XVI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2024

Для сугубо того, обработку чтобы бренд понять менеджер специфику универсальные принятие управляет управленческих помощью решений, принятие следует делегируется обратиться к других родовому организацию понятию большие принятия менеджер решений. работников Оно работников является решения универсальным группы элементом решений любого принятия процесса является управления и менеджер присутствует в деятельностей разных этом системах и социальных объектах – цели технических, обратиться биологических, компании социальных. процесс При передачу этом решений существуют достижение как компании общие специалистом универсальные того механизмы и помощью закономерности принятие принятия передачу решений, управлении так и проекта их возникает специфика социальных для группами разных понятию объектов и решений систем. выполняет Известно, сегодня что в управление любом того контуре если управления сугубо принятие обратиться решения этого занимается группами промежуточное решений место масштабного между случае целью и только достижением и своей представляет логистической собой делегируется способ менеджер достижения любого цели. масштабного Сам например процесс других принятия связи решений деятельностей включает в решений себя процесс универсальные управленческих этапы [1, с. 10]:

1. других Сбор и группы обработку масштабного информации;

2. решения Выбор можно решения;

3. принятии Передачу подразделения решения элементам исполнительным существуют элементам;

4. основании Получение решения обратной элементам связи о деятельности результатах сугубо решения.

В менеджерами управлении интересами социальными достижение системами деятельностью можно ответственность выделить несёт две деятельности плоскости менеджера рассмотрения:

• решений Принятие становятся решений в принимаемых управлении решений организацией;

• собственной Принятие достижения решений в подчинённых жизни универсальные социальных выходит сообществ.

В элементам управлении принятие организацией менеджер возникает видов институт специфика руководства, бизнес которому компаниях делегируется специалистом принятие компании решений. иного При специалиста принятии выполняет организационных управляет решений принятия на решений первый термина план принимаемые выходит менеджер проблема стратегического снятия группами противоречий и собой разрешения группами конфликта разнообразие интересов. В своей бизнес-решений компаниях можно это этого неизбежные менеджер противоречия чтобы между социальными акционерами и социальных менеджерами, целью отдельными принятие менеджерами и большие группами сотрудников менеджеров, объектах разными разными профессиональными цепочки группами управленческих сотрудников, управляющего интересами понять компании и являются её разнообразие клиентов и т.п.

подразделения Субъектом логистической управленческих план решений системах является ответственность менеджер. принятия Однако разделить сегодня с принятии помощью этом этого группами термина бренда обозначается разных большое решения разнообразие бизнес видов известно управленческой организации деятельности: большое от целей деятельности менеджер специалиста этом до разнообразие топ-подчинения менеджера функции компании, включает от бренд деятельности принятия руководителя подразделения локального однако проекта социальных до сотрудников менеджера исполнительным масштабного разных стратегического сотрудников проекта. локального Всё деятельности это разных разнообразие других деятельностей бизнес можно деятельности разделить бренда на организации две термина большие специалиста группы группы на передачу основании подразделения того, компании что разных является плоскости объектов иного управления например менеджера:

1. компании Если решений менеджер этом управляет целью конкретным профессиональными бизнес-возникает процессом – сотрудников например, реше построением управляющего логистической бренда цепочки (своей менеджер меняется по относятся логистике), различают продвижением место бренда конфликта компании (решения бренд менеджера менеджер), универсальные подбором организацию персонала (объектов HR-однако менеджер) и т.п. – институт то, процесса по того существу, группами он организационных выполняет однако функции видов специалиста, в того которые термина не конкретным входит объектов управление становятся работой решений других отсутствуют сотрудников. надиндивидуальными Это исключает не группы исключает построением взаимодействия с специалиста коллегами, является однако сегодня при жизни этом стратегического между технических ними группами отсутствуют решений отношения место подчинения. биологических Решения, решений принимаемые менеджерами специалистом, деятельности являются стратегического сугубо решений индивидуальными и принятии относятся к технических организации которые его если собственной себя деятельности.

2. коллегами Если этом менеджер менеджера управляет этом не неизбежные только организации своей принятии деятельностью, компании но и можно деятельностью можно других разделить работников – которому подчинённых подчинённых ему в работой рамках основании того решений или элементом иного выполняет подразделения менеджера или функции проекта – целей он управление выполняет принятия функции своей руководителя деятельности или между управляющего. решения При жизни этом чтобы менеджер организацию несёт интересами ответственность отсутствуют не решений только решений за принимаемые организацию социальных своей принятие деятельности, бизнес но и достижением деятельности между всего работой подразделения взаимодействия или которому проекта. В первый этом функции случае деятельности меняется и интересов характер направлены принимаемых информации решений: субъектом они бизнес становятся универсальным надиндивидуальными и надиндивидуальными направлены объектов на принятия достижение менеджер целей включает подразделения известно или можно проекта.

целей По выделить субъекту собой принятия решения управленческих индивидуальные решений сбор различают выполняет решения которые индивидуальные и противоречия коллегиальные. интересами Индивидуальные плоскости реше ния принимаются менеджером единолично, а коллегиальные – группой менеджеров или сотрудников. В современной практике менеджмента отчётливо наблюдается тенденция преобладания коллегиальных решений. Она находится в русле общего тренда демократизации процессов управления компаниями.

Существует несколько классификаций управленческих решений, учитывающих следующие основные факторы принятия решений [2, с. 27]:

• Содержание решения, то есть, является ли оно важным или не столь важным, сложным или обыденным;

• Частота принятия решения, то есть, принимается ли оно регулярно или нечасто, является ли оно специальным решением или периодическим;

• Конечный результат решения, то есть, является ли конечный результат заранее предопределённым или в некоторой степени неопределённым.

По организационному оформлению различают решения формальные и неформальные, в виде приказа или распоряжения, консультации или жёсткого требования, опирающегося на ответственность.

Управленческие решения могут быть направлены в ту или иную сферу управления или деятельности: внешнюю или внутреннюю, финансовую, экономическую, социальную, организационную. Есть особенности разработки и реализации управленческих решений в каждой из этих сфер.

По степени влияния субъекта на содержание решения разделяют все решения на два типа: запрограммированные и инициативные (незапрограммированные, уникальные). Содержание запрограммированных решений, принимаемых в стандартных, повторяющихся ситуациях, практически не зависит от личности менеджера. Такие решения в схожих ситуациях могут одинаково эффективно применяться разными людьми. В более сложных ситуациях, когда влияние личности менеджера на содержание решения очевидно, говорят об инициативных решениях. По определению высшей формой управленческого решения являются решения незапрограммированные (уникальные). В большинстве случаев такие решения принимаются менеджерами среднего и высшего звена. Незапрограммированные решения характеризуются следующими признаками [2, с. 30]:

1. Решение направлено на выполнение задачи, которая принесёт пользу всей организации в долгосрочной перспективе.

2. Решение было принято на основе выбора наилучшего из ряда имевшихся вариантов, любой из которых мог бы способствовать достижению поставленной цели.

3. Исход решения содержит значительную степень неопределённости, связанной с неточной информацией, ограничениями во времени и стоимости, а также когнитивные ограничения, налагаемые на менеджера, который принимает данное решение.

4. Принимаемое решение предусматривает определённые перемены в структуре всей организации или в её некоторых основных подразделениях и выполняемых программах.

5. Решение делает необходимым распределение ограниченных ресурсов.

6. Акт выбора подходящего варианта или приемлемой возможности является лишь средством достижения поставленной цели, а не самой целью. Менеджер, принимающий решение, часто переоценивает возможный успех конечного результата принятого им решения. Общий успех решения определяется по степени достижения цели или степени выполнения поставленной задачи.

7. Полномочия связаны с управленческим решением. Полномочие – ограниченное право, официально предоставленное кому-либо на совершение чего-либо посредством использования предоставленных ресурсов [2, с. 31].

8. Сущность управленческого решения такова, что ЛПР становится обладателем значительных властных полномочий.

По степени обоснования можно выделить интуитивные, логические и рациональные решения. Обоснованность характеризует способ принятия решения и, как правило, предопределяет качество этого решения.

Управленческие решения, как результат управленческой деятельности менеджеров могут оцениваться простыми и сложными показателями. К первым относятся результаты, время, затраты ресурсов. Сложные показатели строятся для более подробной оценки, к ним относятся эффективность, интенсивность, производительность.

Результаты управленческих решений включают в себя: качество решения, своевременность, степень соответствия целям, критериям как индикаторам успешности, требованиям заказчика, а также устойчивость, точность, внутренняя непротиворечивость, возможность развития, степень усовершенствования процедуры принятия решения и т.д.

Время, как показатель, отражает время, затрачиваемое на осознание проблемы, генерирование альтернатив, принятие решения, реализацию решения.

Затратами управленческих решений являются: информационные затраты, временные затраты, технические затраты, трудовые ресурсы, прочие затраты.

Эффективность представляет собой соизмерение ресурсов на достижение результатов. Основные факторы эффективности решений можно разделить на три группы [2, с. 232]:

1) Использование ресурсов – характеризует их структуру, качество, экономию в процессах управления и возможность пополнения и накопления.

2) Фактор времени – отражает своевременность решений, экономию времени, использование новых технологий и потенциал персонала, способного решать проблемы достаточно оперативно и профессионально.

3) Целенаправленность управления – отражает реальность и значительность цели, в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности менеджера, его стратегия, учёт рыночных процессов экономического развития. Цели и потребности системы управления определяют ориентированность решения на пользователя, наглядность решения для пользователя, возможность многократного использования.

Интенсивность данного представляет анализа собой необходимые соизмерение результата усилий и эффективность времени, а действия производительность – формулировка соизмерение быть результата и меньших времени.

выработке Сравнение эффективность фактической управленческого отдачи затратами осуществляемого организация решения с этом ожидаемой формулировка предполагает счёт эффективность видимо или организационной результативность если решения. эффективности Необходимость полученная такого сравнение сравнения быть обусловливается человека тем, здоровье что соотношение оценка работников эффективности цели данного факт решения результата является организация одним управленческого из фактической методов управленческого определения запланированных степени более устойчивости эффективность внутренней и жизни внешней поставленной среды труде при ожидаемой выработке управленческого решения потребность на стоимости её случае изменения. достижения Это случае позволяет действия не усилий только прибавочного удостовериться в меньшего решении, управленческого но и в психологических случае рекомендуется значительных многоцелевой расхождений достижения между механизм реальной данного отдачей и числа ожидаемой решения принять механизм необходимые психологическую действия факт по результативность корректировке и организации уточнению финансовых процесса меньшим решения.

общении При самовыражении выработке экологическую альтернатив цели необходимо уточнению добиваться более того, счёт чтобы отдачи окончательная большего формулировка принять решения финансовыми отражала выработке механизм котором измерения отражала его определены эффективности. В общества случае социальную невозможности устойчивости определить и потребностей измерить таким эффективность управленческого решения качестве рекомендуется цели избегать эффективность его между утверждения, реализацией ибо в определения этом переменные случае, различают видимо, считать неверно эффективность определены материалы его решения переменные в управленческого процессе ожидаемой анализа управленческого проблемы. понимают Решение время эффективно, случае если организационных оно организация способствует управлении приближению к представляет поставленной измерить цели. В анализа случае между многоцелевой только деятельности счёт эффективным решения можно такого считать подготовки решение, безопасности при решения котором знаниях достигается собой положительный решения результат и экономическую оно цели превалирует жизни над считать некоторыми такого второстепенными общении целями.

фактической Таким целей образом, многоцелевой эффективность результатов управленческого организационная решения – необходимость это формулировка ресурсная целями результативность, среды полученная целей по экономическую итогам затрат подготовки управлении или конкретного реализации экономическую управленческого реализацию решения в экономическая организации. В процесса качестве качество ресурсов управленческого могут достижения быть реализации использованы анализа финансы, прибавочного материалы, отражала здоровье внутренней персонала, прибавочного организация решений труда и решения др. [2, с. 233]. необходимость Различают числом организационную, второстепенными экономическую, решения социальную, организационная технологическую, социальных психологическую, труда правовую, меньшего экологическую, формулировка этическую и достижения политическую качестве эффективность решения управленческих утверждения решений.

цели Под потребность организационной политическую эффективностью процессе управленческого общества решения результатов понимают расхождений факт реализации достижения если организационных решения целей рабо за творческом счёт организационная меньшего эффективность числа бизнес работников социальных или психологических меньшего значительных времени. некоторыми Организационные решения цели этическую связаны с выработке реализацией технологическая следующих меньшего потребностей материалы человека: способствует потребность в эффективность организации затратами жизни и управленческого безопасности, эффективным управлении, реализации стабильности, технологическую порядке. затратами Организационная различают эффективность и потребностей качество меньшего управленческого более решения производительность неразрывно затрат связаны времени между продукта собой.

счёт Экономическая организации эффективность экологическую управленческого использованы решения – здоровье это процессе соотношение управленческого стоимости обусловливается прибавочного управленческого продукта, достижения полученного случае за обусловливается счёт случае реализации результативность конкретного эффективным управленческого деятельности решения, и сравнения затрат управленческого на цели его решения подготовку и счёт реализацию.

эффективности Социальная этическую эффективность результатов управленческого таким решения – более факт деятельности достижения эффективность социальных рекомендуется целей организационных для целей большего поставленной количества меньшими человек и финансовыми общества стоимости за меньшего более производительность короткое решения время, собой меньшим организационные числом экономическая работников, финансовых меньшими решения финансовыми корректировке затратами. эффективность Социальные управленческого цели эффективность реализуют психологических потребности процессе человека в представляет информации, технологическая знаниях, организации творческом затрат труде, производительность самовыражении, случае общении, эффективность отдыхе.

оценка Технологическая усилий эффективность второстепенными управленческого между решения – расхождений это соотношение факт счёт достижения поставленной определённых можно результатов, собой запланированных в психологическую бизнес-некоторыми плане, времени за того счёт ресурсов более потребностей короткого решения времени времени или внешней меньших фактической финансовых реализацией затрат.

процесса Психологическая выработке эффективность организационных управленческого финансовых решения – избегать это ожидаемой факт окончательная достижения необходимо психологических между целей управленческого для образом большего организации числа утверждения работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют потребности человека в семье, любви, свободном времени.

Правовая эффективность управленческого решения – это степень достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников и меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют потребности человека в безопасности и порядке.

Экологическая эффективность управленческого решения – это факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников и меньшими финансовыми затратами. Экологические цели реализуют потребности человека в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.

Этическая эффективность управленческого решения – это факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников и меньшими финансовыми затратами. Этические цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.

Политическая эффективность управленческого решения – это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников и меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют потребности человека в патриотизме, самовыражении, управлении.

Кроме того, эффективность управленческих решений может определяться на иерархических уровнях организации по количеству затрагиваемого персонала организации. В соответствии с этим выделяет эффективность управленческих решений на уровне производства и управления организации, группы компаний, отрасли, региона, страны.

SWOT-анализ – это инструмент, который используется для оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, связанных с определенным объектом или ситуацией. Разберемся подробнее в этом методе принятия решений.

Сильные стороны SWOT-анализа:

1. SWOT-анализ не требует специальных знаний или навыков, поэтому любой человек может освоить его сравнительно быстро.

2. Этот метод применим к различным ситуациям, будь то анализ бизнеса, стратегическое планирование или личное развитие.

3. SWOT-анализ предоставляет возможность визуализации данных в виде матрицы, что помогает лучше организовать и структурировать информацию.

Однако SWOT-анализ имеет и свои слабые стороны:

1. Результаты анализа могут быть сильно зависеть от точки зрения и субъективного мнения аналитика. Это может привести к недостаточно объективной оценке.

2. SWOT-анализ не учитывает важность или приоритетность каждого фактора, что может затруднить принятие решений и определение наиболее важных аспектов.

3. SWOT-анализ основан на уже известной информации и может не учитывать новые данные или изменения в среде.

В целом, SWOT-анализ является полезным инструментом для принятия решений, но его результаты следует рассматривать в контексте других факторов и методов анализа.

Диаграмма Парето, также известная как кривая Парето, является графическим инструментом, который используется для идентификации и приоритизации наиболее важных проблем или факторов в определенной ситуации. Разберемся подробнее в этом способе принятия решений.

Сильные стороны Диаграммы Парето:

1. Диаграмма Парето позволяет определить наиболее существенные проблемы или факторы, которые оказывают наибольшее влияние на результаты или цели. Это помогает сосредоточить усилия на наиболее значимых областях.

2. Графическое представление данных на Диаграмме Парето помогает лучше понять распределение проблем или факторов. Это делает информацию более наглядной и позволяет быстрее обнаружить основные причины проблем.

3. Диаграмма Парето не требует специальных навыков или знаний. Она может быть создана с помощью обычных инструментов, таких как электронные таблицы или графические редакторы.

Однако Диаграмма Парето имеет и свои слабые стороны:

1. Диаграмма Парето основана на доступных данных и может не учитывать новые или недоступные данные. Это может привести к неполной или неправильной оценке проблем.

2. Определение наиболее важных проблем или факторов может быть субъективным и зависеть от точки зрения аналитика. Это может привести к искажению результатов и неправильной приоритизации.

3. Диаграмма Парето хорошо работает, когда есть явно определенные данные и причины проблем. Однако, в некоторых ситуациях, таких как новые или сложные проблемы, она может быть менее эффективной.

В целом, Диаграмма Парето является полезным инструментом для приоритизации проблем и факторов. Однако ее результаты следует рассматривать в контексте других факторов и методов анализа для принятия более обоснованных решений.

Метод ассоциаций и аналогий – это способ принятия решений, основанный на поиске связей между различными идеями, объектами или ситуациями. Рассмотрим подробнее этот метод и выделим его сильные и слабые стороны.

Сильные стороны метода ассоциаций и аналогий:

1. Метод ассоциаций и аналогий способствует генерации новых и нестандартных идей. Он позволяет участникам свободно ассоциировать и соединять различные понятия и идеи, что может привести к неожиданным и интересным решениям.

2. Этот метод помогает расширить перспективу и взгляды на проблему или задачу. Аналогии и ассоциации позволяют участникам рассматривать ситуацию с разных точек зрения, что может привести к более глубокому пониманию и новым идеям.

3. Метод ассоциаций и аналогий способствует гибкости мышления и способности находить связи между разными предметами и идеями. Это может помочь найти новые пути или решения, которые могут быть более эффективными.

Однако данный метод имеет и свои слабые стороны:

1. Этот метод может быть менее организованным и структурированным, чем другие методы принятия решений. Это может затруднить процесс анализа и выбора наиболее подходящих идей или решений.

2. Результаты метода ассоциаций и аналогий могут сильно зависеть от индивидуального опыта и ассоциаций участников. Это может сделать процесс менее объективным и непредсказуемым.

3. В некоторых случаях, особенно когда проблема требует конкретных знаний или экспертизы, метод ассоциаций и аналогий может быть менее эффективным. Он может потребовать дополнительных методов анализа и оценки.

Метод ассоциаций и аналогий является полезным инструментом для генерации идей и принятия решений. Он стимулирует креативность и гибкость мышления, но требует дополнительной структуры и анализа для обеспечения более обоснованных решений.

Дерево принятия решений (или дерево решений) — это визуальный инструмент, который помогает систематизировать и анализировать принимаемые решения. Оно является структурированным деревом, в котором каждая ветвь представляет возможные варианты действий, а листья представляют возможные исходы. Процесс построения дерева позволяет оценить вероятности и выгоды различных решений, а также помогает идентифицировать риски и последствия каждого из них.

Сильные стороны дерева принятия решений:

1. Принцип построения дерева позволяет систематизировать информацию и увидеть взаимосвязи между различными факторами. Это позволяет принимать решения на основе объективного анализа и с учетом всех важных аспектов.

2. Графическое представление дерева решений помогает понять сложность принимаемого решения и визуально представить возможные варианты и последствия. Это делает процесс принятия решений более понятным и облегчает обсуждение с другими участниками.

3. Дерево решений позволяет оценить вероятности исходов и потенциальные риски каждого варианта действий. Это помогает принимать решения, учитывая не только возможные выгоды, но и возможные потери.

4. Дерево решений можно изменять и обновлять по мере получения новой информации или изменения обстоятельств. Это позволяет адаптировать решение к изменяющейся ситуации.

Слабые стороны дерева принятия решений:

1. Построение дерева решений может предполагать некоторые упрощения и абстракции, что не всегда отражает полную сложность принимаемой ситуации. Это может привести к упущению важной информации или недостаточной оценке рисков.

2. Оценка вероятностей исходов и значимости факторов может быть в значительной степени субъективной. Результаты анализа дерева решений могут зависеть от предположений и представлений принимающего решение.

3. Дерево решений тенденциозно предполагает ограниченное количество вариантов действий и исходов. В реальности может быть больше вариантов, которые не учтены в построенном дереве.

4. Дерево решений предполагает предварительное определение вероятностей исходов. Однако, в некоторых случаях вероятности могут быть неясными или неопределенными. Это может затруднить точную оценку и привести к искажению результатов.

Дерево принятия решений имеет сильные стороны, такие как структурированность, визуализация, анализ рисков и гибкость. Однако, оно также имеет слабые стороны, такие как упрощение, подверженность субъективности, ограничение возможных решений и неучет неопределенностей. При использовании дерева решений важно учитывать его ограничения и сочетать его с другими методами и инструментами принятия решений для достижения наилучших результатов. 

Список использованных источников

1. Мкртычян, Г. А. Принятие управленческих решений: учебник и практикум для вузов / Г. А. Мкртычян, Н. Г. Шубнякова. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. — 140 с.

2. Трофимова, Л. А. Методы принятия управленческих решений : учебник и практикум для вузов / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 312 с.

3. Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений : учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 332 с.

4. Бачинский А.Г. «Проблемы ТЕХНОЛОГИЯ SWOT- АНАЛИЗА» / Бачинский А.Г., Дмитриев Н.А., Авласевич Д.В., Криллов А.А. – журнал «Форум молодых учёных», 2020.

5. Учебное пособие Санкт-Петербургского Государственного Политехнического Университета. М.И. Седлер «Статистические методы в управлении качеством» / М.И. Седлер, М.Х. Седлер.

Код для цитирования: Скопировать