XVI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2024

Сознательное поведение сотрудников организации периодически приводит к появлению противоречий между сторонами, что делает неизбежным возникновение конфликта в трудовом коллективе.

Конфликты оказывают значительное влияние на социально-психологический климат внутри компании, а также на эффективность ее деятельности в целом, что придает теме управления конфликтами особую актуальность.

Конфликт представляет собой соперничество сторон, которые стремятся занять позицию, противоположную той, что занимает оппонент.

Конфликтной ситуацией, возникающей в организации, можно считать противоречие между интересами сторон, проявляющееся в процессе социально-трудовых отношений.

Создание благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе является длительным и сложным процессом, и порой руководство организации не способно сформировать внутреннюю функционально полезную социальную культуру.

Конфликтные ситуации при этом приводят к ряду проблем таких, как снижение производительности труда, работоспособности персонала, увеличение текучки кадров, снижение лояльности персонала и обострение межличностных отношений в коллективе.

Поэтому руководству и менеджерам организаций важно уделять особое внимание созданию системы управления конфликтами, их предотвращения и минимизации негативных последствий от сложившихся конфликтных ситуаций в коллективе.

Хотя в современной теории менеджмента признано, что отдельные конфликты (функциональные) не только возможны, но и желательны. Они помогают выявить различие в точках зрения, дополнительную информацию, помогают установить большее число альтернатив или проблем. Наиболее эффективно решение, принятое в итоге конфликта группой. Так работники могут удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

Но имеют место и дисфункциональные конфликты, которые приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества, эффективности организации.

Основные четыре типа конфликтов:

1.внутриличностный; 2.межличностный; 3.между личностью и группой; 4.межгрупповой.

Различают также конфликты:

- конструктивные (может способствовать улучшению ситуации) и деструктивные (поддерживает тенденцию разрушения, раскола);

- антагонистические (после сражения не остается «камня на камне») и компромиссные (в результате, как правило, взаимное изменение участников, целей, условий взаимодействия);

- социальные (межнациональные, этнические), организационные (связанные с иерархической структурой предприятия) и эмоциональные (не всегда мотивированные, случайные);

- горизонтальные (между функционально связанными подразделениями, между партнерами) и вертикальные (между руководителем и подчиненными);

- абсолютные (полное устранение оппонента, например, война) и институциализированные (одобряемые обществом, например, спортивные состязания);

- открытые и скрытые, симметричные и ассиметричные.

Роль конфликта в основном зависит от того, насколько им управляют. Управление конфликтными ситуациями в организации — это процесс взаимодействия с сотрудниками, цель которого заключается в устранении причин конфликта и изменении поведения сторон в соответствии с принятыми нормами.

Шведский конфликтолог Х.Бродаль в эскалации конфликта видит 9 ступеней:

- дискуссия и аргументы затвердевают, стереотипизируются;

- стороны видят только те факты, которые хотят видеть — поляризация;

- стороны решают, что аргументы не действуют — отгораживание;

- одна сторона выходит из себя — оскорбления;

- атмосфера значительно накаляется — эрозия морального лица;

- противники используют всю власть — угрозы;

- оппоненты ищут все способы, чтобы достичь цели — насилие;

- разрушение системы управления конфликтом;

- тотальное разрушение.

Основные причины конфликтов:

- ограниченность ресурсов, которые можно делить;

- взаимозависимость заданий — задач;

- различия в целях, представлениях и ценностях, в манере поведения, жизненном опыте, уровне образования;

- плохие (неудовлетворительные) коммуникации.

Необходимость делить ресурсы неизбежно ведет к возникновению конфликтов.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.

Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Различия же в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Источниками конфликтов являются люди. Важно понимание менеджером, что среди его подчиненных могут быть «трудные» (аномальные) люди. Такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако именно они создают по тем или иным причинам нездоровую среду, в которой возникают конфликтные ситуации.

Это: жалобщики; молчуны; покладистые; всезнайки; нерешительные; максималисты; скрытные; лгуны; игроки; т.п.

Важное место среди причин (источников) конфликта занимает психологическая совместимость/несовместимость людей. Люди с похожими чертами характера более конфликтны.

В наиболее общем виде причины конфликта сводятся к следующему:

- несогласованность и противоречивость целей отдельных групп и сотрудников;

- нечеткое разграничение прав и обязанностей членов коллектива;

- ограниченность людских, финансовых, материальных и других ресурсов, неравномерное их распределение;

- недостаточный уровень профессионализации сотрудников (лучшие перегружены, худшие недогружены);

- необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников;

- противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей сотрудника;

- различие в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте и характере уменьшает взаимопонимание и способствует агрессивности;

- неопределенность перспектив роста снижает инициативу и работоспособность сотрудника, вызывает недовольство;

- неблагоприятные физические условия работы (постоянный шум, жара или холод, неудовлетворительные гигиенические условия);

- недостаточность благожелательного внимания со стороны руководителя (невнимание к нуждам сотрудников);

- психологический феномен (чувство обиды, зависти, несовместимости и т.п.).

Алгоритм управления конфликтами в организации представлен следующими этапами:

1. Анализ источников конфликта.Необходимо определить истинные причины возникновения спора: трудовые ресурсы, психологическая несовместимость сотрудников, различия во взглядах в отношении определенной трудовой задачи и пр.

2. Определение структурных элементов конфликта, к которым относятся:

‒ объект — причина столкновения интересов сторон конфликта; ‒ предмет — основное противоречие между сторонами конфликта; ‒ участники — заинтересованные отдельные сотрудники и группы людей (подразделения, отделы организации); ‒ внешние факторы конфликта;
‒ образы конфликта — точки зрения сторон об оппоненте, окружающей среде и пр.

3.Минимизация количества сторон конфликта. Эффективность разрешения трудового конфликта увеличивается при снижении количества оппонентов, участвующих в споре.

4.Выработка решения конфликтной ситуации.

На сегодняшний день в управлении конфликтными ситуациями применяются разнообразные группы методов такие, как структурные, внутриличностные, межличностные, а также методы, основанные на анализе конфликта, переговорах и ответной агрессии.

Любой руководитель должен быть заинтересован в том, чтобы возникший в организации конфликт как можно быстрее был преодолен. С этим связана и основная задача руководителя при управлении конфликтами – снижение числа барьеров, которые могут вызвать у сотрудников состояние фрустрации. Фрустрация – это психологическое состояние гнетущего напряжения, тревожности, чувство безысходности, отчаяния и т.п.

Фред Лютенс рекомендует для разрешения конфликта: «остыньте, проанализируйте ситуацию, объясните собеседнику в чем состоит проблема и оставьте собеседнику выход.

Лэрри Грейнер рекомендует пройти 6 этапов для разрешения конфликта:

1) давление и побуждение;

2) посредничество и переориентация внимания;

3) диагностика и осознание;

4) нахождение нового решения и обязательства по его выполнению;

5) эксперимент и выявление;

6) подкрепление и согласие.

Поль Лоренс рекомендует использовать участие работников в управлении для осуществления перемен.

Дейл Карнеги вывел 12 способов склонить собеседника к своей точке зрения:

- уклонение от спора;

- уважение к точке зрения противника;

- признание своей неправоты, если она есть;

- показ дружеского отношения;

- достижение разговора по типу «да», «да»;

- возможность сторонам уступать во времени высказывания;

- убеждение в том, что главная идея принадлежит всем;

- попытка встать на место другого;

- проявление сочувствия;

- благородство побуждений;

- наглядное доказательство своей точки зрения, беспрецедентность;

- отсутствие боязни бросить вызов.

Методы управления конфликтами (структурные, межличностные):

1 группа: - разъяснение требований к работе – наилучший, предотвращает дисфункциональный конфликт;

- использование координационных и интеграционных механизмов (цепь команд, совещаний) – самый распространенный;

- использование системы поощрений (благодарностей, премий, признанием или повышением по службе) – используется для избегания дисфункциональных последствий;

2 группа:

- творческая визуализация;

- мысленное представление;

- автоматическая запись;

3 группа:

- административные (подавление эгоистических интересов сторон);

- психолого-педагогические (учет психологии участников конфликта, беседа с участниками, просьба о прекращении конфликта, убеждение, принципиальные переговоры, психологические тренинги).

Наилучший метод управления конфликтом – превращение противника в партнера.

Средства управления конфликтами:

- управленческая иерархия;

- использование служб осуществляющих связь между функциями;

- межфункциональные, целевые группы;

- межотдельские совещания.

Так или иначе, но для управления конфликтом менеджер должен выяснить его причины. При этом следует помнить:

- деловой конфликт предметен и его легче разрешить;

- межличностный разрешается сложнее.

Поскольку последствиями конфликта может быть стресс (состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием различных неблагоприятных факторов), необходимо знать правила управления им:

- осознание последствий;

- достижение уверенности в благоприятном выходе из стрессовой ситуации;

- переключение внимания с ситуации переживания на ситуацию активного действия в области, не имеющей фактов напоминания о пережитом.

Структурные методы управления конфликтами целесообразно использовать в случае, если их причина кроется в некорректном распределении прав и обязанностей сторон, нерациональной организации их деятельности.

В рамках данной группы методов зачастую применяется такой инструмент, как иерархия должностных полномочий, сущность которого заключается в обеспечении принципа единоначалия и упорядочивании взаимодействия сотрудников компании.

Обязательства должностных лиц исполнять решения непосредственного руководителя способствуют увеличению результативности трудовой деятельности и успешному разрешению спорных вопросов.

Не менее распространенным механизмом предотвращения дисфункционального конфликта является разъяснение требований к работе.

Его реализация осуществляется с помощью регламентации прав и обязанностей каждого сотрудника и их закрепления в нормативных документах организации. Составление должностных инструкций позволяет более однозначно и ясно отразить зоны ответственности и подчинения работников каждого уровня иерархии, объединить трудовой потенциал сотрудников для реализации стратегических целей организации.

Один из наиболее весомых рычагов влияния на поведение сотрудников — справедливое вознаграждение. Именно поэтому в качестве инструмента управления конфликтными ситуациями руководству целесообразно использовать систему поощрения персонала.

Обоснованные дополнительные стимулы способствуют более эффективной работе сотрудников и снижению количества трудовых конфликтов. Внутриличностные методы разрешения конфликтной ситуации направлены непосредственно на конкретного сотрудника, участвующего в спорной ситуации. Грамотное применения механизмов данного метода позволяет объективно и грамотно анализировать проблему, отстаивать свою точку зрения в отношении объекта спора и рационально воспринимать аргументы оппонентов.

Группа межличностных методов решения конфликтных ситуаций основана на коррекции поведения сторон в одном из следующих стилей: ‒ сотрудничество представляет собой процесс совместного поиска решения конфликтной ситуации, при котором интересы всех сторон будут реализованы по максимуму. Преимущество данного стиля поведения заключается в максимизации пользы для каждой из сторон при минимальных отклонениях от их интересов. Использование сотрудничества возможно, если трудовой конфликт вызван важным для каждого из оппонентов вопросом, для решения которого равенство служебных положений не является принципиальным, а также если каждая из сторон добровольно заинтересована во взаимовыгодном решении задачи.

‒ конфронтация также ставит целью достижение собственных интересов оппонентов, но, в отличие от сотрудничества, без учета интересов противоположных сторон. Сотрудник, для которого возникшая проблема имеет крайне важное значение, при этом он уверен в правильности выбранного им решения скорее всего будет придерживаться данного стиля поведения. Одно из негативных последствий применения конфронтации при разрешении конфликтов в организации заключается в ее негативном воздействии на психологический климат в коллективе.

‒ компромисс также позволяет удовлетворить интересы каждой из сторон конфликта, но его суть заключается в урегулировании спорной ситуации и реализации интересов сторон путем взаимных частичных уступок. Данный стиль поведения свойственен компаниям с высокой корпоративной культурой, так как для его реализации необходимы заинтересованность сторон в разрешении ситуации именно данным способом, а также умение понимать и принимать интересы и предложения оппонента.

‒ приспособление — пассивное поведение участников конфликта, характеризующееся стремлением к сглаживанию конфликта, примирению с учетом интересов сторон. Данная модель поведения особенно часто применяется при разрешении конфликтов по иерархической вертикали.

‒ уклонение как стиль поведения подразумевает стремление участника выйти из конфликтной ситуации, при этом у него не наблюдается желания ни отстоять свои интересы, ни принять сторону противоположной стороны, ни пойти на компромисс.

Кроме того, в качестве способов урегулирования конфликтных ситуаций выделяют принуждение и решение проблемы.

Принуждение представляет собой стиль разрешения конфликта, при котором осуществляется прямолинейное навязывание конкретного решения спорного вопроса оппоненту, не учитывая его интересы. В данном случае основной силой принуждения является власть, и, как правило, к принуждению прибегают менеджеры и руководители по отношению к подчиненным.

Несмотря на то, что принуждение позволяет наиболее быстро урегулировать спорные вопросы, этот метод оказывает негативное влияние на отношения между сотрудниками, подавляет инициативу подчиненных и может спровоцировать ответную агрессию у оппонента.

Механизм решения проблемы позволяет реализовать анализ различных точек зрения по отношению к спорному вопросу и выработку оптимального решения, удовлетворяющего максимальное количество интересов сторон. Применение данного инструмента предполагает выявление целей решения конфликта и способов его урегулирования, основанных на взаимном доверии и положительном отношении сторон друг к другу.

Таким образом, решение проблемы нацелено на конструктивную работу с конфликтами, которая позволит управлять ими с целью организации более эффективной деятельности компании.

Методы управления конфликтными ситуациями в организации могут быть также связаны с анализом конфликтов.

Х. Корнелиус и Ш. Фэйр предложили систему составления карты конфликта, которая включает в себя три блока: потребности и опасения одной стороны, потребности и опасения другой стороны, описание проблемы.

Определение проблемы является первым и самым важным этапом алгоритма применения данного метода. Ее описание целесообразно составлять в общем виде таким образом, чтобы решение вопроса требовало не просто односложного ответа, а новых креативных идей. Второй шаг предполагает составление списка оппонентов, который может быть представлен как конкретными сотрудниками, так и группой участников, например, отдельным подразделением организации. На третьем этапе определяются мотивы, интересы и опасения участников конфликта относительно потенциальных угроз их деятельности.

Также они  определили пять стадий эмоционального состояния при развитии конфликта:

- дискомфорт (интуитивное предчувствие конфликта);

- инцидент (мелкое столкновение, чувство тревоги);

- недоразумение (ошибочное понимание других, деформированное восприятие людей, слов);

- напряжение (изменение мыслей, чувств в противоположном направлении);

- кризис (вступление в откровенную борьбу, яростное доказывание своей правоты).

Карта конфликта не является инструментом непосредственного разрешения конфликтной ситуации, однако она способна отразить более ясную картину причин и структуры спора. Составление карты также позволяет: ‒ создать возможность совместного анализа конфликтной ситуации; ‒ ограничить анализ конфликта объективными конструктами без эмоциональных проявлений; ‒ более четко определить точки зрения каждой из сторон конфликтной ситуации; ‒ увидеть наиболее эффективные направления разрешения спора.

Переговоры как метод управления конфликтами в организации представляет собой процесс урегулирования спора на основе выявления соответствия интересов сторон и их точек зрения.Главным отличием данного метода является непосредственное взаимодействие оппонентов друг с другом, при этом количество участников переговоров может быть различно. Так обычно выделяют следующие виды переговоров:

‒ прямые переговоры, в которых участвуют лишь заинтересованные стороны конфликта;

‒ непрямые переговоры, которые проходят с участием третьих сторон.

Решение конфликтных ситуаций в компании наиболее целесообразно осуществлять с помощью непрямых переговоров. Присутствие третьей стороны — руководства, менеджеров — в ходе ведения переговоров позволит увеличить шансы их успешного исхода, а также оказать такое влияние на результат, который наиболее приемлем для компании. По сравнению с прочими методами урегулирования конфликтов, переговоры обладают такой особенностью, как взаимозависимость участников. Это обуславливает стремление сторон к совместному поиску выгодного для каждого решения конфликтной ситуации. Наименее эффективным методом является ответная агрессия, которая направлена на решение конфликта с позиции силы. Его следует применять лишь тогда, когда применение прочих методов разрешения спора оказалось безрезультатным. Выбор наиболее рациональных методов разрешения конфликтных ситуаций влияет на организационную деятельность организации. Так, последствия разрешения споров, динамика их причин, потенциальная угроза возникновения аналогичных конфликтов напрямую зависят от эффективности системы управления конфликтными ситуациями. Стратегическое положения руководства и менеджеров компании необходимо использовать для конструктивного разрешения конфликтов с целью минимизации их негативных последствий. Важно осознавать и управлять конфликтами в менеджменте. Руководители должны развивать навыки управления конфликтами и создавать в организации культуру, которая поощряет конструктивное разрешение конфликтов.

Литература:

1.Волков, Б. С. Конфликтология: учеб. пособие / Б. С. Волков, Н. Д. Волкова. — М.:Академический проект, 2013 2.Ворожейкин, И. Е. Конфликтология: учебник / Д. К. Захаров, А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2015 3.Кибанов, А. Я. Конфликтология/ А. Я. Кибанов, И. Е. Ворожейкин, Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015 Решетникова, 4.К. В. Конфликты в системе управления/ К. В. Решетникова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.

5. Thomas, K. W. Conflict and conflict management / K. W. Thomas.1976

6. Козлов, А. С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2019.

 7. Конфликтология, №2, 2009. - М.: Фонд развития конфликтологии, 2020.

 8. Степанов, Е. И. Современная конфликтология. Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2022.

9.  Клок, Кеннет Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий / Кеннет Клок , Джоан Голдсмит. - М.: Претекст, 2021.

10. https://studopedia.su/2023

Код для цитирования: Скопировать