ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ - Студенческий научный форум

XVI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2024

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

1. Понятие и значение стратегии развития

В современном мире работа предприятия практически всегда обуславливается наличием большой конкуренции и высоким темпами работы. В данных условиях происходят постоянные изменения внешней среды, под которые предприятию необходимо подстраиваться.

В связи с постоянной неопределенностью изменений предприятия прибегают к такому инструменту как методология стратегического управления. В целом стратегическое управление направлено на создание устойчивой стратегической позиции, которая обеспечивает высокую жизнеспособность предприятия в постоянно меняющихся условиях. Одним из основных способов решения стратегических задач является стратегическое планирование, которое помогает найти равновесную точку между возможностями и целями предприятия в постоянно изменяющейся внешней среде.1

Термин «стратегия» меняется вместе с эволюцией бизнеса, ведь стратегия сейчас и 100 лет имеют под собой разное понимание. Для того чтобы дать собственное определение, посмотрим, как определяют этот термин в науке. В современном экономическом словаре под экономической стратегией понимаются долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты. Одним из первых авторов в области стратегического управления и планирования является Альфред Чандлер, который считал, что стратегия – это «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Экономист и математик Игорь Ансоф, который считается родоначальником стратегического менеджмента, определял стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». Необычную трактовку термина «стратегия» дает профессор Генри Минцберг, который раскрывает его как соединение пяти «П»: плана, позиции, паттерна, перспективы и приема. Артур Томпсон и Артур Стрикленд определяют термин стратегия как «набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности».

Отсюда, под стратегией предприятия будем понимать комплексный план действий, который определяет перечень и приоритеты глобальных целей и задач, ресурсы и задает устойчивую линию поведения предприятия. Именно стратегия предприятия является катализатором для перевода предприятия из настоящего состояния – в будущее.2

Стандартный концепт создания стратегии развития выглядит следующим образом:

В первом этапе для предприятия необходимо четко сформулировать цель его существования. На данном шаге производится формулирование экономических и социальных целей предприятия, а также определяются ресурсы, которые возможно выделить на его развитие. Все цели устанавливаются как на краткосрочную, так и на долгосрочную дистанцию.

Сюда входят следующие пункты:

- Экономические цели – прибыль, финансовая устойчивость, рыночная стоимость предприятия и т.д.

- Социальные цели – миссия, рыночная ниша, имидж предприятия, защита окружающей среды и т.д.

На втором этапе происходит формулирование целей для руководства предприятия, а также уточняются и формализуются цели, обозначенные на шаге раннее. Помимо этого, задается система мотивации руководства. На третьем этапе руководство анализирует поставленные цели и выделяемые ресурсы, на основе чего формируется первоначальное представление: представление продукции, которая поможет достичь поставленных целей, представление внутренней среды, в которой будет происходить создание и выпуск этой продукции, и представление внешней среды, обеспечивающей потребление данной продукции.

Исходя из сформированных видений и представлений возможно уточнение целей и ресурсов. Также, на этом этапе возможна корректировка самой стратегии. На четвертом руководство ставит цели стратегические цели по достижению сформированных представлений, определяет бизнес–процессы, создается программы и проекты для достижения стратегических целей. Также, определяется какие результаты должны дать предложенные программы и проекты и на основе этого создается система мотивации. На пятом этапе руководство и руководители младших рангов рассматривают и принимают общие стратегические цели, проекты, программы и бизнес–процессы, которые были сформированы на вышеизложенных этапах.

На шестом этапе руководство определяет структуру подразделений и кадров по достижению целей, а также требования к ним. Дается определение миссии, экономических и социальных целей структурных подразделений, а также производится сравнение полученной структуры с уже существующей, и при необходимости проводят ее корректировку.3

На седьмом этапе руководство задает миссию, распределяет цели по подчиненным подразделениям, выделяет ресурсы и задает систему мотивации. Также, определяется необходимая координация между подразделениями, а вся полученная система проверяется на полноту и непротиворечивость. Восьмой этап согласует цели и ресурсы нижестоящих подразделений с руководителями, проводит уточнение проектов, программ, ресурсов, а также декомпозицию целей. Здесь возможен выход к вышестоящему руководству с предложениями по корректировке.

Данный этап является последним для текущего уровня иерархии. После него все полученные результаты спускаются на уровень ниже и проходят все этапы заново, начиная со второго. После того как результаты доходят до последнего уровня иерархии, происходит переход к этапу.

На девятом этапе производится утверждение всех вышеперечисленных результатов, полученных при реализации данной концепции. Если в самом начале у руководства были только очертания стратегии, но на данном этапе это уже является проработанными целями, которые приняты на все предприятии. Результатом применения данной концепции является дерево стратегии предприятия, в которое входят сама стратегия предприятия, стратегия всех подразделений и сотрудников, описана организационная структура и требования к персоналу.4

Важно понимать, что эта концепция является лишь своеобразным «скелетом» создания стратегии. Здесь не говорится о качестве созданной стратегии, а предлагается лишь пошаговая схема, как правильно ее строить. Стратегии делят на 3 вида, в зависимости от уровня, на котором принимается стратегическое решение (рис. 1):

- корпоративные;

- деловые;

- функциональные.

Рисунок 1. Виды стратегических уровней

Под корпоративной стратегией (также ее называют портфельной или базовой) понимают стратегию общего направления роста и развития предприятия. Именно эта стратегия определяет управление предприятием и отвечает за равновесие в портфеле товаров и услуг. Основной задачей портфельной стратегии является выбор сфер, в которые необходимо направить ресурсы и инвестиции. Также, в ней определяется перечень инструментов управления, которые помогут достигнуть необходимый уровень эффективности и устойчивости предприятия.5

Является наиболее сложным уровнем для принятия стратегических решений, так как они затрагивают все предприятие. Решения базовой стратегии определяют такие моменты как: вертикальная интеграция, диверсификация производства, изменение организационной структуры, распределение ресурсов, слияния и поглощения. Деловые стратегии (или конкурентные стратегии) определяют стратегию отдельных хозяйственных подразделений предприятия, или как еще их называют – стратегических бизнес единиц.

Формирование стратегии на данном уровне определяется корпоративной стратегией. Сама стратегия показывает, как предприятие будет конкурировать на товарном рынке, принимаются решения по продукции, рассматривается ценовая, сбытовая и рекламная политика предприятия на конкретном рынке. Функциональные стратегии разрабатываются отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий.

Функциональные структуры, такие как производство, НИОКР, маркетинг и т.д., самостоятельно планируют и распределяют ресурсы и ищут наиболее эффективный метод достижения локальной цели. Данные три уровня образуют между собой иерархическую структуру. Стратегическая среда более низких уровней обуславливается более высокими уровнями, которые накладывают определенные ограничения.

Для успешной работы предприятия все стратегии должны быть согласованы друг с другом. Если на предприятии нет согласования в стратегиях на разных уровнях, то это, как правило, приводит выработке противоречивые решений между подразделениями. Подход к формированию стратегии может различаться. Как правило, стратегическое планирование происходит «сверху вниз», то есть управление предприятия инициирует процесс формирования стратегии и дает полномочия бизнес–единицам и функциональным подразделениям для разработки собственных стратегий как средство достижения общей цели. Также, существует противоположный подход, когда стратегия предприятия формируется исходя из предложений хозяйственных и функциональных подразделений, но применяется он гораздо реже, и, как правило, характерен для небольших предприятий. Тем не менее, для всех подходов наиболее важной частью остается то, насколько эффективно взаимодействие между разными уровнями.6

Существуют две базовые стратегии, из которых предприятие может выбрать наиболее подходящее, исходя из его целей и возможностей:

- стратегия развития;

- стратегия выживания.

Под развитием понимают переход из одного состояния, в другое, которое считается лучшим и более эффективным. Стратегия развития предприятия является долгосрочным планом, который охватывает все ключевые сферы предприятия. Основными целями стратегии развития являются: увеличение доходов и прибыли, увеличение доли рынка, повышение рентабельности, расширение производства, оптимизация процессов, эффективная организация производства. Исходя из этого, дадим определение.7

Стратегия развития предприятия – это система долгосрочных целей предприятия, а также система инструментов, методов и механизмов по их достижению при помощи наиболее эффективного способа формирования и использования имеющихся ресурсов в условиях их ограниченности и нестабильности внешней среды.

Целью данной стратегии является разработка и реализация определенных действий, которые направлены на улучшение экономических и финансовых показателей предприятия, с учетом текущих условий и ограниченности ресурсов.

Стратегия выживания используется в случае, если показатели предприятия имеют тенденцию к ухудшению, и стандартные меры противодействия этой тенденции не помогают. Как правило, в таком случае прибегают к крайним мерам: сокращение рабочих, отказ от производства наименее рентабельной продукции, продажа бизнес–единицы и т.п. Стратегии развития предприятия можно разделить на несколько видов (рисунок 2).

Рисунок 2. Классификация стратегии развития

По типу экономического роста выделяют 3 стратегии:

- концентрированного роста;

- диверсифицированного роста;

- интегрированного роста.

Под стратегией концентрированного роста понимают стратегию, которая предполагает собой фокусировку предприятия на одной отрасли. В данном случае предприятия либо пытается улучить свой продукт, либо осваивает новый внутри текущей отрасли.8

Стратегия диверсифицированного роста предполагает под собой формирование нового конкурентноспособного продукта для выхода предприятием в новые сегменты уже знакомого рынка или вовсе на новый рынок.

Стратегия интегрированного поста заключается в расширении предприятия за счет добавления новых структур. Как правило, к такой стратегии прибегают предприятия, которые уже заняли сильные позиции на рынке.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что стратегия развития – это стратегия, которая подразумевает собой оптимальное сочетания экономического роста и устойчивости.

2. Факторы и критерии, влияющие на стратегию фирмы

На выработку стратегии компании оказывает влияние множество факторов. Возникновение этих факторов и их влияние на создаваемую стратегию зависят от ситуации, поэтому даже в рамках одной отрасли стратегии конкурирующих компаний различны. С оценки всей совокупности внешних и внутренних факторов и начинается разработка стратегии. Все организации существуют и действуют в обществе. Стратегическая деятельность компании ограничивается законами, государством, этикой, общественными нормами и мнением.9

На компанию оказывают давление различные заинтересованные группы, СМИ, боязнь нежелательных последствий или негативного общественного мнения. Сегодня эти факторы играют одну из первостепенных ролей при выборе стратегии компании. Стратегия организации должна соответствовать социальным требованиям, т.е. социально адаптироваться. Это означает видение бизнеса в границах, определенных нормами этики и интересами общества, и отказ от действий, им противоречащих; реагирование на социальные приоритеты и запросы общества; наличие у компании активной гражданской позиции.

Важную роль в разработке стратегии планов развития играют условия конкурентноспособности и общая привлекательность отрасли. Стратегия должна соответствовать характеру и сочетанию конкурентных свойств товара - цене, качеству, производственным характеристикам, обслуживанию гарантиями. При ужесточении конкуренции компания должна принять меры по защите своих позиций, изменения соотношения цена - прибыль. Состояние отрасли в ее теперешнем виде и в перспективе воздействуют на выбор стратегии. Если данная отрасль утратила привлекательность, компания может свернуть в ней свою деятельность, переместив ресурсы в другую отрасль. Разработчики стратегии должны постоянно изучать отрасль и конкурентные условия. В российской действительности непременно следует брать в зачет, как один из весомых внешних факторов, высокую коррумпированность экономической среды.

Больше всего на стратегию компании влияют возможности и угрозы внешней среды. Стратегия должна строиться так, чтобы можно было реализовать как можно больше возможностей, особенно обеспечивающих стабильное конкурентное преимущество и прибыльность компании. Кроме того, стратегия должна защищать компанию от внешних угроз в настоящем и будущем; для этого разрабатываются программные наступательные мероприятия для реализации рыночных возможностей и оборонительные для защиты позиций и прибыльности.10

Должен проводиться тщательный анализ всех возможностей и угроз, возникающих при изменении рыночной ситуации. Мы уже говорили о том, что одна из составляющих стратегии - поставленная цель - непременно должна быть гибкой. Хорошая стратегия ориентирована на максимальное использование возможностей роста и надежную защиту от внешних угроз.

При разработке стратегии нельзя не учитывать внутренних факторов, в частности, наличия у компании соответствующих ресурсов, компетенций и возможностей для эффективной реализации выбранной стратегии. Хорошо, если у компании есть уникальные возможности и преимущества. Они могут стать, в первую очередь, ядром будущей стратегии. Проще всего достичь конкурентных преимуществ в тех видах деятельности, в которых у компании есть уникальные ресурсы и компетенции, отсутствующие у соперников, либо возможности, которые конкуренты не смогут достичь быстро или без увеличения затрат. Если же компания не обладает никакими особыми преимуществами и возможностями, а именно так чаще всего и бывает, то стратегия строится исходя из имеющихся ресурсов с учетом слабых сторон. Глупо разрабатывать стратегию, которую нельзя реализовать при имеющихся ресурсах и возможностях, и еще более глупо строить стратегию на деятельности, в которой компания отстает от конкурентов, либо вовсе не имеет опыта.11

Менеджеры не могут относиться равнодушно к выбору стратегического курса. Их позиция обычно определяется взглядами на методы конкуренции и позиционирования, мнением о будущем имидже компании. И простое наблюдение, и научные исследования показывают, что стратегии компаний - во многом плод амбиций и моральных качеств, отношение к риску и этических норм менеджеров.

Отношение к риску напрямую сказывается на стратегии компании. Осторожные менеджеры отдают предпочтение консервативным стратегиям с минимальной степенью риска, стратегиям оборонительного характера, гарантирующим прибыль в ближайшее время.

Менеджеры, склонные к риску, выбирают радикальные, дерзкие, наступательные стратегии, построенные на инновациях и обещающие очень большую прибыль, но в долгосрочной перспективе. Нравственные ценности менеджера формируют этическую направленность стратегии. Менеджеры с твердыми нравственными устоями стараются, чтобы компания твердо и последовательно придерживалась этических норм. Они категорически выражаются против таких действий, как дача или получение взяток, распространение дезинформации о товарах конкурентов, подкуп политических деятелей.

Примером безразличия к этическим нормам можно считать навязывание рекламой товаров, продажу небезопасной продукции, использование вредных ингредиентов. Отказом от определенных стратегических действий могут служить корпоративные ценности, политика и культура компании. Обычно, чем ярче внутренняя культура компании, тем сильнее она влияет на стратегические действия. Это происходит от того, что культура компании внедряется в сознание менеджера, что и определяет выбор методов видения бизнеса.12

Непосредственно при выборе стратегии менеджер должен использовать определенные критерии. Для оценки и определения преимуществ стратегии применяются три критерия.

Соответствие среде. Хорошая стратегия должна соответствовать условиям отрасли, рыночным возможностям и угрозам, другим аспектам внешней среды. При этом стратегия должна учитывать сильные и слабые стороны компании, ее компетентность, конкурентные возможности. Стратегия, не соответствующая внутренней и внешней среде компании, не приводит к достижению желаемых результатов.

Конкурентное преимущество. Хорошая стратегия обеспечивает сильное конкурентное преимущество. Чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем эффективнее и ее отдача.

Эффективность. Хорошая стратегия повышает эффективность работы компании. Лучше всего правильность выбора стратегии подтверждается улучшением двух показателей - прибыльности и упрочнением конкурентной и рыночной позиции.

Чем лучше стратегия соответствует внутренней и внешней среде компании, тем лучше она обеспечивает конкурентное преимущество, повышает производительность, тем больше у нее оснований достичь успеха. Варианты стратегии с неудовлетворительным показателем, хотя бы по одному названному критерию не стоит даже рассматривать. Вариант стратегии с максимальными показателям по всем названным критериям - лучший и самый перспективный. Спустя некоторое время после принятия решения о выборе стратегии можно с помощью тех же критериев проверить ее реализацию. Конечно, есть и другие критерии для оценки стратегии: полнота охвата всех ключевых аспектов деятельности; внутренняя согласованность составляющих; степень риска; гибкость. Их можно использовать в качестве дополнения к трем ключевым, но ни в коем случае вместо них.

Обобщая все вышесказанное, можно резюмировать, что задача менеджмента по выбору направления развития состоит из трех элементов: выбора стратегического направления развития компании, постановки целей и разработке стратегии.

На начальной стадии выбора менеджеры должны определить, что собой представляет будущее компании и каким оно, должно быть. Представление и выводы менеджеров о будущем видении компании, желательном положении на рынке и видах деятельности составляют видение компании.

Можно сказать, что стратегическое видение указывает направление и определяет пункт назначения. Эффективное стратегическое видение должно быть ясным, амбициозным и соответствовать текущей ситуации на рынке. Хорошо продуманные и тщательно сформулированная миссия и видение помогают менеджерам управлять компанией, концентрировать усилия подразделений, создавать чувство причастности работников к целям и стратегии компании. 13

Второй этап разработки стратегии - постановка стратегических и финансовых целей организации. Цели переносят миссию компании в плоскость конкретных задач, четко учитывая, что, как, и к какому сроку надо выполнить. Цели должны быть достаточно трудными, чтобы требовать напряжения всех сил компании. Цели определяются для всех уровней управления.

Третий этап - выработка стратегии достижения целей по каждому направлению деятельности. Стратегическая программа действий представляет собой совокупность согласованных и взаимосвязанных стратегий. Обычно стратегия разрабатывается сверху вниз, а не наоборот. Стратегии подразделений на всех уровнях организационной иерархии должны способствовать достижению целей вышестоящих подразделений и всей компании в целом.

Стратегия формируется под влиянием внешней и внутренней среды компании. Основные факторы внешней среды подразделяются на экономические, социальные, политические и юридические; конкурентные условия и общую привлекательность отрасли; рыночные возможности и угрозы.

К главным внутренним факторам относятся сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философские и этические воззрения управляющих, культура и система ценностей организации. В идеале стратегия должна полностью соответствовать всем этим условиям. Кроме того, хорошая стратегия обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество и повышает эффективность компании.

1 Голубков, Е. П. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для вузов / Е. П. Голубков. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 290 с.

2 Кессиди М.А. Проблемы организации стратегического управления / М.А. Кессиди // Экономика и бизнес: теория и практика. — 2020. — № 2-1 (60). — С. 119-122.

3 Китаев А.А. Стратегическое управление как необходимое условие эффективного функционирования сельскохозяйственного производства // Инструменты и механизмы современного инновационного развития. – Волгоград, 2019. – С. 62-64.

4 Парахина, В. Н. Стратегический менеджмент / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2019. - 496 c.

5 Петрова О.А. Особенности разработки стратегии концентрированного роста в условиях расширения собственного производства / О.А. Петрова // Актуальные проблемы экономики современной России. — 2020. — № 4. — С. 372-375.

6 Иванников А.В. Проблема стратегического управления предприятием / А.В. Иванников // Символ науки: международный научный журнал. — 2021. — № 4. — С. 113-115.

7 Глазова М.В. Особенности и отличительные черты процесса принятия тактических и стратегических управленческих решений // Актуальные вопросы права, экономики и управления : материалы II Всерос. науч. конф. (Ульяновск, 6 мая 2020 г.) / редкол.: Т.А. Макарова [и др.] – Чебоксары: ИД «Среда», 2020. – С. 19-22.

8 Иванников А.В. Проблема стратегического управления предприятием / А.В. Иванников // Символ науки: международный научный журнал. — 2021. — № 4. — С. 113-115.

9 Ибрагимова М.Х. Анализ внешней среды компании для принятия стратегических решений / М.Х. Ибрагимова // Проблемы современной экономики. – 2021\. - №2. - С. 140-143.

10 Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – изменения : учебно-практическое пособие / С. А. Попов. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 447 с.

11 Шихабахов Т. А. Формирование стратегии как фактора конкурентоспособности предприятия / Т. А. Шихабахов, А. А. Акежев // Экономические науки. - 2019. - № 1. - С. 157 - 160.

12 Штефан В.И. Выбор альтернативной стратегии развития предприятий / В.И. Штефан // Экономика и бизнес: теория и практика. — 2020. — № 10-2 (68). — С. 219-223.

13 Голубков, Е. П. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для вузов / Е. П. Голубков. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 290 с.

Просмотров работы: 47