Руководство: власть и партнёрство - Студенческий научный форум

XVI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2024

Руководство: власть и партнёрство

 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

Руководство

Руководство– это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения определенных задач.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом.

Различные теории пытаются ответить на вопрос, как должен вести себя руководитель, чтобы заинтересовать (заставить) подчиненных действовать во благо фирмы.

Эти теории группируются в три подхода к изучению стиля руководства:

  • подход с позиций личных качеств;

  • поведенческий подход;

  • ситуационный подход.

Наиболее ранний — подход с позиции личностной теории лидерства (известный также как теория великих людей) — ставил своей целью определить личностные качества и характеристики руководителей, способствующие повышению эффективности управленческого труда (изучались уровень интеллекта, инициативность, уверенность в себе, компетентность, честность, внешность и др.).

Можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, ученые не пришли к единому мнению о наборе качеств, отличающего крупного лидера.

Был даже сделан вывод, что определенного набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, не существует.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно такому подходу к лидерству, эффективность руководства характеризуется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Однако и поведенческий подход к лидерству не смог определить какой-то оптимальный стиль руководства.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

По традиционной системе классификации стиль руководства может быть автократичным (одна крайность), либеральным (другая крайность), сосредоточенным на работе или человеке.

Автократичному лидеру свойственна авторитарность. Посредством власти он навязывает свою волю подчиненным.

Американский ученый в области менеджмента Дуг/шс МакГрегор считал, что отношение автократа к подчиненным основывается на следующих положениях, которые он назвал теорией «X».

  1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работу.

  2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

  3. Больше всего люди хотят защищенности.

  4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Исходя из этого автократ централизует полномочия и единовластно принимает решения, оказывая психологическое воздействие на подчиненных, нередко прибегая к угрозам.

Демократический лидер по МакГрегору исходит из теории «У», которая базируется на следующих положениях.

  1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

  2. Если люди приобщены к реорганизационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

  3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

  4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Роль руководителя-демократа сводится к осуществлению связей между целями организации и целями группы, а затем к оценке выполненной работы.

При либеральном руководстве подчиненные получают почти полную свободу по выработке своих целей и сами же свою работу контролируют.

Участие руководителя в решении вопросов минимальное.

Практика управления персоналом показала:

- деятельность автократичного руководителя, как правило, подчинена производственным задачам, а люди имеют второстепенное значение;

для демократического лидера, наоборот, на первом месте оказываются люди, и он ориентирован на повышение производительности труда путем совершенствования человеческих отношений.

На этой основе профессор из Мичиганского университета Р. Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля руководства:

  • эксплуататорско-авторитарную;

  • благосклонно-авторитарную;

  • консультативно-демократическую;

  • демократическую (основанную на участии).

Лайкерт сделал вывод, что четвертая система наиболее эффективна, так как руководитель поощряет своих подчиненных и способствует формированию групп на основе сотрудничества.

При практическом использовании поведенческих моделей управления возникают вопросы, какой из стилей поведения наиболее эффективен? Многочисленные эксперименты и хозяйственная практика показали, что готового рецепта нет, что принципиальное значение имеет ситуация, в которой осуществляется руководство. Ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях.

В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться складывающейся ситуацией. В выигрыше окажется тот лидер, который сумел использовать возникшую ситуацию, изменить (при необходимости) стиль руководства.

Для этого необходимо хорошо знать:

  • способности подчиненных;

  • возможности выполнения поставленной задачи;

  • собственные полномочия и способности.

При ситуационном подходе к лидерству разработаны четыре модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства:

  • ситуационная модель руководства Фидлера;

  • подход Митчела и Хауса «путь—цель»;

  • теория жизненного цикла Херси и Бланшара;

  • модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона.

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК (наименее предпочитаемый коллега), строят свои отношения с коллегами на личностной основе и взаимопомощи, при низком рейтинге они сосредотачиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

Руководитель должен понимать, что ориентация на задачу (а не на человеческие отношения) и диктаторство — это не одно и то же.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства — это быстрота действия и принятия решения, единство цели, строгий контроль работы подчиненных.

Автократичный стиль руководства будет эффективным, если исполнители охотно сотрудничают с руководителем. Однако если руководитель имеет диктаторские замашки, то со стороны подчиненных высока вероятность возмущения, нежелания сотрудничать, приобщения к таким неформальным группам, цели которых противоречат целям организации.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения (например, забота о благополучии подчиненных), по мнению Фидлера, наиболее эффективны, когда у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Ситуационный подход Фидлера предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства — не зависящий от обстоятельств.

Ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом (1971 г.).

Их подход под названием «путь—цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя намотивацию, удовлетворенность, производительность труда подчиненного.

Сначала Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства:

  • поддержки (аналогично стилю, ориентированному на человека);

  • инструментальный (аналогично стилю, ориентированному на работу).

Затем профессор Хаус включил еще два стиля:

  • поощряющий участие подчиненных в принятии решений;

  • ориентированный на достижение (постановка перед подчиненными напряженной цели и ожидание, что они будут работать с полной отдачей).

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов:

  • личных качеств подчиненных;

  • требований и воздействий внешней среды.

Стиль поддержки, т.е. ориентированный на человеческие отношения, будет самым подходящим, если у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

В задачах, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность.

Если же задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворение, стиль поддержки мало что добавит. Если же задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Поль Херсы и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла (1982 г.).

Согласно этой теории эффективность того или иного стиля руководства зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует рассматривать как категорию возраста. Зрелость отдельных лиц или групп подразумевает:

  • способность нести ответственность за свое поведение;

  • желание достигнуть поставленной цели;

  • образование;

  • опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.

Иными словами, в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости».

Соответственно, руководитель может менять свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы.

Руководитель определяет эту зрелость, оценивая:

  • стремление к достижению цели;

  • способность нести ответственность за поведение;

  • уровень образования;

  • опыт прошлой проблемы над порученными заданиями.

На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий стиль руководства. Но, как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания (в основном из-за отсутствия методики измерения уровня зрелости).

Упрощенно стили руководства персоналом можно разделить на стили, предполагающие следующее поведение руководителя:

  • давать указания (для подчиненных с низким уровнем зрелости);

  • продавать (подразумевается, что в этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости; руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность);

  • участвовать (этот стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости; подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания; задача руководителя в мотивации участия подчиненных в принятии решений);

  • делегировать (стиль характеризуется высокой степенью зрелости; подчиненные и могут, и хотят нести ответственность; руководитель позволяет подчиненным действовать самим, им не нужны ни поддержка, ни указания).

Вопрос в том, смогут ли руководители на практике вести себя так, как этого требует модель.

Согласно точке зрения авторов модели, имеются пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

Стили принятия решений по Вруму—Йеттону:

  • руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию;

  • руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, руководитель может сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск альтернативных решений;

  • руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем руководитель принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных;

  • руководитель излагает проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем руководитель принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных;

  • руководитель излагает проблему группе подчиненных. Все вместе они находят и оценивают альтернативы, делается попытка достичь согласия в отношении выбора альтернативы. Роль руководителя схожа с председательской. Руководитель не пытается повлиять на группу, чтобы она приняла «его» решение, а хочет принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Хотя модель Врума—Йеттона отличается от трех других ситуационных моделей, поскольку она ориентирована на принятие решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных.

Эффективным окажется тот руководитель, который способен (при необходимости) изменить стиль руководства исходя из реальных условий производства и внешней среды.

В некоторых ситуациях руководители могут добиться успеха, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений.

Со временем те же руководители могут сменить стиль в связи:

  • с изменением характера задачи;

  • возникающими перед подчиненными проблемами;

  • давлением со стороны высшего руководства;

  • и многими другими факторами, характерными для организации.

Все теории по управлению персоналом не стали окончательным ответом на вопрос об эффективности руководства.

Феномен управления настолько важен и сложен, что вряд ли можно в ближайшие годы ожидать появления универсального подхода к лидерству, если таковой вообще возможен.

Подавляющее большинство опрошенных руководителей и специалистов отнесли Россию к числу стран, которые стремятся с помощью жесткой регламентации, многочисленных законов и формальных правил контролировать развитие ситуации в обществе, в каждой конкретной организации.

В то же время, некоторые руководители отметили, что одним из важнейших условий успешной работы является как раз умение обходить законодательно установленные нормы, предписания и правила работы.

Оценить национальные особенности практики управления персоналом в России представляется делом достаточно сложным. Главная причина заключается в том, что на многих предприятиях по сей день отсутствует четко сформулированная стратегия управления персоналом.

К тому же стратегия и кадровая политика во многих случаях не были формализованы, что также существенно осложняет их анализ.

Научное обоснование эволюции управления персоналом приобретает все более актуальное значение для российской теории и практики управления, обозначая ориентир выхода из кризиса и проведения экономических реформ.

Работоспособный производственный коллектив возникает не сразу, а лишь после длительного процесса становления и развития.

Огромное значение для эффективной работы коллектива имеет морально-психологический климат (МПК) в нем.

К общепринятым признакам благоприятного МПК относятся:

  • доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

  • доброжелательность и деловая критика;

  • свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

  • отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

  • достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

  • принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр.

Власть как компонент руководства

Необходимо сознавать, что процесс управления можно осуществлять обладая властью- правом, волей и силой, свободой действий и распоряжений (В.И. Даль). Таким образом, для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь основу власти. Власть опирается на обращении к активным потребностям исполнителя.

Власть - способность оказывать влияние на поведение людей называется властью.

Власть может прикладываться к отдельному человеку, группе людей или организации целиком. Власть представляет собой функцию зависимости, а если быть более точным – взаимозависимости. Чем сильнее зависимость одного человека от другого, тем сильнее власть. Обладание властью означает наличие возможности оказывать влияние на удовлетворение потребностей.

Власть может принимать разнообразные формы. Исследователи в области власти и руководства (англ. leadership), разработали классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеются пять основных форм власти. Каждой из форм власти соответствует свой способ влияния:

  1. власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного, мешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности. Влияние через страх (намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности). Слабые стороны метода влияния через страх. Страх может быть использован, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. В компании власть, основанная на принуждении, не действует на большинство руководителей - из-за отсутствия доверия и слишком высоких затрат, связанных с ее применением.

  2. власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя. Влияние через положительное подкрепление. Обещание вознаграждения - один из самих старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение;

  3. экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Власть эксперта. Влияние через разумную веру. Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или решаемой проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя;

  4. эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать. Влияние с помощью харизмы. Харизма (греч. charisma — милость, божественный дар) - исключительная одаренность; харизматический лидер — человек, наделенный в глазах его последователей авторитетом; харизма основана на исключительных качествах его личности — мудрости, героизме, "святости. Харизматическая власть это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера;

  5. законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия - управлять другими людьми. Влияние через традиции. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности.

Управленческое воздействие может реализоваться через:

  • принципы и мораль, действующие в данной фирме,

  • общественные нормы,

  • поручения,

  • прямые приказы,

  • манипулирование,

  • негласный контроль,

  • закулисную игру и т.д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. 

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами. 

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). 

Партнёрство как компонент руководства

В менеджменте партнерством можно считать управление, осуществляемое на основе участия членов коллектива или группы в совместной работе, в том числе в разработке и принятии решений.

Партнерство необходимо в случаях, когда объединяются ресурсы и навыки двух и более лиц. Из факта объединения ресурсов возникает право на соответствующую долю в прибыли и обязанность принятия на себя ответственности по убыткам организации (предприятия, фирмы). В случае банкротства одного из партнеров ответственность за долги переносится на имущество остальных. Управленческие функции могут быть поручены кому-либо одному. При изменении ситуации (выхода из совместных отношений и дела, намерения привлечь нового партнера), необходимости привлечения дополнительных капиталов должно быть составлено соглашение заново.

Основные черты партнерства:

  • отсутствие выраженных отношений «подчиненный-начальник»,

  • свобода обмена идеями и мнениями,

  • максимальная концентрация возможностей и способностей каждого, ориентированная на достижение общих целей,

  • взаимопомощь и поддержка,

  • добровольное признание, что групповые цели и ценности имеют приоритет,

  • высокий уровень самоконтроля и взаимного контроля.

Можно ли говорить о том, что партнерство полезно для управления? Безусловно. Ведь партнерство означает, что работники (партнёры) не являются пассивными исполнителями указаний руководителя. Они не просто работают по известному алгоритму, а подходят к работе творчески, их заботит конечный результат работы. Ощущая себя партнерами в каком-то деле, люди начинают относиться к своим обязанностям более ответственно и заинтересованно. В результате можно ожидать повышения производительности их труда, повышения качества работы, улучшения трудовой дисциплины. То есть речь идет даже не просто о повышении управляемости трудового коллектива, а о появлении элементов самоуправляемости.

Партнерские отношения между руководителем и подчиненным имеют следующие преимущества:

  • у работника формируется ответственность за качество выполняемой им работы. Он может проявлять инициативу, не ощущает себя зажатым в рамки отданного приказа, может самореализоваться, проявить себя,

  • повышается четкость выполнения поставленных задач, причем исполнитель может найти более рациональные пути, чем изначально предполагал начальник,

  • подчиненный не чувствует, что требования начальника сводятся к «переходу на личности». 

При этом следует четко разграничивать разумные партнерские отношения и дружбу между начальником и подчиненным, которая может породить неприятные ситуации. Так, если в коллективе формируются неформальные отношения, это может привести к следующему:

  • несправедливое распределение задач и негативная реакция со стороны других подчиненных на появление «любимчика». Даже если руководитель стремится не выделять своего друга, недобросовестные работники могут начать оправдывать свои неудачи именно его особым положением,

  • соблазн для подчиненного начать извлекать выгоду из дружбы с руководителем. Например, он может начать чаще отпрашиваться в рабочее время, апеллируя к известным начальнику (как другу) семейным обстоятельствам. В таком случае начальнику сложнее отказать в просьбе, а обязанности перекладываются на других подчиненных,

  • вполне обоснованные требования и претензии по качеству выполненной работы подчиненный может воспринять с негативом, решить, что начальник зазнался и самоутверждается, относится к другу с недостаточным пониманием.

В ситуации дружеских отношений любое столкновение интересов, рабочий конфликт будут восприниматься резче. Кроме того, усложнится формирование отношений с другими коллегами. Поэтому не следует выводить партнерство за пределы рабочих отношений, расширяя общение с начальником (или подчиненным) в свободное время и посвящая его в нюансы личной жизни.

В практике управления для налаживания отношений партнерства могут использоваться различные способы: 

  • привлечение работников к совместной постановке целей;

  • привлечение сотрудников к совместной выработке управленческих решений;

  • разъяснение работникам перспектив развития организации и ее подразделений;

  • реализация действий, направленных на сплочение трудового коллектива, (организация праздничных мероприятий, совместного отдыха и др.);

  • организация групповой работы над решением какой-либо производственной проблемы.

При решении задачи налаживания партнерства следует помнить не только о целях организации, но и о том, что у работников существуют их личные цели, потребности и мотивы. Если руководитель будет игнорировать тот факт, что человек – не рабочий механизм, а, прежде всего – личность, то организовать сотрудничество будет практически невозможно.

Партнерство можно понимать как коллективное управление. Оно может осуществляться как на уровне высшего руководства организацией, так и на уровне первичного трудового коллектива. Формы партнерства могут быть самыми разными. 

Например, можно говорить о партнерстве на уровне Совета директоров АО. Партнерство может существовать и на уровне какого-либо совета, комитета, творческой группы и т.д.

Для создания отношений партнерства необходимо соблюдение определённых условий:

  1. менеджер должен обладать авторитетом среди своих подчиненных и коллег, так как в этом случае люди будут доверять ему;

  2. в коллективе должна быть благоприятная социально-психологическая атмосфера. Отсутствие конфликтов, понимание и поддержка друг друга являются предпосылкой для создания атмосферы сотрудничества;

  3. организационная культура должна признавать партнерство как желаемое поведение сотрудников и всячески поддерживать его. В организации, в качестве нормы поведения необходимо декларировать и поощрять взаимную помощь, поддержку, стремление к сотрудничеству;

  4. партнерство должна поддерживать система мотивации, то есть желаемые отношения сотрудничества требуют соответствующего вознаграждения.

Список литературы:

https://studref.com/671401/ekonomika/rukovodstvo_vlast_partnerstvo

https://infopedia.su/13x5ad9.html

https://spravochnick.ru/menedzhment/rukovodstvo_vlast_i_partnerstvo/?ysclid=lq136oor7a718253880

https://studfile.net/preview/8931868/page:10/

Быстров, О.Ф. Теория менеджмента. Монография. / О.Ф. Быстров, Д.Э. Тарасов – Москва: Русайнс, 2020. 

Просмотров работы: 108