотрудников.

Я бы посоветовала компании рассмотреть возможность удаленной работы сотрудников отдела, по аналогичному опыту других сотовых операторов. Это помогло бы снизить уровень стрессовой ситуации в коллективе, затраты организации, повысило бы уровень комфорта работы для сотрудников отдела.

Практическое отсутствие конфликта также представляет угрозу для эффективной работы компании. Нет борьбы идей и мнений, нет конструктивного сотрудничества, сотрудники компании игнорируют мнение друг друга. Внедрение каких либо новшеств или проведение модернизации и других изменений может быть сильно затруднено, что, в свою очередь, негативно повлияет на возможность компании адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. В случае, если низкий уровень конфликта продолжает сохраняться, под угрозу ставится само существование и выживание организации. Роль и значение конфликта в организации определяется тем, насколько эффективно им управляют, а также в какой степени. От этого будет зависеть функциональность или дисфункциональность последствий конфликта для организации. В любом случае каждая из возникающих конфликтных ситуаций может быть решена путем, приемлемым для всех участвующих сторон, например, что проблема сводится к минимальному отрицательному эффекту и укрепляет коллектив и внутреннюю среду организации.

Список литературы

1) Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. - 360 с.

2) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с

3) Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

4) Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2008. – 688 с.

5) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

6) Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.

7) Иванова Т.Ю., Приходько В.И., Теория организации. – М.: КНОРУС,2007. – 384 с.

8) Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

9) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с. 10)Когорова М.А. Кадровый менеджмент.– Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 456 с. 11)Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с. 12)Ладанов И.Д. Практический менеджмент. – М.: Корпоративные стратегии, 2004. – 496 с.

13)Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с. 14)Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.

Код для цитирования: Скопировать