XVI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2024

В современном менеджменте одной из наиболее важных тенденций является повышение социальной направленности управления, его ориентация на человека. Для исследователей все чаще становятся актуальными такие аспекты организации, как философия компании, корпоративная культура или социальная ответственность бизнеса. Предвидя современные изменения, менеджеры японских компаний уже давно поставили себе целью решение всех этих вопросов, которые являются неотъемлемой частью их управленческой деятельности. Приведя пример успешной системы управления в ходе достижения поставленных целей, Япония продемонстрировала всему миру, насколько эффективна может быть данная система.

Знакомые нынешнему человеку японские подходы к управлению сформировались на фоне послевоенных разрушений, которые поставили перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни страны. Под влиянием американских оккупационных властей, будущие японские руководители получили представление об американской системе управления бизнесом и ее основных принципах. В этот же период они и начали осознавать ответственность перед обществом за результаты своей деятельности по восстановлению отечественной экономики и формированию принципиально новой системы управления.

В основе новой послевоенной философии управления в Японии лежало признание корпоративно-социальной ответственности компаний, а центральными вопросами стратегии управления стали долгосрочное планирование, масштабирование производства, развитие систем управления и повышение производительности. Начали закладываться основы системы управления персоналом с акцентом на преданность сотрудников компании и ее последующее выражение в активной производственной деятельности. Таким образом закладывались предпосылки широко используемого в японском бизнесе пожизненного найма и патернализма.

Характеризовать японскую модель менеджмента и её основные принципы трудно, не упоминая особенности менталитета японцев, фундаментом которого в первую очередь является коллективизм. Под этим понятием подразумевается приоритет коллектива перед отдельной личностью, резко контрастирующий с принятым на американских предприятиях индивидуализмом. В Японии ответственность за принятие рабочих решений выходит за рамки разрозненных групп и распространяется едва ли не на всех сотрудников компании. Как следствие, испытывая на себе различные методы групповой мотивации и различных мероприятий по сближению коллектива (построению команд – в пер. с английского team-building) сотрудник начинает отождествлять себя со всем коллективом и, в частности, со своей командой.

Японский метод принятия решений непосредственно вытекает из принципов коллективизма и характеризуется обязательностью консенсуса. Процесс формирования одного решения может длиться гораздо дольше, чем его реализация ввиду того, что один человек, будь то даже руководитель соответствующего подразделения, не может единолично принять его, не получив одобрения либо всех лиц, которого оно касается, либо всех участников рабочей группы. Эта система получила название «рингисей» - процесс многократного согласования проекта решения с начальниками и управляющими разных рангов. Классическая процедура начинается от формирования предложения сотрудником и заканчивается десятком печатей и подписей руководителей различных уровней, которые в процессе могут предлагать свои правки в случае несогласия или проводить консультативные совещания с заинтересованными лицами, чтобы обговорить некоторые аспекты будущего решения. В итоге получается углубленно изученное с разных сторон и взвешенно принятое решение, ответственность за которое распространяется не на одного руководителя, а на всех лиц, утвердивших проект.

Еще одним следствием коллективизма на предприятиях является система всеобщего управления качеством, возникшая в японском менеджменте еще в 50-х годах прошлого столетия. Тогда многие будущие специалисты из Японии проходили обучение у Эдварда Деминга (1900 – 1993) и начинали внедрение его циклов управления качеством на предприятиях. Учение Деминга состояло из 14 принципов менеджмента, которым руководители ведущих японских корпораций повсеместно обучали своих сотрудников. Среди них: отказ от норм количества в пользу норм качества, приоритет подготовки и переподготовки персонала, внедрение методов совершенствования качества, а также оптимизация работы сотрудников между различными отделами. Те же самые принципы спустя много лет можно проследить в японской модели менеджмента, и именно они и послужили основой для «японского экономического чуда». Японцы настолько высоко оценивают вклад Деминга в свою структуру принципов управления качеством, что даже учредили премию в его честь, выдаваемую наиболее отличившимся в области обеспечения качества компаниям.

Говоря о японской системе управления качеством, нельзя не упомянуть кайдзен – философию постоянного совершенствования, которая стала известна благодаря книге Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» в 1986 году. Данное направление менеджмента направлено на непрерывное совершенствование бизнес-процессов и сотрудников, начиная от рабочих и заканчивая высшими руководителями. Основывается оно на трех принципах: удовлетворение нужд потребителя – основная цель предприятия (приоритет обратной связи с клиентами); сотрудники – главный капитал предприятия, который должен быть лично заинтересован в обеспечении качества (благосостояние персонала зависит от благосостояния предприятия и наоборот); а лидерство – источник руководства, но никак не наоборот. Последнее также подкрепляется теорией совершенствования, согласно которой каждый сотрудник компании постоянно должен стремиться либо к поддержанию качества работы, либо к его улучшению и соотношение этих направлений напрямую зависит от его ранга. Наглядно эта зависимость отображена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. Соотношение деятельности по поддержанию и совершенствованию у разных уровней сотрудников

Реализация кайдзен происходит с помощью различных методов, которые также можно отнести к основным особенностям японского менеджмента и, в частности, к системе управления качеством. Огромный вклад в развитие данных методов внесли руководители Toyota Motors – японской компании по производству автомобилей. К их заслугам относится, например, внедрение вице-президентом Toyota Тайити Оно в 1954 г. концепции Just-In-Time (в переводе с англ. – «точно вовремя»). Данный метод организации производства состоит в подаче всех нужных в данный момент на текущем этапе деталей в строго определенное время и количество. Продукция выпускается небольшими партиями и сразу отгружается потребителям, не проходя через длительное хранение на складе. Таким образом снижается загруженность складских помещений, что позволяет сократить расходы на их аренду.

С методом Just-In-Time тесно связана также система канбан, по сути, являющаяся его составной частью. Создана она была тем же Тайити Оно в 50-е годы и вместе с JIT являлась фундаментом системы бережливого производства. Сущность канбан в то время заключалась в обмене «сигнальными карточками» между монтажными и производственными линиями и складом, на которых указывался тип и количество деталей направляемые в тот или иной цех. Производство осуществлялось поточно, сколько деталей пришло – столько машин и будет произведено и тут же реализовано. Происходила своего рода связь между отделами и сотрудниками, позволяющая оптимизировать процессы производства и внедрить Just-In-Time во все направления деятельности рабочих. Сейчас канбан больше известна как наглядное отображение состояния определенных бизнес-процессов и представляется в виде карточек задач, располагающихся на доске (канбан-доска) в соответствии с ответственным за её выполнение сотрудником и статусом работы над ней.

В целом, все нововведения руководителей Toyota Motors можно объединить в единую производственную систему TPS (Toyota Production System). Она легла в основу современному «бережливому производству» являющемуся одной из главных особенностей японской модели менеджмента, главная суть которого – безотходность и экологичное использование материала, и как результат – снижение цены без потерь качества. С идеей бережливого производства отождествляется также Lean-философия, основанная тем же Тайити Оно изначально как 7 видов потерь: излишнее производство, избыток запасов, ненужный функционал, ожидания и задержки, дефекты и брак, лишние этапы обработки, а также не налаженная логистика. В контексте данной концепции под потерями подразумевается любая деятельность, не добавляющая ценности потребителям. Под ценностью же понимается то, сколько клиент готов отдать за определенный товар или услуг, причем не только в материальном аспекте. Итак, основная суть философии Lean заключается в увеличении ценности продукта с сопутствующим уменьшением потерь на его производстве.

Таким образом, ключевыми характеристиками японской модели управления являются коллективизм, всеобщность управления качеством (TQM) и система постоянного совершенствования бизнес-процессов. Данные концепции неразрывно связаны друг с другом, будучи сформированными примерно в одно время, и представляют собой действующую, успешную и развивающуюся модель менеджмента.

Если говорить о возможности внедрения японского опыта на предприятия России, стоит прежде всего сказать о текущей ситуации в российских компаниях. После событий 2022 года и введения массовых санкций против российских предпринимателей, были нарушены многие логистические цепи, прекращены поставки импортных товаров и деталей, а также закрылись крупнейшие рынки сбыта. Это привело к банкротству многих бизнесов, что объясняется низкой мобильностью и гибкостью российских предприятий. Ориентированность на консервативные методы управления и организации производства, вкупе с непониманием важности внедрения новых принципов руководства порождает устаревшие бизнес-процессы на предприятиях, не приспособленные к постоянно изменяющейся внешней среде.

Второй проблемой современного бизнеса в России является недостаточная квалификация управленческого персонала и отсутствие широкого доступа к повышению знаний в этой области. Многие малые бизнесы начинаются с предпринимателей, имеющих скудную информацию исключительно в своей нише и часто не осознающие необходимость соответствующего образования. Всвязи с чем в данных фирмах происходит постоянное совершение ошибок, которые могут не только принести много неприятностей, но и привести к банкротству организации.

В пользу же вероятной успешности внедрения японского опыта на предприятия России может сказать относительная схожесть политических систем данных стран: высокая степень влияния государства, культура высшего образования и огромное значение личных связей и сетей. Но существенные развития в менталитете делают некоторые аспекты японского бизнеса неприменимыми в российских условиях.

Например, в национальном характере японцев заложен патернализм, потребность в принадлежности к определенным социальным группам, отождествление себя с ними. Россиянам же, особенно жителям северных широт, гораздо труднее интегрироваться в команду и нести коллективную ответственность. Подобно американцам, они предпочитают индивидуализм и ставят личную мотивацию превыше мотивации корпорации.

Несвойственен им и японский трудоголизм, который год за годом становится причиной повсеместности такого заболевания как депрессия. Японцы склонны к перфекционализму и готовы уделять максимум времени работе, жертвуя своим сном и отдыхом, лишь бы довести проект до идеала. Добиться же такой инициативности от российских сотрудников в большинстве случаев практически невозможно без обеспечения грамотного стимулирования (которое многие руководители, ввиду отсутствия управленческого образования, неспособны даже охарактеризовать).

Определенно можно сказать, что заимствование российским менеджментом японских принципов благоприятно повлияет на развитие экономики России и уровень качества изделий. Учитывая основную направленность японских методов на всеобщий контроль качества и постоянное совершенствование бизнес-процессов, их внедрение поможет предпринимателям приобрести новые конкурентные преимущества и обеспечит постоянное развитие и рост компании (система кайдзен). А введение на российские предприятия долгосрочного планирования и управления рисками обеспечит стабильность положения компании и её подготовленность к различным ситуациям в постоянно меняющемся мире современного бизнеса.