XVI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2024

Автоматизированную систему информации можно рассматривать с двух точек зрения:

1. Как сеть информационных служб (главный информационно-вычислительный центр, локаль­ные вычислительные центры производств, цехов и других подразде­лений, автоматизированные рабочие места и другие составляющие) с размещенными в ней массивами хранения информации, до­кументами, техническими средствами регистрации, хранения, передачи, обработки, представления информации, программ­ным обеспечением, методическим обеспечением (инструкци­ями для пользователей, положениями о подразделениях) и другими видами обеспечения;

2. Как потоки различной информации, циркулирующие внутри организации, которые необходимо структурировать, отсортировать и оптимизировать.

Если говорить о системе информации, как о сети информационных служб, то при её формировании выделяют два основных этапа:

1. Формирование модели, отображающей возможные варианты прохождения информации

2. Оценка модели и выбор наилучшего варианта пути прохожде­ния информации.

Если рассматривать систему информации, как сеть информационных потоков, её можно условно разделить на три основные части: финансовая информация, маркетинговая и внутренняя информация.

Для каждой составляющей допустимы различные типы построения, кото­рые могут состыковываться друг с другом.

Для построения системы финансовой информации необходима следующая информация:

1. Финансовое положение предприятия на каждый день — информация, необходимая для управления: остаток средств на счетах, кредиторская и дебиторская задолженности, средства в товарных запасах, финансовые показатели — оборачивае­мость капитала, ликвидности.

2. Для определения реальной эффективности деятельности подразделений - отнесение затрат по месту их воз­никновения. Величина распределенных затрат не сравнивается напрямую с прибыльностью подразделений, т.к. поступ­ление средств идет в основном через службу сбыта, одна­ко знание структуры затрат позволяет их оптимизиро­вать. Иногда впервые выполняемая "привязка" дает не­ожиданную для руководства картину, обнаруживает по­ложение дел, далекое от ожидаемого. Эффективность использования финансовой информации значительно повышается, если управление на ее основе рас­пределено горизонтально, между основными подразделения­ми.

Информация об участниках рынка — поставщиках, покупателях и конкурентах — в томили ином объеме используется предприятием всегда. Даже при, отсутствии подразделения маркетинга, негативном отношении к маркетингу, предприятие так или иначе вынуждено собирать информацию для своего функционирования. Наиболее вос­требованной является информация о конкурентах и поставщи­ках: цены и условия поставки. Реже всего собирается и анали­зируется информация о покупателях.

Построение стратегий в большой степени осно­вано на предпочтениях конечных потребителей, но тактические цели могут быть достигнуты через постоянную реализацию. Информация о покупателях структурируется на пред­приятии в отделе сбыта. Торговые агенты и продавцы постоян­но выслушивают просьбы, рекомендации и претензии покупа­телей. Значительная часть информации здесь и теряется, т.к. агент или продавец редко могут использовать ее в собственной работе. Существенная, по мнению продавца, информация пере­дается "выше", где уже менеджер фильтрует ее и ненужную от­сеивает. Далее очень изменившийся информационный поток достигает руководства сбыта, где снова отсеивается информа­ция, которую сбыт использовать не компетентен. Руководству предприятия попадает дистиллированный информационный ручеек, из которого невозможно извлечь пользы.

Обратная связь (реакция на информацию) при вертикаль­ной организации информационных потоков очень мала. На практике это означает самостоятельное принятие агентами и продавцами решений, выходящих за их компетенцию. Нако­пления информации не происходит.

Горизонтальная информационная система предусматривает адресное распределение информации по мере ее поступления. Агенты и продавцы адресуют информацию подразделениям, способным ее использовать. Преимущества горизонтальной системы: более полное ис­пользование информации и сокращение сроков принятия ре­шений. Недостатки: агенты и продавцы самостоятельно реша­ют, кому и какая информация может потребоваться; адекват­ная реакция на информацию не стимулируется, т.е. как для агента передача информации заинтересованной службе явля­ется факультативной нагрузкой, так и для заинтересованной службы не обязателен ответ агенту; накопления информации не происходит. Регламентировать процедуру информационно­го обмена нецелесообразно.

Централизованная информационная система предусматри­вает организацию информационного центра, в который ин­формация стекается в полном объеме и где накапливается. Пассивный информационный центр строится на базе ком­пьютерной автоматизированной системы, в которую информа­ция постоянно заносится и из которой распределяется по за­просам соответствующих служб. Главный недостаток пассив­ного центра — отсутствие обратной связи и стимулировании использования информации. Процедуру информационного обмена уже можно регламентировать, однако автоматического поддержания его качества не происходит.

Активная централизованная информационная система вы­полняет также функцию маркетинга: контролирует, анализи­рует и распределяет информацию. Процедура информацион­ного обмена регламентируется. Информация используется наиболее полно и эффективно

Выбор той или иной системы предприятием определяется спецификой последнего. Для предприятия с ограниченными ресурсами, ориентированного на работу с одним и тем же сег­ментом рынка, достаточна вертикальная информационная си­стема. Если персонал предприятия образует сплоченную ко­манду, может быть достаточно эффективна горизонтальная си­стема. Централизованная система необходима предприятию, увеличивающему долю рынка, применяющему диверсифика­цию или другую стратегию интенсивного развития.

Построение информа­ционной системы в наибольшей степени есть функция маркетинга и при отсутствии последней на предприятии должно выполняться руководством предприятия.

Наиболее важны такие аспекты внутренней информации, как адекватное доведение до каждого работника предприятия стратегических и тактических задач и решений руководства (т.е. прохождение информации "вниз") и доведение до руко­водства соответствующих уровней претензий и предложений по совершенствованию технологий взаимодействия структур (т.е. прохождение информации "вверх").

Прохождение информации "вниз" удобно организовать че­рез проведение регулярных совещаний и "оперативок" на уровне руководителей подразделений и в подразделениях. На "оперативках" формулируются задания для персонала, разъяс­няется, какие именно проблемы будут решаться и почему именно этим способом. Это позволяет получить большую от­дачу от работников, во-первых, потому что исключается воз­можность ошибки из-за неверно понятого задания и, во-вто­рых, потому что формируется мотивация — повышается значимость задания. Дополнительную пользу могут принести предложения работников по более эффективному решению поставленных проблем.

В отдельных случаях руководство сознательно идет на ограничение внутренней информации из соображений секретности. В подавляющем большинстве случаев, предприятие от этого больше теряет, чем выигрывает, т.к., во-первых, при желании информация все равно будет получена конкурентами, во-вторых, рассогласование в представлениях персонала о целях стратегии и тактике предприятия способно принести большее вреда, чем три конкурента сразу.

Прохождение информации "вверх" (по сути — обратная связь) позволяет выявлять возникающие проблемы в функционировании предприятия на ранней стадии и соответственно эффективно решать их. Частично обратную связь обеспечива­ют "оперативки" и совещания, на которых персоналом выска­зываются предложения. Возможно ее стимулирование введе­нием приемных часов высшего руководства раз в неделю или в две. Реально прохождение информации "вверх" стимулирует ее востребованность: если по предложениям персонала прини­маются соответствующие решения, претворяемые в жизнь, ес­ли предусмотрено материальное или моральное поощрение за использованные предложения, то обратная связь функциони­рует и обеспечивает всю полноту информации. Если же пред­ложения откладываются "под сукно", их число быстро умень­шается до минимума и для восстановления системы приходит­ся прилагать значительные усилия.

При организации системы внутренней информации необходимо рассмотреть такие вопросы как делегирование полномочий. Вывод всей полноты информа­ции на высший уровень руководства нецелесообразен. Таким образом, решения по предложениям персонала должны принимать­ся на соответствующих уровнях, то есть, если менеджер компетен­тен в вопросе агента, ему необходимо самостоятельно принять решение по вопросу, если проблема выявлена на уровне взаи­модействия подразделений, решение по ней принимается ру­ководителями подразделений.

Список литературы:

1. Волкова, Денисов «Основы теории систем и системного анализа». С-Пб.: Издательство СПбГТУ, 2000г.

2. Гольц Г. «Рабочие станции и информационные сети». М.: Машиностроение, 1998г.

3. Исаенко А.Н. «Маркетинговое консультирование» М.: Дело, 1997г.