XVI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2024

Конкурентоспособность — это способность компании завоевать больший сегмент рынка, путём удовлетворения потребностей потенциальных покупателей за счет привлекательной цены и свойств товара в отличие от других производителей аналогичного товара.

Ф. Котлер писал: «Конкурентоспособность — это свойство, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с ситуацией для аналогичных объектов, представленных на данном рынке».

Основными элементами конкурентоспособности являются цена и потребительские свойства товаров. Но также существуют и нетоварные факторы, которые могут играть роль в борьбе с конкурентами. К ним можно отнести рекламную деятельность, позиционирование, уровень обслуживания покупателей, способность осваиваться в меняющихся условиях конкуренции.

М. Л. Калужский писал, что «конкурентная среда - это условия осуществления хозяйственной деятельности однородных хозяйствующих субъектов».

Конкуренция - это соперничество фирм между собой с целью получения наибольшей прибыли среди остальных участников рынка.

Существует два вида конкуренции по степени свободы:

- совершенная конкуренция;

- несовершенная конкуренция.

К совершенной конкуренции относят чистую конкуренцию.

Чистая конкуренция - это рыночная ситуация, когда большое количество продавцов предлагают одинаковую продукцию. По словам Чемберлина: «Чистая конкуренция означает «конкуренцию без элементов монополии»».

К несовершенной конкуренции относят монополистическую конкуренцию, олигополию и чистую монополию.

Монополистическая конкуренция существует в отрасли, в которой многие конкуренты могут полностью или частично дифференцировать свое рыночное предложение. Ряд конкурентов сосредоточены на выбранный сегмент рынка, где они наилучшим образом могут удовлетворить потребности клиентов, у которых они взимают соответственно более высокую цену.

Олигополистическая конкуренция состоит из нескольких компаний, производящих одинаковые или частично дифференцированный продукт. Это разнообразие может влиять на уровень качества, особенности, стиль. Компания, которая производит тот же продукт, не может определить цены их продукты на более высоком уровне, чем рынок, если он не хочет привлекать клиентов.

Ценовая конкуренция — это конкурентная борьба за счет снижения цен до более низкого относительно конкурентов уровня. При этом за счет улучшения с точки зрения потребителя соотношения цена/качество повышается конкурентоспособность продукта на рынке.

Неценовая конкуренция представляет собой метод борьбы с конкурентами, в основу которого входит не ценовое превосходство, а совершенствование потребительских свойств товара.

В виды конкуренции по отраслевой принадлежности входят:

- внутриотраслевая конкуренция;

- межотраслевая конкуренция.

Внутриотраслевая конкуренция - это конкуренция между предприятиями одной и той же отрасли, производящие и реализующие аналогичные товары и услуги, но различающиеся по цене и качеству продукции.

Межотраслевая конкуренция - это конкуренция между представителями разных отраслей.

В условиях конкуренции каждое предприятие старается превзойти в качестве выпускаемого продукта по приемлемой для потребителей цене.

Конкурентоспособность товара - это способность продукции быть привлекательнее, чем аналогичная продукция данного вида товаров, благодаря соответствию характеристик к требованиям потребителей и данному рынку товаров.

Поведение, а следовательно, и стратегия компании, определяется, как множеством разных вариантов совокупностей выше приведенных групп факторов влияния (рыночной конъюнктуры и потенциала организации), так и степенью развития и проявления данных факторов. Благодаря этому, для конкретной организации в условиях конкретного рынка нужен выбор адекватной конкурентной стратегии.

В современной теории конкуренции доминируют две основных системы выбора конкурентных стратегий, основанных на обеспечении их адекватности условиям (выдам) рынков конкурентной среды. Это системы Ф. Котлера и М. Портера. Ф. Котлер определяет четыре вида (классы) конкурентных стратегий :

1. Стратегия лидера. Товар предприятия-лидера рынка занимает доминирующую позицию, от чего это признают и его конкуренты. Данная стратегия предусматривает поддержку состояния на рынке и укрепления конкурентных позиций.

2. Стратегия претендента на лидерство. Предприятие, которое не занимает доминирующую позицию, может атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера.

3. Стратегия последователя. Предприятия что следуют за лидером, - это конкурент с небольшой долей рынка, который избирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Эти предприятия не являются лидерами отрасли и не стремятся завоевать эту позицию.

4. Стратегия специалиста. Предприятие-специалист ориентируется преимущественно на один, или несколько сегментов рынка, то есть его больше интересует качественная сторона доли рынка. Невзирая на то, что предприятие-специалист определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара (в широком содержании в целом оно должно реализовывать стратегию «следующие за лидером».

Как видно из вышеприведенного, ключевыми признаками подхода Ф. Котлера к классификации конкурентных стратегий являются позиция и способ поведения организации относительно лидера отрасли.

Стратегия лидерства по затратам предусматривает снижение полных расходов производства товарной продукции или услуг, что вызывает повышенный интерес покупателей.

Стратегия широкой дифференциации направлена на придание продукции или услуге специфических черт, которые отличают ее от товаров или услуги предприятий-конкурентов.

Сфокусированная стратегия низких затрат - данная стратегия конкуренции ориентирована на узкий круг потребителей при условии опережения конкурентов за низкими расходами производства.

Охарактеризованные стратегии конкуренции являются базовыми не исключают при необходимости применения синтетического подхода до формирования стратегии конкретного предприятия.

В своей статье В. Д. Русу отметила: «Важным макроэкономическим фактором, рассматриваемым в качестве потенциального определяющего фактора конкурентоспособности, является уровень инфляции, выраженный в виде потребительских цен, годового процента. Влияние инфляции на конкурентоспособность можно рассматривать с двух точек зрения. Таким образом, с одной стороны, если инфляция возрастет, это может быть увеличение возможностей для бизнеса, поскольку более высокий уровень цен на товары и услуги может привести к повышению ожиданий в отношении доходов предпринимателей, развития бизнеса и поддержания конкурентоспособности. С другой стороны, инфляция может оказать негативное влияние, поскольку она увеличивает затраты на открытие бизнеса и все затраты на рынке. Поэтому связь между инфляцией и конкурентоспособностью может быть как негативной, так и позитивной».

Существует несколько путей повышения конкурентоспособности предприятия:

- рост объемов реализации продукта;

- улучшение качества выпускаемого продукта;

- уменьшение расходов;

- бенчмаркетинг.

Одно из направлений повышения конкурентоспособности - рост объемов реализации продукции. Следует учитывать, что повышение объемов реализации не принесет желаемых результатов, так как при этом не учитываются такие показатели, как величина расходов предприятия, его прибыль и т.д. При организации производственного процесса и планировании объемов в соответствии с данным методом необходимо решить ряд задач, одной из которых является определение объема реализации продукта, при котором будет обеспечена безубыточная производственная деятельность.

Третьим путём повышения конкурентоспособности является уменьшение расходов. В данном случае в выигрышном положении будет находиться то предприятие, которое поведя определенный комплекс мер достигло меньших затрат, чем конкуренты. Следует отметить, что в современных условиях удержать такое преимущество очень трудно.

Еще один эффективный инструмент повышения конкурентоспособности предприятия - бенчмаркинг.

Бенчмаркинг - это систематический, непрерывный поиск и изучение передового опыта конкурентов и игроков смежных отраслей, постоянное сравнение желаемых результатов и изменений бизнеса с разработанной эталонной моделью. На основании полученных сведений необходимо обеспечить поддержку системы постоянных улучшений результативности деятельности.

Таким образом, количественная оценка эффективности стратегического мероприятия по повышению конкурентоспособности субъекта может осуществляться по формуле:

Э  ^К/_З, (1)

где Э - эффективность стратегического мероприятия,

△ К - изменение уровня конкурентоспособности субъекта в результате осуществления мероприятия,

3 - затраты на реализацию стратегических мероприятий.

Важным в процессе реализации стратегии развития взаимоотношений предприятия с клиентами, является проведение анализа сегментации рынка, работающего на нем. С данной целью предприятие устанавливает задачи в каждом выбранном сегменте и выявляет как действия, которые необходимо совершить, так и действия, которые совершать не следует.

Расчёт коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле:

K  Kr  Kl, (2)

где К - коэффициент конкурентоспособности предприятия;

Kr - коэффициент операционной эффективности;

Kl - коэффициент стратегического позиционирования.

Рассмотрим несколько подходов к управлению конкурентоспособностью предприятия, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Подходы к управлению конкурентоспособностью предприятия

Подход	Характеристика
Инновационный	Ориентирован на активизацию инновационной деятельности предприятия.
Логический	В основе такого подхода лежат принципы диалектической и формальной логики.
Воспроизводственно-эволюционный	Подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта. То есть каждая модель должна быть заменяема новой улучшенной моделью.
Маркетинговый	Предусматривает ориентацию на потребителя управляющей подсистемы при
	решении любых задач. При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев управления будут следующие: повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей; экономия ресурсов потребителей за счет повышения качества продукции, сервиса.
Комплексный	При использовании такого подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические аспекты управления и их взаимосвязи. Если упустить один из аспектов управления, проблема не будет решена полностью.
Эксклюзивный	Сущность этого подхода заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством в любой области деятельности или конкурентным преимуществом. Объектом для реализации эксклюзивного подхода являются: конкурентный персонал, патент, торговая марка, новые информационные технологии. Эксклюзивная ценность может быть сформирована за счет применения современных научных подходов, методов и технологий управления различными объектами.
Процессный	Рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Наиболее значимые из них: планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование.
Структурный	По отношению к проблеме управления конкурентоспособностью заключается в определении значимости приоритетов среди факторов конкурентоспособности с целью установления рациональности соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов. Прежде чем применить структурный подход, необходимо произвести структуризацию проблемы, выявить элементы, которые данную структуру образуют.
Ситуационный	Концентрируется на том, что применение различных методов управления определяется конкретной ситуацией
Поведенческий	Базируется на оказании помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, способностей на основе
	применения концепций поведенческих наук. Целью такого подхода является повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов.
Нормативный	Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления в рамках подсистем системы управления конкурентоспособностью предприятия. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам подсистем: целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей и отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности и перспективности применения по масштабу

Лорд Фокленд отметил: «Важным резервом повышения эффективности функционирования организации является повышение качества принимаемых управленческих решений, которое достигается совершенствованием процесса обоснования решения. Под решением понимают выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Выбор решений может происходить в условиях определенности, риска и неопределенности. Решения в условиях неопределенности принимаются тогда, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его результатов. Такая ситуация встречается при решении новых, нетипичных задач, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходиться принимать в быстро меняющихся ситуациях. И, как следствие, вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности».

В данной главе проведен анализ понятия «конкурентоспособность предприятия» , а также «смежных» с ним понятий, таких как «конкуренция», «конкурентная среда». Предложены авторские трактовки этих понятий и пути повышения уровня конкурентоспособности в условиях рынка.

Код для цитирования: Скопировать