XV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2023

В настоящее время самое ценное, что есть у руководителя, это его команда. От того, насколько эффективной будет команда, зависит успех руководителя, престиж организации в целом.

Жизнь в постоянно изменяющихся условиях требует умения решать возникающие новые нестандартные ситуации, выдвигает повышенные требования к коммуникационному взаимодействию и сотрудничеству людей в процессе решения их проблем. А в последние годы именно команда становится ведущей формой организации совместной деятельности людей, в том числе в сфере медицины и образования.

Будущие медицинские работники за время обучения получают знания, умения и навыки. Уже в процессе обучения у них должна формироваться готовность к совместной деятельности, т.к. они не работают в одиночку, а работают сообща, выполняя часть общей задачи.

Рассмотрим некоторые основные понятия.

Группа состоит из людей, занятых решением конкретных задач на основе общих целей, принципов, сотрудничества, сочетания индивидуальных и групповых интересов.

Команда – это совокупность людей от 3 до 20 человек, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга.

Команда должна быть наделена такими признаками, как:

максимальная активность и ответственность для достижения общей цели;

осознание необходимости взаимодействия и сотрудничества;

сплоченность и гибкость;

творческое отношение к совместной деятельности;

соединение индивидуальных идей и опыта каждого;

принятие целесообразного решения в конкретных учебных и профессиональных задачах и ситуациях.

Командообразование это процесс, который происходит динамически и следует за изменениями в команде, во внешней среде, организации и т.д. Только в таком случае процесс образования команд способен предотвратить назревающие и погасить существующие конфликты. Ведь члены команды, одногруппники, сотрудники организации, объединенные единой целью, мотивированные и ценимые как личности в рамках команды не имеют причин для конфликта.

Следовательно, командообразование – это совокупность умений и навыков, направленных на формирование эффективных команд, способных достигать высоких результатов в любой сфере деятельности [4, 5].

Таким образом, мы можем рассматривать структурное подразделение медицинской организации как команду, состоящую из нескольких групп. Медицинская организация состоит из многих команд, которые постоянно взаимодействуют между собой для выполнения других, более масштабных задач и целей.

Команды могут формироваться на основе 4 основных подходов:

Командообразование на основе эмоциональной сплоченности. Самый распространенный подход командообразования с акцентом на совместные действия, решения задач, развитие коммуникации, поддержания сплоченности вне рабочего времени, корпоративы, тренинги, комфортные условия труда.

Ролевой подход эффективен при построении команд из числа действующих членов коллектива, при определении ролевого потенциала каждого для решения конкретных задач. Подходит для временного распределения ролей в коллективе или организации, имеет качественное исполнение определенных задач.

Проблемно-ориентированный подход заключается в преодолении мозговым штурмом, бизнес-сессии, стратегический подход решения проблем и групповые обсуждения. Однако участники зачастую бывают не готовы к совместным обсуждениям, личной и коллективной ответственности, не умеют анализировать информацию.

Динамический подход формирования команды происходит в результате последовательного прохождения стадий развития команды согласно законам групповой динамики. Внимание уделяется в основном процессу развития команды и межличностным отношениям [6].

Существует несколько моделей формирования команд. В одних моделях в первую очередь рассматриваются структура команды и методы взаимодействия, а в других — вклад каждого из участников или особенности корпоративной культуры.

Попробуем разобрать, что из себя представляют различные модели эффективности командной работы.

Модель Такмана. Четырехступенчатая модель групповой динамики была предложена в 1965 году психологом Брюсом Такманом. Позднее автор пересмотрел ее, включив пятую стадию – завершающую. Особенность модели — признание того, что на пути к продуктивной командной работе любая группа обязательно сталкивается с периодом разногласий и споров.

1. Этап формирования. Участники знакомятся, приглядываются друг к другу, выжидают, как будут развиваться события.

2. Этап контрзависимости и конфликта (бурления, группового шторма). На этом этапе члены команды пытаются наладить совместную деятельность.

Различают три стадии «группового шторма» или бурления группы:

Недобурление («Групповое мышление»). Ради единства группа готова на неверные решения. Единомыслие более ценно, чем само дело. Для достижения общего мнения важная информация игнорируется или искажается.

Перебурление («Набор очков»). Или борьба за лидерство. Для данного этапа характерны споры с переходом на личность, ультиматумы, интриги, провокации, радость по поводу чужих неудач, протесты, демонстративные выходы из группы. Достижение цели отходит на второй план.

Оптимальное бурление («Результаты важнее единомыслия и личных амбиций»). Все идеи предъявляются и обосновываются. Но участники уже не стремятся переубедить друг друга. Лидер уважает все мнения и обосновывает принятое решение. Участники группы действуют более сплоченно, чем, когда их принуждают прийти к согласию.

3. Этап выработки норм и правил группового поведения. Наступает привыкание, руководитель становится вдохновляющим лидером, сокращается время на споры, коллектив формализует правила совместной работы.

4. Этап сотрудничества или рабочий этап. Команда развернута, максимизировано сотрудничество и взаимодействие. Лидер команды поддерживает деловую атмосферу, не допуская неконструктивных конфликтов.

5. Этап завершения работы группы. Члены команды настроены на продолжение работы в прежнем формате. Они обсуждают интересные и запомнившиеся моменты.

Все эти этапы проходят участники во время формирования команды. Они важны и необходимы команде, если в ее планах расти, развиваться, обсуждать проблемы и находить лучшие решения [12, 13].

Модель GRPI Рубина, Пловника и Фрая. Эта модель эффективности командной работы была предложена Рубиным, Пловником и Фраем еще в 1977 году. Она еще известна как модель GRPI по первым буквам слов: Goals (цели), Roles (роли), Processes (процессы) и Interpersonal relationships (межличностные отношения). В графической форме ее представляют в виде пирамиды. Чтобы команда была эффективной, нужны четыре составляющие:

Цели: ясно очерченные цели и желаемые результаты, а также четко заданные приоритеты и ожидания.

Роли: четко очерченный круг обязанностей, принятие лидера группой.

Процессы: прозрачные процессы принятия решений и рабочие процедуры.

Межличностные отношения: успешное взаимодействие, доверие и гибкость.

Благодаря своей простоте модель GRPI обычно используется при формировании команды или при решении внутрикомандных проблем, вызванных неизвестной причиной [10].

Модель Катценбаха и Смита. Эту модель предложили в 1993 году Джон Катценбах и Дуглас Смит после того, как изучили поведение сотрудников из нескольких компаний при решении разных рабочих задач. В своей книге «Командный подход» представлена модель эффективной командной работы в виде треугольника, углы которого соответствуют основным результатам командной деятельности: продуктам коллективного труда, показателям эффективности и личному росту. В достижении этих целей важную роль играют три основных фактора, образующие стороны треугольника:

Приверженность. Приверженность участников команды общей задаче, поставленным целям и единому подходу к делу.

Навыки. Участникам команды необходимы навыки решения проблем, технические навыки для выполнения своих профессиональных обязанностей и навыки межличностного общения для улучшения командной работы.

Ответственность. Участники команды несут взаимную ответственность друг перед другом, а также личную ответственность за свою часть работы, и в идеале такие команды должны состоять из небольшого числа людей [1].

Модель 7T. В 1995 году Майкл Ломбардо и Роберт Эйчингер пытались разобраться в том, какие факторы оказывают влияние на эффективность командной работы, и разработали модель 7T, пять внутренних и два внешних фактора:

Внутренние факторы

Thrust — идея: общая цель.

Trust — доверие: уверенность в том, что команда вас поддержит.

Talent — таланты: профессиональные навыки и умения.

Teaming skills — навыки командной работы: способность действовать сообща.

Task skills — навыки решения задач: способность выполнять рабочие задачи.

Внешние факторы.

Team leader fit — совместимость с лидером: способность лидера «сработаться» с командой.

Team support from the organization — поддержка команды со стороны организации: как организация позволяет команде работать.

Согласно этой модели командообразования, чтобы команда могла действовать с высокой эффективностью, необходимы не только все пять внутренних факторов, но и два внешних фактора. Поэтому каким бы полным ни был набор внутренних факторов, при отсутствии лидера и организационной поддержки эффективность останется невысокой [7].

Модель ЛаФасто и Ларсона. В 2001 году Фрэнк ЛаФасто и Карл Ларсон предложили модель эффективности командной работы под названием «Пять динамических характеристик сотрудничества и командной работы». Они проанализировали результаты опроса, проведенного среди представителей 600 команд из различных отраслей, что участники подразумевают под эффективной командой. В результате авторами была построена модель, состоящую из пяти уровней или компонентов, каждый из которых повышает вероятность роста эффективности.

Участники команды. Выбор людей с нужными качествами.

Отношения в команде. Правильное поведение в команде способствует здоровым рабочим отношениям между участниками.

Решение проблем в команде. Хорошие отношения делают возможным совместное решение проблем.

Руководство командой. Правильный подход к руководству — залог успешной командной работы.

Организационная структура. Оптимальные процессы и принятая в организации корпоративная культура способствуют ответственному отношению участников команды [8].

Модель Хакмана. Дж. Хакман в 1987 году предложил модель командной работы, содержащую факторы, которые, по его мнению, больше всего влияют на эффективность команды.

Групповую эффективность Дж. Хакман оценивал, как: фактический результат работы команды; состояние группы как союза людей, производящих некоторый продукт; воздействие, которое оказывает опыт работы в группе на отдельного человека.

Процессуальные критерии эффективности: активности членов команды или уровня усилий, приложенных ими в ходе выполнения задания; осведомленности или наличия необходимых для выполнения задания знаний и навыков; выбора командой для решения задачи соответствующих по структуре и характеру стратегий.

Организационный контекст или особенности систем, существующих в компании/организации – поощрения, обучения, информация.

Дизайн группы или оформление задания группе, чтобы оно было привлекательным для членов команды и мотивировало их на работу; подбор состава команды; создание групповых норм, способствующих работе.

Групповая синергия, по мнению Хакмана, это человеческие отношения, способствующие или препятствующие выполнению задания.

Материальные ресурсы — это средства, представляющиеся команде для обеспечения эффективного выполнения задания.

По Хакману отношения в группе могут сказаться на выполнении задания как позитивно, так и негативно. Потери случаются из-за того, что в результате сложившихся отношений между людьми группа теряет время, энергию, не использует способности отдельных своих членов. Из-за того, что координация усилий в группе требует временных и энергетических затрат, некоторые команды начинают работать так, как будто нахождение качественной стратегии для выполнения работы — это конечное задание и больше ничего не требуется. Происходит это потому, что в группе возникают отношения, при которых выполнение обязательств друг перед другом более значимо, чем задание. Члены команды вновь и вновь собираются, вырабатывают планы, которые в дальнейшем не могут выполнить. Предотвратить эти потери можно, работая с чувством ответственности у каждого члена команды. С увеличением количества членов команды величина вклада каждого члена группы в общее дело сокращается [11].

Модель Ленциони. В 2005 году Патрик Ленциони опубликовал книгу «Пять дисфункций команды», в которой описал модель эффективности, основанную на источниках проблем, конфликтах и политических интригах внутри рабочей группы. Фактически он перечислил факторы, которых не должно быть в вашей команде, если вы хотите, чтобы она действовала эффективно. Ведь если вы будете понимать проблемы своей команды, то сможете их исправить. Вот эти дисфункции:

Отсутствие доверия. Если участники команды боятся показать свои слабые стороны или обратиться за помощью, они не смогут рассчитывать на поддержку коллег. Если в группе не будет доверия, то не будет и необходимого уровня комфорта для успешного взаимодействия.

Боязнь конфликтов. Если кто-то слишком уж старается любой ценой сохранить мир в команде, проблемы не обсуждаются, решения принимаются формально.

Безответственность. Принятые решения не выполняются, никто не помнит о целях, неинтересны задачи коллег.

Нетребовательность. Это еще одно неприятное последствие страха перед конфликтами — никто не хочет требовать от других ответа за их работу, отсутствие взаимной критики, несоблюдение сроков и обещаний, отсутствие взаимоконтроля.

Невнимание к результатам. Если личные цели становятся более важными, чем успех всей группы, то никто не станет следить за общими результатами или пытаться их улучшить, успехи коллег не радуют.

Обычно модель Ленциони изображается в виде пирамиды, и устранение дисфункций должно осуществляться снизу-вверх [2, 3].

Модель Хокинса. «Чтобы команда была успешной, ей необходимы четкие вводные. Это включает четкую цель и определенные критерии успеха, с помощью которых будет оцениваться эффективность работы команды. Затем команда должна прояснить ее собственную миссию, включая цель, цели и задачи, основные ценности, способы работы, роли и ожидания, а также обязательно притягательное видение успеха. Жизнь — это другая задача. Команде необходимо постоянно совместно создавать, чтобы миссия имела выгодное влияние на производительность. Затем команда должна подключать внешнюю сторону для привлечения персонала и заинтересованных сторон и трансформировать отношения, которые приводят к улучшению в деятельности организации».

Базовые компетенции согласно модели Хокинса делятся на 5 областей:

Коммуникативные компетенции. Это доверие, взаимоуважение,конструктивные конфликты, требовательность

Обучение и развитие. Внутренний и внешний опыт, личный опыт,

Миссия. Определение целей, определение смыслов, вовлеченность.

Внутренние процессы. Взаимодействие, управление процессами, распределение роли и зоны ответственности, устранение недостатков.

Внешнее взаимодействие. Управление ожиданиями заинтересованных сторон, взаимоотношения с другими командами, внешние ресурсы и услуги, поддержка командной идентичности [9].

Каждая модель позволяет посмотреть под отдельным углом на проблемы, которые можно решить, чтобы команда стала эффективнее, и определить точки роста – те возможности, которые стоит развивать команде, чтобы достигать целей быстрее и эффективнее, выходить на новые уровни, повышать удовлетворенность каждого участника.

Выводы:

Если представить медицинскую организацию, то она должна состоять из команд/структурных подразделений, а команды образуются из групп. Для преуспевания организации, поддержания престижа важно, чтобы был не только достойный и уважаемый руководитель, но и компетентные сотрудники, сплоченные одной целью, задачей, идеей.

Если говорить о методах, которые помогают образованию команд, то они разные и сложно сказать, какой наиболее адаптирован под ту или иную медицинскую организацию. Методы командообразования все хороши. Все зависит от цели, которую нам необходимо достигнуть. Например, если существует потребность сплотить команду, улучшить взаимоотношения, то тут лучше использовать метод на основе эмоциональной сплоченности. Если необходимо выделить сотрудника, доверить ему дополнительные обязанности, в которых он проявить высокое качество и наивысшую компетентность, то лучше применить ролевой метод.

Медицинская организация, как любая другая, нуждается в сплоченности на разных уровнях формирования, начиная от малых групп в составе команд, до команды руководителей. Существует очень много моделей формирования команд. Также, как и методы командообразования, в зависимости от целей, задач можно внедрять ту или иную модель. В одной организации может быть применено несколько моделей. Модели может объединять то, что все члены команд доверяют друг другу, сплоченные одной задачей, целью, а также чувствуют поддержку руководства.

С нашей точки зрения, в медицинской организации хорошо будет применима такая модель, как модель Хокинса. Эта модель включает такие важные компоненты для совместной деятельности организации, как доверие, взаимоуважение, требовательность, определение целей, осмысления задач, вовлеченность, опыт, распределение ролей и зон ответственности каждого члена команды, а также взаимодействие с другими командами, заинтересованность сторон, поддержка командной идентичности. На наш взгляд, если команда, обладающая подобными качествами способна добиться успеха в любой ситуации, будет способствовать развитию престижа и преуспеванию организации, сотрудники будут стремиться развивать свои знания, навыки, умения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Катценбах Дж., Смит Д.К. Командный подход. Создание высокоэффективной организации. - М.: Альпина Паблишер, 2019.

Ленциони П.М. Идеальный командный игрок. Как распознать и развить три ключевых качества. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.

Ленциони П. М. Пять пороков команды. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

Максвелл Д. Создай команду лидеров. - Мн.: ООО Попурри, 2011.

Максвелл Дж. Работа в команде. - Мн: Попурри, 2014.

Сатрап Г. Тренинг командообразования. - СПб., 2005.

Eichinger, R.W. The 6 Qs of Leadership – A blueprint for enduring success at the top / R.W. Eichinger, M.M. Lombardo. – Minneapolis: Lominger Limited., 2004.

Frank LaFasto, Carl Larson.When Teams Work Best: 6,000 Team Members and Leaders Tell What It Takes to Succeed 1st Edition, Kindle Edition, 2001.

Hawkins P. Leadership Team Coaching: Developing Collective Transformational Leadership. - London: Kogan Page, 2011.

Kenneth P. De Meuse A Comparative Analysis of the Korn/Ferry T7 Model With Other Popular Team Models. 2009.

Richard HackmanJ., Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. – July 15, 2002.

Tuckman, B. & Jensen, M. Stages of Small Group Development. Group and Organizational Studies, 2, 1977.

Tuckman, B. (1965) Developmental Sequence in Small Groups. Psychological Bulletin.

Код для цитирования: Скопировать