Теоретические основы целевого менеджмента в компании - Студенческий научный форум

XVI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2024

Теоретические основы целевого менеджмента в компании

 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

1. Цели компании: сущность и классификация

При планировании и прогнозировании деятельности компании руководство начинает с разработки целей, которые выступают как идеальное описание результата деятельности. Поэтому очень важно подойти к их постановке со всей ответственностью и готовностью. Раскроем это понятие более подробно.

Цели можно охарактеризовать как конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Они являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов работы персонала, отдельных структур и компании в целом.

Определение целей и формирование стратегии их достижения - самый важный момент в процессе управления.

Американский профессор Стенли Янг считает, что, чем точнее сформулированы и определены цели организации, тем легче выбирать способы их достижения. Также цели выступают в качестве основного критерия при выборе альтернативных средств достижения.

Цели выступают в качестве средства стратегического управления, когда они отвечают следующим требованиям:

- цели являются достижимыми и реалистичными. В противном случае у персонала теряется желание что-либо предпринимать для их достижения;

- цели понятны и недвусмысленно сформулированы. Понятная цель обеспечивает ее выполнение;

- цели максимально качественно описаны и отвечают требуемому количественному оформлению;

- цель измерима. Это позволит исполнителю понять степень прогресса для ее достижения;

- цель имеет сроки исполнения, так как без сроков она будет постоянно возвращать исполнителя к начальной точке действий. В этой связи полезна рекомендация Овидия: «Меряй не пройденный путь, а остающийся»;

- цель формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и повышает обязательство по отношению к ней;

- цели зафиксированы на каком-нибудь носителе информации. В противном случае она может легко забыться. А записанная цель позволяет работнику точнее и проще ориентироваться в ее исполнении;

- цели отдельных работников, групп и компании совместимы между собой. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями.

Существует большое количество классификаций целей, но тем не менее основа остается схожей. Так, можно выделить следующие ее виды:

  • По периоду времени, необходимого для реализации

- краткосрочные (текущие) цели. Как правило, длятся до 1 года

- среднесрочные цели охватывают период от 1 до 3 лет;

- долгосрочные цели занимают время свыше 3 лет.

  • По степени важности для компании выделяют:

- стратегические, устанавливаемые на длительный период, как правило, на начальном этапе; связаны на достижение главной цели;

- тактические - логические развертывание стратегических целей и установление на более короткие периоды (3-5 лет);

- оперативные конкретизируют стратегические и тактические цели до задач, решения которых лежат на конкретных работниках.

  • По источникам выделяют:

- внешние цели, берущие во внимание интересы широкой социальной общественности, в рамках которой организация работает;

- внутренние цели — цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение собственных потребностей.

  • По комплексности: простые, сложные.

  • По приоритетности:

- необходимые цели, которые существенно влияют на компанию, ее подразделения;

- желательные цели, которые в определенной степени вносят улучшения в деятельность компании и создает дополнительные гарантии стабильности;

- возможные цели, которые на данный момент не вносит существенных изменений.

С точки зрения масштабности выделяют: глобальные, общие, частные. Исходя из анализа классификации целей, можно сделать вывод, что их большое количество, которые охватывают разные сферы деятельности.

2. Целевой подход в рамках стратегического управления компании

Под управлением чаще всего понимается процесс выработки и реализации целенаправленных воздействий на объект в интересах достижения определенных результатов, т.е. заранее намеченной и осознанной цели на основе информации об объекте управления и внешней среде.

Целевой подход базируется на генеральной идее современного этапа управления: для повышения эффективности их функционирования необходимо согласованное по целям управление, так как несогласованность целевых устремлений и действий подразделений организации и исполнителей — главный источник потерь. Целевые методы направлены на согласование целей каждого подразделения и исполнителя с генеральной целью организации, на согласование ее целей с ресурсными возможностями. Поэтому целевой подход предполагает

- определение и структуризация системы,

- определение целей или планируемых результатов работы,

- формирование множества решаемых задач по достижению результатов,

-измерение конкретных результатов по этапам достижения поставленных целей.

В качестве объектов управления могут выступать любые вещи, люди, а также определенные процессы (социальные, производственные и иные). Управление людьми осуществляется путем воздействия на отдельных лиц или на коллективы трудящихся, т.е. на конкретные предприятия, организации, отрасли хозяйства, сферы деятельности, всю экономику или общество в целом. Объектом управления могут служить также определенные ресурсы (природные, материальные, трудовые, финансовые и иные), а также экономический, научно-технический и иной потенциал страны, отрасли хозяйства или предприятия (организации).

Целевой метод планирования выглядит довольно привлекательным, т. к. позволяет в значительной степени влиять на исследуемую ситуацию. Основные плюсы целевого метода:

- повышается эффективность управления;

- совершенствуется планирование;

- эффективнее контроль. МВО способствует самоконтролю и периодической проверке результатов, создает основы для более объективного контроля и поощрения;

- улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает лучшую основу для обсуждения с подчиненными результатов их работы;

- расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя МВО, высшие руководители уделяют больше внимания инструктированию и обучению управляющих нижних уровней;

- обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения. Без стандартов нет руководства, как бы велики ни были трудности в определении этих стандартов;

- облегчается делегирование.

Считается, что такой подход гибче традиционного, обеспечивает глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, более качественное исполнение служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных, позволяет предоставить последним больше полномочий. А создание декларации позволяет усилить связь между официальными и личными целями, создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с вкладом в общее дело.

Управление по целям имеет и немалые недостатки. Прежде всего они связаны с созданием декларации.

Этот процесс требует большой подготовительной работы, немалых затрат времени и средств.

Не все цели могут быть выражены количественно (что в данном случае крайне важно в связи со стимулированием).

Кроме того, существуют трудности в точном количественном определении целей. Прежде всего не все цели поддаются количественному измерению (например, взаимоотношения между людьми), поэтому некоторые цели можно сформулировать только в терминах деятельности, которую нужно осуществить за определенный период времени, а не в терминах конечных результатов.

Еще одной причиной, оправдывающей эту временную оценку, является необходимость интеграции МВО с другими системами, такими, как распределение бюджета и прогнозирование. Иногда для этого требуется изменить сложившуюся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки данных и контроля. Несмотря на все эти трудности, МВО, по-видимому, все же укоренится в практике управления.

3. Оценка и реализация целей компании в рамках стратегического управления

На начальном этапе руководство должно определить цели, чтобы правильно выстроить деятельность фирмы.

Чтобы правильно выстроить процесс разработки целей, необходимо соблюдать прохождение 4 фаз:

1. определение и анализ тенденций, которые происходят в окружающей среде;

2. постановка целей для всей организации;

3. выстраивание иерархии целей;

4. постановка частных целей.

1 фаза. Цели сильно зависят от состояния среды. Они должны быть гибкими, но не стоит привязывать к текущей обстановке, постоянно корректируя и приспосабливая к изменениям. При правильном подходе руководство постоянно следит за окружающей средой, чтобы предвидеть ее состояние в будущем.

2 фаза. Решение по целям в большинстве случаев зависит от того, какими ресурсами обладает компания. Также учитывается специфика деятельности фирмы, которая напрямую влияет на выбор целей. Далее выбирается особый инструментарий для расчета целей. Особое значение имеет система критериев, используемых при определении целей организации. К ним можно отнести выводы из миссии фирмы, результатов анализа окружающей среды, отрасли, конкурентов и положения компании в макросреде. Также компания должна учитывать предыдущие установленные цели, их степень достижения.

3 фаза. Выстраивание иерархии целей подразумевает закрепление целей по уровням организации. Иерархия выстраивается для краткосрочных и долгосрочных целей.

4 фаза. Цель должна быть доведена до сведения каждого отдельного сотрудника. Каждый сотрудник как бы вовлечен через поставленные перед ним личные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Таким образом, персонал организации имеет представление как о своих задачах, так и о влиянии их действий на конечные результаты функционирования компании.

После определения целей необходимо выбрать оптимальный способ их реализации при помощи стратегии.

Существует несколько этапов разработки стратегии предприятия для осуществления поставленных целей:

1. Понимание нынешней стратегии;

2. Проведение анализа портфеля изделия;

3. Выбор стратегии и ее оценка.

1. Понимание нынешней стратегии необходимо, поскольку недопустимо принимать решения о будущем, не имея ясного видения о том, в какой ситуации находится компания, и какие стратегии она применяет.

На сегодняшний день существует множество способов понимания стратегии. Чтобы разобраться с реализуемой стратегией, разбирают матрицу А. Томпсона и А. Стрикланда.

2. Анализ портфеля – это один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное видение взаимосвязей структурных подразделений фирмы. С использованием анализа портфеля, как правило. Балансируются такие факторы, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Проведение анализа портфеля можно разделить на 6 шагов:

A) выбор этапов в фирме для осуществления анализа. Представляет собой некую иерархию уровней анализа портфеля продукции.

Б) обозначение единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ). Их используют при составлении матриц изучения портфеля продукции. В большинстве случаев СЕБ различаются от производственных единиц.

B) определение параметров матриц анализа портфеля продукции. Этот этап необходим для того, чтобы при большом количестве информации определить, какая является наиболее необходимой. Также можно отнести и выбор переменных, на которых будет основываться изучение портфеля продукции.

Г) выбор и анализ данных по различным направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных: привлекательность отрасли в плане наличия у нее позитивных и негативных сторон; конкурентная позиция компании; потенциалы и опасности, относящиеся к организации; ресурсы и квалификация кадров.

Д) построение и анализ матриц портфеля продукции фирмы, чтобы иметь представление, в каком состоянии находится компания. На основе полученных данных руководители делают соответствующие прогнозы.

Е) определение того вида портфеля продукции, которая позволит наиболее эффективно добиться поставленных целей.

Стоит отметить, что портфель продукции дает представление о состоянии компании, а не способ принятия решения.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. В таких ситуациях, многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели. По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. В деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Стратегическое управление начинается с анализа того, что сделано на данный момент, определения желательных характеристик будущего результата, детализации того, что, почему и как должно быть сделано, какие корректирующие действия и в какое время необходимо произвести, чтобы достичь поставленных целей. Все необходимые для этого материалы содержатся в плане, который разрабатывается еще на начальном этапе.

Следующим шагом является создание так называемой декларации — документа, включающего систему частных или групповых целей работников организации (подразделения). Этот документ охватывает информацию о том, какие сотрудники отвечают за конкретное дело, их конкретные обязанности, разъясняет должностные инструкции, соответствие основных целей текущим, критерии оценки. Декларация должна быть доведена до сведения сотрудников, ее основные положения. Цели, которые содержит данный документ, не диктуются высшим руководством. В таком случае они достигаются с большим интересом.

Затем для каждой цели составляется годовой план действий. В нем указаны все необходимые ресурсы, сроки, зона ответственности каждого служащего, конечные результаты, которые должны быть достигнуты.

Стратегическое управление увязывает работу с персоналом с планированием и дает возможность быстро реагировать на изменения во внешней среде, позволяет сотрудникам понимать, чего от них ждут, улучшает связь между высшим руководством и подчиненными. Таким образом, каждый всесторонне осведомлен о задачах, их роли.

Роль менеджера заключается в консультировании подчиненных, встречается с ними, помогает им, производит оценку их работы.

В последующем менеджером производится контроль за соответствием текущей работы с установленным планом, дается оценка результатам.

Просмотров работы: 4