XVI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2024

Менеджмент возник в частном секторе, а не в государственном. Он появился в качестве бизнес-менеджмента. Однако по-настоящему он проявил себя как научная и социальная сила, не в средних и мелких фирмах, (хотя там свободное предпринимательство было очень развито), а в крупных корпорациях (в таких гигантах как «Дженерал Моторс»), годовые доходы которых превосходили бюджеты некоторых государств . Благосостояние и страны , и частного сектора все больше зависело от качества управления. Менеджмент привлекал лучшие силы нации, и даже средних способностей люди, пройдя сложный путь управленца, становились со временем выдающимися личностями.

Когда в середине XIX века зародился современный менеджмент, этот процесс мало кто замечал. Главные баталии тогда шли между трудом и капиталом. XIX век так и прозывали — «поле идеологического противоборства труда и капитала». Революции, стачки, локауты потрясали промышленный мир. XX век называют периодом противоборства индивида и организации. Весь мир стал одной большой организацией, в которой главное действующее лицо — бюрократ. Революции и забастовки в развитых странах научились улаживать на договорной основе. Иначе говоря, идеологическое противоборство переросло в управленческое. Теперь не капиталист противостоит рабочему, а руководитель — подчиненному.

Значит, началом четвертой революции в управлении явилась буржуазная революция, символизировавшая выход на историческую сцену новой фигуры — капиталиста. Когда он обжился и осознал, что в одиночку ему не сыграть всю пьесу, появилась новая фигура — наемный менеджер. Стало быть, начало эпохи — появление капиталиста, а ее конец — приход менеджера.

Индустриальная революция и классический капитализм в целом все-таки оставались временем буржуа. Менеджер не стал еще ни профессионалом, ни главным героем. Только эпоха монополистического капитализма дала первые школы бизнеса и систему профессионального обучения руководителей. С появлением класса профессиональных менеджеров и отделением его от класса капиталистов стало возможным говорить о новом радикальном перевороте в обществе, который нужно считать пятой революцией в управлении. Ее содержанием стало превращение менеджеров сначала в профессиональную страту, а затем в отдельный от капиталистов социальный класс.

Промышленная революция доказала, что чисто управленческие функции не менее важны, чем финансовые или технические. Хотя многие, в том числе и Адам Смит, в этом сомневались: для них в середине XIX века главным героем оставался менеджер-фабрикант (капиталист). Уже К. Маркс, написавший «Капитал» в конце 60-х годов XIX века, не верил в историческую перспективу капиталиста, в его способность результативно управлять сверхсложной экономикой и высокотехнологичным производством.

Тем не менее со временем теоретики и практики начинают понимать , что капиталист в управлении производством — фигура абсолютно не самая главная. По всей видимости, он должен уступить свой капитанский мостик. Но кому именно? Маркс полагал, что пролетариату, и не ошибся, потому что именно пролетариат завоевал господствующие позиции в социалистических странах, включая СССР. Макс Вебер видел его преемником бюрократию, и тоже оказался прав, поскольку бюрократия является мощным фактором развития во всех странах мира.

Основоположником науки менеджмента является американский исследователь и практик Ф.Тейлор (1856-1915). В опубликованных им книгах «Управление предприятием» (1903) и «Принципы научного управления» (1911) нашли отражение основные теоретические положения его системы, получившей название «тейлоризм». В основе этой системы лежит использование наблюдений, замеров, хронометрирования и анализа операций ручного труда с целью исключить нерациональные действия работника и выработать наиболее экономную и самую производительную модель трудовой операции. Весь трудовой процесс поэлементно подвергнут жесткой регламентации и контролю. Работники по существу являются продолжением и придатком машин. Система позволила повысить производительность труда в несколько раз.

Примерно в то же время и в том же ключе немецкий социолог и философ М.Вебер (1864-1920) провел анализ деятельности бюрократических систем и построил модель идеальной бюрократии, основанной на жестко регламентированных принципах иерархической структуры. Эта модель исходит из четкого разделения труда чиновников, обусловливающего высокий уровень их профессионализма и компетентности, иерархичности уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему, соответствия должности и квалификации, наличия взаимоувязанной системы формально зафиксированных правил и процедур, обеспечивающих организационную стройность и скоординированность поведения, прав и обязанностей чиновников. По мысли М.Вебера, «идеальная бюрократия» в сравнении с другими организациями смотрится так же как машина на фоне немеханического устройства.

Перед тем, как начать говорить о достоинствах и недостатках крупных бизнес-структур, следует разъяснить, что же вообще такое «крупный бизнес».

Обычно понятие «крупный бизнес» применяется к таким гигантам как ИБМ и «Дженерал моторс». По данным эксперта в число крупнейших компаний мира в 1996 году входили такие фирмы, General Electric (США), Roal Dutch (Великобритания – Дания), Coca-Cola (США),. Nippon Telegraph & Telephone (Япония),. Exxon (США). В этот список входила и одна российская компания - Газпром, которая заняла 421 место. Среди 500 компаний мира, получивших в 1996 году наибольшую балансовую прибыль по данным Fortune были: General Motors (США),. Ford Motor (США), Mitsui (Япония), Mitsubishi (Япония), Itochu (Япония).

Функции крупного бизнеса. Главным элементом капиталистического хозяйства, носителем эволюционного процесса в экономике является устойчивость рыночной экономики и ее основных составляющих: цен, структуры производства. На них сегодня производится большая часть приводимой массой продукции. Именно благодаря большим предприятиям идет развитие бизнеса, в основе которого лежат механизмы снижения издержек производства. Крупные фирмы являются носителями НТП, они накапливают, а затем внедряют методы рационального предпринимательства.

Теперь поговорим о плюсах крупных предприятий, которые способствуют успеху и конкурентоспособности:

1. Финансовые возможности: Крупные компании, благодаря своей размерности и высоким оборотам, обладают значительными финансовыми ресурсами. Это позволяет им осуществлять инвестиции в новые технологии, развивать фирменные бренды, привлекать профессионалов и масштабировать свой бизнес.

2. Экономии от сдачи в аренду: Крупные компании, за счет высоких объемов производства, имеют возможность снизить себестоимость продукции путем массового закупа сырья и материалов, а также сдачи в аренду лишних производственных мощностей.

3. Широкий ассортимент и географическое присутствие: Крупным компаниям доступны большие рынки сбыта, что позволяет им предлагать широкий ассортимент продукции и услуг, а также занять лидирующие позиции на рынке. Они могут активно развивать сеть филиалов и дочерних компаний, что способствует обслуживанию клиентов в разных регионах.

4. Профессионализм и опыт: Крупные компании часто объединяют специалистов высокого уровня, у которых есть необходимый опыт и знания для эффективного управления бизнесом. Они способны создавать сильные команды и реализовывать сложные проекты.

5. Стабильность и надежность: Крупные компании, имея долгосрочные партнерские отношения и связи с поставщиками, становятся надежными партнерами для клиентов. Это помогает укрепить доверие и установить стабильные отношения с рынком.

Учитывая эти сильные стороны, крупные компании получают преимущества в борьбе за рыночные позиции и способны адаптироваться к изменениям в экономическом окружении для обеспечения долгосрочного успеха. Но у таких компаний есть и свои минусы, которые могут вытекать из их масштабности и сложности в управлении:

1. Бюрократия и жесткая иерархия: В крупных компаниях часто существует сложная иерархическая структура, которая препятствует свободному потоку информации и принятию оперативных решений. Бюрократические процессы и медленная принятие решений могут затруднять адаптацию компании к меняющимся рыночным условиям.

2. Дефицит гибкости и инноваций: Из-за своего масштаба и сложности крупные компании иногда становятся слишком жесткими и неспособными к быстрой реакции на изменения рынка. Процесс принятия решений может быть затянутым, а введение инноваций и изменений в операционные процессы может быть затруднено. Кроме того, крупные транснациональные компании предлагают стандартизированные продукты, которые невозможно легко изменить по заказу клиента, такие как чашка латте в Starbucks, бутылка колы от TheCoca-CocaCompany или гамбургер BigMac от McDonald’s.

3. Риск потери контроля и связанные с этим проблемы: В крупных компаниях сложнее поддерживать высокий уровень контроля над разными подразделениями и проектами. Есть риск потери эффективности и снижения качества управления, особенно если децентрализованная модель управления не налажена должным образом.

4. Инертность и трудность внедрения новых идей: Крупные компании могут испытывать сложности со внедрением новых идей и инновационных подходов. Это связано с более консервативной культурой и устоявшимися процессами, а также отсутствием гибкости в принятии решений.

5. Возможность появления внутренней конкуренции: Внутренняя конкуренция и конфликты между подразделениями могут стать проблемой для крупных компаний. Отсутствие взаимодействия и сотрудничества между различными частями компании может привести к снижению эффективности и нерациональному использованию ресурсов.

6. Низкая скорость передачи информации. Скорость (как правило, низкая) прохождения распоряжений негативно сказывается как на исполнительской дисциплине персонала в целом, так и на информированности персонала в частности. Большое количество уровней управления, присущих практически всем крупным организациям, накладывают свои особенности на вопросы управления персоналом, оказывая влияние на скорость передачи информации, в том числе организационно-распорядительных документов.

7. Территориальная разрозненность (производственные подразделения находятся удаленно на большом расстоянии друг от друга). Она в свою очередь приводит к разрозненности коллектива, разбиению на отдельные малые производственные сообщества.

Учитывая эти слабые стороны, крупные компании должны быть готовы к адаптации и изменению своих внутренних структур и процессов, чтобы сохранить конкурентоспособность и эффективность в современной динамичной бизнес-среде.

В настоящее время в России происходит процесс создания менеджмента, отвечающего мировым стандартам, посредством использования зарубежного опыта в российских реалиях, не игнорируя при этом национальные особенности.

Безусловно , современные условия сильно сказались на всех сферах нашей жизни, в частности и на менеджменте. Уход многих брендов с российского рынка заставил пересмотреть те подходы, что использовались до этого. Это создало новые вызовы и необходимость адаптации для российских компаний, а также оказало существенное влияние на задачи современного российского менеджмента.

Новой тенденцией в российских компаниях стало развитие своих собственных марок и брендов, с целью заполнения создавшихся пробелов. Они стали оживленнее вкладывать средства в маркетинг и рекламу для увеличения узнаваемости своих продуктов и привлечения новых клиентов.

Кроме того, российскому менеджменту пришлось более скрупулезно анализировать рыночную конкуренцию и разрабатывать стратегии по удержанию своей доли рынка. Компании начали оживленнее искать новые рынки и секторы для развития своего бизнеса, как внутри государства , так и за его пределами.

Аналитики оценили изменение концентрации на рынке в 2022 г. по сравнению с 2021 г. с помощью индекса Херфиндаля – Хиршмана. Выручка компаний – главный показатель в формуле расчета. Увеличение уровня концентрации обозначает укрупнение участников рынка. Уменьшение этого значения указывает их понижение .

Покупка иностранных компаний действующими игроками и уход зарубежных брендов увеличили уровень конкурентности Доля участников рынка розничной продажи одеждой укрупнилась на 13%, так как российский рынок покинули такие крупные игроки, как Adidas, H&M, Marks & Spencer, Moncler, Levi Strauss, Victoria’s Secret, которым принадлежало приблизительно 15% подотрасли. Большими игроками по результату 2021 г. были H&M (выручка – 71,6 млрд руб.) и Adidas (выручка – 55,6 млрд руб.) с долями рынка 6,9% и 5,4% соответственно. Тем не менее лидером отрасли был «Спортмастер» с долей в 12,5%, аналитики считают , что этот показатель мог увеличиться после ухода из РФ части зарубежных конкурентов.

В сфере распространения фильмов и телепрограмм уровень конкурентности вырос на 12%. Увеличение показателя было вызвано закрытием российского офиса Universal Pictures (по результатам 2021 г. выручка – 4,95 млрд руб., доля на рынке – 10%). Компания была четвертым по величине игроком, уступая только Art Pictures Distribution (24,0%), Sony Pictures (14,2%) и Okko (10,5%), чьи доли предположительно поднялись после ухода одного из лидеров. Это также воздействовало на повышение уровня отраслевой конкуренции.

Уровень отраслевой концентрации в оптовой торговле аудио- и видеоносителями возросла на 12% из-за ухода с рынка музыкального медиахолдинга Universal Music Group (по результатам 2021 г. выручка – 2 млрд руб.) Преимущественная доля рынка поделена между дочерними структурам российской компании «1С», специализирующиеся на локализации и распространении компьютерных игр. «1С-СофтКлаб», «1С-Дистрибьюция» и «Компания Софт Клаб» принадлежало 55,4% рынка по результатам 2021 г. Десятая часть подотрасли (9,5%) в 2021 году приходилась на отечественный лейбл звукозаписи Kiss Koala, к которой осенью 2022 года передалось управление российским каталогом ушедшей из России Sony Music Entertainment.

Степень концентрации в сфере розничной торговли моторным топливом поднялась на 40%. В мае 2022 года компания «Лукойл» стала новым владельцем сети АЗС Shell. По состоянию на конец 2021 года «Лукойлу» принадлежала почти треть (32,4%) рынка, в дальнейшем на повышение рыночной доли подействовала сделка по приобретению активов Shell, замечают специалисты . На отрасль также оказала влияние покупка активов сети АЗС, относящихся к канадской корпорации Alimentation Couche-Tard, «Татнефтью» и локальным менеджментом.

Индекс конкурентности в области производства автотранспортных средств поднялся на 25%. Аналитики связывают это с продажей доли Ford российской компании «Соллерс Авто» в совместном предприятии ООО «Соллерс Форд». Mazda передала свои активы этой же компании, сумма сделки составила 1 евро. Завод Nissan в Санкт-Петербурге перешел под управление «АвтоВАЗа». Российские активы Renault были отданы правительству Москвы, после чего столичные власти огласили о возобновлении производства автомобилей марки «Москвич».

Уход наиболее значительных игроков воздействовал на сокращение общего объема рынка и его распределение между мелкими компаниями.

Уровень конкурентности в оптовой продаже информационным и коммуникационным оборудованием упал на 32% из-за ухода с отечественного рынка российского представителя Apple «Эппл Рус». По результатам 2021 г. компания была отраслевым лидером с выручкой 386 млрд руб. и долей рынка в 15%. Аналитики прогнозируют, что после ухода Apple крупнейшим игроком станет OCS Distribution – российский дистрибьютор проектных решений и розничных продуктов, так как в 2021 году компания была вторым по величине участником рынка, его доля составляла 8,4%. Ушедшие HP Inc. и дочерняя структура голландской Cisco также входили в топ-15 игроков с долями рынка по результатам 2021 г. – 1,6% и 1,3% соответственно.

Уровень конкуренции на рынке оптовой торговой одежды уменьшилась на 37%. На сокращение концентрации в этой сфере воздействовал уход Nike (доля рынка в 2021 г. – 27%, выручка – 20,9 млрд руб.) с российского рынка. Крупнейшими соперниками бренда были «Mango Россия» (доля рынка по результатам 2021 г. – 16,6%), которая также ушла с рынка, и российская спецодежда «Тракт» (доля рынка по результатам 2021 г. – 5,6%).

Степень конкурентности в деятельности агентов по оптовой торговле машинами, промышленным оборудованием, судами и летательными аппаратами понизился на 35% из-за ухода датского производителя насосного оборудования Grundfos (по результатам 2021 г. выручка –13,7 млрд руб., доля рынка – 8,9%) с российского рынка. Подотрасль характеризуется относительно низким уровнем концентрации, подмечают аналитики.

В производстве медицинских инструментов, оборудования и приспособлений концентрация сократилась на 35%. Thermo Fisher Scientific, официальный представитель одноименного американского производителя научного оборудования, реагентов и расходных материалов, которой принадлежало 29,4% рынка, приступила к ликвидации юрлица в ноябре 2022 г. Его конкурентом был российский частный холдинг «Ламинарные системы», выпускающий высокотехнологичное оборудование для производств и лабораторий.

Таким образом, современные задачи перед российским менеджментом включают в себя:

1. развитие и укрепление своих брендов, улучшение качества продукции и услуг, а также повышение эффективности производства и управления.

2. Важными задачами являются также развитие инноваций, внедрение новых технологий и повышение производительности сотрудников.

3. Необходимо также следить за изменениями в законодательстве и адаптировать свою деятельность к новым требованиям и стандартам.

4. Кроме того, российскому менеджменту стало необходимо уделять больше внимания удовлетворению потребностей и ожиданий клиентов, улучшению обслуживания и установлению доверительных отношений с покупателями. Это включает не только качество товаров и услуг, но и, учитывая современные мировые тенденции, внимание к социальной ответственности и экологическим вопросам.

5. Общей задачей российского менеджмента является создание устойчивого и конкурентоспособного бизнеса, способного адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и обеспечивать рост и развитие в будущем.

Код для цитирования: Скопировать