Теоретические и методологические основы стратегии развития предприятия - Студенческий научный форум

XVI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2024

Теоретические и методологические основы стратегии развития предприятия

 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF
Определениепонятия"стратегия"имеетмножествоинтерпретацийи формулировок, что обусловлено его исторической значимостью и дальнейшим развитием.

Долгоевремяэтопонятиеассоциировалосьсвоеннымделом.Например, автор знаменитого труда "Искусство войны" Сунь Цзы так говорит о стратегии: "Стратегия без тактики - это шум перед поражением".

Корпоративная стратегия обычно рассматривается как описание возможных действий для достижения поставленных целей, сформулированных в рамках долгосрочного планирования Г. Минцберг отмечает, что область стратегического менеджмента не может основываться на едином определении стратегии. По его мнению, концепция стратегии включает в себя пять элементов (5 "п"): планирование,приемы(технологии),последовательностьвходедействий, позиционирование и перспектива. Давайте рассмотрим содержание понятия "стратегия" с точки зрения этих аспектов.

Стратегия как перспектива связана с тем, как сотрудники компании воспринимают мир, и определяет характер компании, то есть ее предрасположенность к определенным действиям. Это определение означает, что стратегия - это, прежде всего, фиксированная концепция, существующая в сознании тех, кто вовлечен в деятельность компании. Другими словами, стратегия - это точка зрения, которую разделяют или поддерживаютучастникиисотрудникипредприятиясвоиминамерениями и действиями.

Рассмотримтакженекоторыеинтересныеинтерпретацииэтогопонятияс точки зрения психологии, трудовых отношений и экономики.

Стратегия - способ использования инструментов и ресурсов для достижения целей бизнеса. Поведение в этой категории определяется допустимымизначениямиконтролируемыхпеременных.Длявыбораэтих значений важно знать условия "внешней среды", то есть значения неконтролируемых переменных. В многоэтапном процессе может меняться сам метод, и тогда стратегия определяет правила дальнейшего принятия решений (т. е. выбора траектории) на основе полученной на каждом этапе информации о процессе и изменениях внешней среды.

Такимобразом,задачаисследованияоперацийвпринципесводитсяк выборунаиболееподходящегоизвариантовнаосноветогоилииного критерия.

Стратегии - это деятельность, направленная на достижение запланированных результатов с целью долгосрочного развития. Все определения имеют определенные сходства между собой. А именно: взаимодействиегрупплюдей,формулированиеиструктурированиепланов действий;

Рассмотримтакжедругиеконцепцииразныхавторов,перечисленныев таблице 1.

Таблица1–Основныеопределениястратегии

ФИОавтора

Определение

АнсоффИ.

. Стратегия — это системный подход, который обеспечиваеторганизациисбалансированностьи общее направление роста

КарловБ.

Стратегия-этообобщеннаямодельдействий,которые необходимы для координации и распределения ресурсов компании

ГореловД.О.

Стратегия — это определение перспективных ориентировдеятельностипредприятиянаоснове оценивания его потенциальных возможностей и прогнозирования развития внешней среды

ВиханскийО.С.

Стратегия—плануправленияпредприятием,который направленнаукреплениеегопозиций,удовлетворения потребностей потребителей и достижения предвиденных целей

Таким образом, на основе анализа таблицы 1 считаем, что стратегия - это генеральнаякомплекснаяпрограммадействийсубъектаведенияхозяйства, которая определяет его миссию, приоритетные для него проблемы (факторы неопределенности), главные и промежуточные цели и распределения ресурсов для их достижения.

Классификациюстратегийможносоставитьвсоответствиисподходами, которые применяются при их разработке, а именно:

  1. поспособуописаниятенденцийизмененияобъекта;

  2. по способу формирования параметров, которые характеризуют объект. Всеопределения,приведенныевтаблице1сводятсяктому,чтостратегия – это осознанно выбранное поведение предприятия на рынке. Исходя из этого,можносделатьвывод,чтостратегия–этодействияпредприятияпо использованиюимеющихсяресурсовидостижениюрезультатов,которые влияют на позицию на рынке.

Приформулированиистратегиируководстворазрабатываеткомплексный общий план ключевых действий (так называемую гранд-стратегию), основанныйнасуществующихконкурентныхпреимуществах,спомощью которых компания стремится достичь своих долгосрочных целей.

Специалисты по стратегическому менеджменту выделяют следующие типыгранд-стратегий:концентрированныйрост,развитиерынка,развитие продукта, инновации, горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, холдинговая

диверсификация, совместные предприятия, стратегические альянсы, консорциумы, повороты, продажи , ликвидация, банкротство [18, с.67-68]. Стратегии концентрированного роста направлены на увеличение продаж конкретного вида продукции на конкретном рынке. Развитие рынка предполагаетпродажусуществующихпродуктовнановыхгеографических рынках, закрытие рыночных сегментов, развитие новых каналов сбыта, изменение рекламных и сбытовых программ. Развитие продукта предполагает внесение существенных изменений в существующие продукты или разработку новых продуктов, которые могут быть проданы существующим клиентам через существующие каналы сбыта. Компании, придерживающиеся стратегии инноваций, регулярно изменяют, улучшают и дорабатывают свои предложения, разрабатывая более совершенные и новые продукты.

При горизонтальной интеграции компания приобретает аналогичные компании,работающиенатомжеуровнецепочкисозданиястоимости.В этом случае компания устраняет своих конкурентов и получает клиентскую базу приобретенной компании и соответствующую долю рынка. При вертикальной интеграции компания приобретает компании, работающие на разных уровнях цепочки создания стоимости .

Концентрическая диверсификация предполагает приобретение компании, которая имеет определенную связь с компанией-покупателем в плане технологии, рынка или продукта. Концентрическая диверсификация позволяет реализовать синергетический эффект и снизить уровень риска. Холдинговая диверсификация предполагает приобретение других компаний по финансовым причинам (например, для стабилизации денежныхпотоковвциклическомбизнесе,дляобеспеченияопределенного уровня финансового рычага).

Поворот к лучшему осуществляется компаниями, сталкивающимися со снижениемприбыли.Врамках"разворота"компаниясокращаетрасходы,

избавляется от избыточных активов, разрабатывает новые подходы к реализациипродукциииповышаетэффективность.Целью"разворота" является достижение прежних финансовых показателей бизнеса .

Стратегия крупной ликвидации предполагает продажу бизнес-единицы. При ликвидации руководство предприятия осознает, что бизнес потерпел крах, и продает активы предприятия. При применении стратегии крупного банкротствапредпринимаютсяпопыткивосстановитьплатежеспособность предприятия,реорганизоватьилиликвидироватьегопосоответствующему решению суда.

Разработкапланаобеспечиваетдоведениестратегииразвитиякомпаниидо сотрудников и конкретных исполнителей. Реализация стратегии обеспечивается, в том числе, путем постановки взаимосвязанных целей и задач для различных подразделений и сотрудников предприятия (например, увеличение доли рынка, повышение качества продукции и т. д.). Для оценки успешности работы в заданном направлении в систему управления включаются показатели, с помощью которых можно отслеживать прогресс в достижении поставленных целей и принимать решения о достижении целей (например, объем продаж компании, общий объем продаж на рынке, доля рынка компании, доля бракованной продукции в общем объеме производства).На основе установленных показателей разрабатываются цели, направленные на достижение определенного уровня контроля в течение определенного периода времени(например, увеличить долю рынка на 2% в ближайшие шесть месяцев, снизить долю бракованной продукции до0,01% в ближайшие три месяца). Достижение поставленных целей обеспечивается координацией ресурсов и действий, установленных в процессе планирования.

Стратегиякакприем(трюк)-этоособаястратегия,позволяющаякомпании перехитрить конкурентов: Как отмечает Ф. Котлер, применяемые приемы зависят от того, в качестве кого выступает компания: лидера рынка,

претендента,последователяилиэкспертавузкомсмыслеслова.Таким образом, лидеры рынка

увеличиваютразмеррынка,приобретаяновыхклиентов,находяновые возможности для использования продукта и убеждая потребителей использовать продукт чаще;

)увеличиваютсвоюдолюрынка;

)сохраняют свою долю рынка , создавая высокую коммерческую репутацию и всеобщую узнаваемость бренда, укрепляя свои фланги, осторожно атакуя конкурентов, угрожая проникнуть на территорию конкурентов,даваяотпор,диверсифицируя,авнекоторыхслучаяхдавая конкурентам слабину.

Претендент должен сначала выбрать, кого атаковать: лидирующую компанию,компаниюсхожегоразмераилименьшуюкомпанию.Затемони начинаютфронтальнуюатаку,фланговуюатаку,осаду,обходнуюатакуили партизанскую войну.

Последователикопируют,клонируют,имитируютилиадаптируют продукцию лидера.

Узкопрофильныеспециалистыпытаютсязанятьрыночнуюнишу, предлагая узкоспециализированные услуги.

Стратегию также можно рассматривать как последовательность действий (поведения).Последовательностьдействийможетбытьзапланированаили может быть разработана и реализована в ходе действий без каких-либо конкретных намерений. Последовательность действий может развиваться и вопреки предыдущим намерениям. В последнем случае стратегия не была реализована.

Чтобы отслеживать и анализировать последовательность действий, компанииконтролируютизменениявовнешнейивнутреннейсреде.Нельзя препятствовать способности сотрудников экспериментировать, проверять новыеидеииискатьновыевозможности.Вэтихусловияхособенноважны

механизмыобратнойсвязи,спомощьюкоторыхинформацияотенденциях развития компании, выявленных закономерностях и возникающих последовательностях в поведении сотрудников передается на более высокие уровни управления.

МайлзиСноувыделиличетырестратегическихтипакомпанийсразными темпами изменения рынков, рыночных сегментов и продуктов и, соответственно, разными механизмами обратной связи. Каждый тип компании имеет оптимальное соответствие между организационной структурой и системой контроля. Для исследователей характерны динамичный подход к выявлению новых возможностей на рынке, способность быстро разрабатывать и производить новые продукты, высокие инвестиции в исследования и разработки и создание проектных команд из разнопрофильных специалистов. Интеллектуальные системы управленияиинформациипризваныподдерживатьпредпринимательские начинания и контролировать достижение результатов. Проектные и продуктовые команды оперативно получают финансовую информацию, необходимуюдлясвоевременногореагированиянасигналырынка.Таким образом, система контроля регулируется горизонтальными механизмами обратной связи. Основные элементы контроля находятся на уровне продуктовых групп, где продуктовые группы активно оценивают рыночные показатели и успехи.

Защитники работают на стабильном, узком рынке, характеризующемся высокими объемами производства и небольшим ассортиментом продукции.Они жестко конкурируют по цене, качеству обслуживания клиентов. Защитники стремятся достичь высокой производительности и эффективности производства и уделяют мало внимания исследованиям, разработкамиразвитиюрынка.Какправило,такиепредприятияработают в условиях линейно-функциональной организационной структуры и соответствующей традиционной системы управления. Управление

централизованное, формальное и детальное. Руководство предприятия контролирует отклонения от планов и бюджетов. Используемые механизмы вертикальной обратной связи характеризуются длинным континуумомотвысшегоруководствадосамыхнизкихуровней,такихкак руководители на местах и рядовые сотрудники. Целями контроля обычно являются различные показатели эффективности и результативности, которые сравниваются с плановыми или прошлогодними значениями.

Отчетыиобъясненияотклоненийдоводятсядосведениявысшего руководства.

Аналитикипредставляютсобойсмесьнаблюдателяизащитника.Наодних рынках аналитики выступают в роли защитников, на других-в роли исследователей. Однако вместо того, чтобы вкладывать значительные средства в исследования и разработки, аналитик следует за лидером и быстро запускает свою собственную версию нового продукта, недавно выпущенного конкурентом. Аналитики часто развивают матричную организационную структуру и ищут баланс между гибкостью и стабильностью винформационных системах.

Реактивныекомпаниинеимеютпоследовательнойстратегииразвитияи характеризуются несоответствием между средой, стратегией развития, организационнойструктуройисистемамиконтроля.Руководствочасто игнорирует системы управленческого учета и контроля, а финансовые менеджеры и бухгалтеры рассматриваются как счетоводы.В такой ситуации даже самые современные управленческие и информационные системы оказываются не столь эффективными ,как ожидалось.

В компаниях стратегии формулируются и реализуются на трех уровнях управления.На уровне высшего руководства (совет директоров, генеральныйдиректор)осуществляетсяконтрользаобщимифинансовыми и нефинансовыми показателями деятельности с учетом содержания миссии компании. При формировании стратегии развития компании

топ-менеджмент может проводить портфельный анализ и формулировать общие цели и стратегии для подконтрольных ему бизнес-единиц. На среднем уровне менеджеры позиционируют бизнес-единицы на основе обобщенныхцелейразвития,сформулированныхвысшимруководством,и определяют, как конкурировать в выбранных сегментах рынка.

На функциональном уровне менеджеры разрабатывают годовые планы и краткосрочные программы в области маркетинга, производства, закупок, исследованийиразработок,бухгалтерскогоучета,финансовиуправления персоналом.Годовые планы и программы должны обеспечивать реализацию стратегии развития бизнеса.

Такимобразом,менеджерынавсехуровняхвовлеченывпроцесс разработки и реализации стратегии развития предприятия.

Разрабатываемые ими стратегии должны основываться на удовлетворении потребностей множества заинтересованных сторон, таких как потребители,поставщики,кредиторы,инвесторы,государственныеорганы и соседние регионы,и обеспечивать прибыльный рост бизнеса в долгосрочной перспективе.

Просмотров работы: 16