Управление персоналом в условиях пандемии - Студенческий научный форум

XIV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2022

Управление персоналом в условиях пандемии

Дибирова Ф.С. 1, Магомедова Д.М. 1
1ДГУ
 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

Доверие – элемент, который связывает все. Оно создает среду, в которой могут процветать все другие элементы. Стивен Кови

Введение. Стремительно меняющийся мир и вызовы современной жизни заставляют предприятия постоянно меняться и адаптироваться к внешней среде. Двадцать первый век принёс нам генную инженерию, повсеместную глобализацию благодаря интернет- технологиям и вследствие этогожесткую конкуренцию всех сфер, и в их числе и сельскохозяйственных рынков. Интернет сделал мир прозрачным. Благодаря прозрачности всех рыночных процессов все сложнее стало удерживать поставщиков, потребителей и даже своих сотрудников. Поставщики уходят к тем, кто предлагает большую стоимость или большие объемы закупа, потребители ищут, где дешевле и выше качество, работники ориентируются на большую оплату труда и/или комфортную рабочую атмосферу.

Выживать итем более развиваться в этой ситуации сложно. Руководители предприятий вынуждены постоянно искать способы опередить конкурентов, сделать своё предприятие более рентабельным. Это достигается разными способами, например, за счет вывода на рынок новых товаров или услуг, снижения производственных издержек и поддержания таким образом привлекательной стоимости продукции и услуг, путем разработки и внедрения различных программ лояльности (скидки и бонусы). Все это могут скопировать конкуренты и нивелировать ожидаемый результат. Немногие руководители ищут возможности повышения конкурентоспособности компании там, где нужно искать в первую очередь – в эффективном управлении персоналом. Лояльные и профессиональные работники – главное конкурентное преимущество любого предприятия, но, одновременно, и самая сложная внутренняя переменная. [2]

Исследование. Никто, ни руководители, ни сотрудники, даже предположить не могли, с чем придется столкнуться всему миру в начале 2020 года. Речь идет о пандемии коронавируса. Уже в самом начале пандемии стало понятно, что эта ситуация изменит нашу жизнь. Пандемия затронула 187 стран (по данным университета Джона Хопкинса, США)и повлекла остановку промышленных концернов на месяцы. В большинстве стран прекращена работа учебных заведений, отменены общественные мероприятия, закрыты на карантин целые города и регионы. Пандемия, как явление глобальное, затронуло в той или иной степени каждого. Это также и мощный вызов для менеджмента, в том числе и государственного, от которого общество ожидает своевременных и эффективных мер.

Ситуация пандемии характеризуется прежде всего высокой степенью неопределенности при принятии решений. Прямое следствие – появление высокого уровня тревожности. Все мы сейчас находимся в потоке тревожных новостей, связанных с распространением и последствиями вируса, коллективно ощущаем собственную беспомощность и страх перед неопределенностью. Большинство из нас никогда не испытывали на себе потрясения войны или глобальных катастроф, поэтому эмоции, которые мы сейчас переживаем, нам незнакомы.

В психологии различают тревожность как эмоциональное состояние (ситуативная тревожность) и как устойчивую черту (личностная тревожность).

Тревожность, как состояние нервно-психического напряжения является склонностью индивида к переживанию тревоги и во многом обусловливает его поведение. Определенный уровень тревожности – естественная и обязательная особенность активной деятельности личности. У каждого человека существует свой оптимальный или желанный уровень тревожности – так называемая полезная тревожность. Тревожность в качестве сигнала опасности привлекает внимание к возможным трудностям, позволяет мобилизовать силы и тем самым достичь наилучших результатов. Поэтому оптимальный уровень тревожности рассматривается как необходимый для эффективного приспособления к реальности (адаптивная реальность). [4]

Научное изучение влияния тревоги на эффективность деятельности дает однозначные результаты. Данные свидетельствуют о том, что тревога способствует успешной деятельности в относительно простых для человека ситуациях, а препятствует в сложных. В этой статье мы говорим о тревожности как эмоциональном состоянии работников, сохраняющемся продолжительное время и дестабилизирующем рабочий климат предприятия (организации).

Некоторые компании сейчас стараются переждать пандемию, выбрав политику бездействия в отношении собственного персонала. Философия «поживем – увидим» часто оказывается разрушительной в периоды неопределенности. Помимо потери рыночных позиций стремительно снижается лояльность собственных сотрудников.

Как управлять в таких условиях? Как сохранить своих сотрудников в условиях, когда вы не можете гарантировать им профессиональную реализацию, стабильную зарплату и комфортные условия труда?

В первую очередь нужно предпринять мероприятия, направленные на снижение тревожности у персонала. К таким мероприятиям принято относить открытый диалог о ситуации на предприятии (организации), спровоцированной пандемией и обозначение честных перспектив дальнейшего взаимодействия. В период неопределенности очень важно поддерживать регулярное и открытое общение между руководителем и сотрудниками, обращая внимание не только на то, что вы сообщаете, но и на то, как вы это делаете. Информация должна быть лаконичной, недвусмысленной и своевременной. Что меняется? Почему? Что это значит для компании и для каждого, кто в ней работает?

Часть предприятий вводит на период вынужденного простоя частичную занятость своих работников на удаленном управлении. Этот способ удержать рабочую ситуацию на определенном уровне активности имеет право на существование, но необходимо учитывать, что удаленная занятость работника сопряжена со стрессом и необходимостью осваивать новые технологии взаимодействия.

Тем не менее бизнес, который зависел от живого контакта с потребителями (рестораны, гостиницы, фитнес-клубы), стал терпеть убытки. Резко сократился спрос на фитнес-тренеров, официантов, поваров, барменов, парикмахеров и многих других специалистов. Малые и средние предприятия, не имеющие возможности платить зарплату персоналу в отсутствии клиентов, вынуждены увольнять сотрудников.

Одним из решений задачи сохранения сотрудников может стать переключение людей в рамках своего предприятия на другую работу, которая приносит деньги. Например, в ситуации пандемии резко возрос спрос на средства индивидуальной защиты для граждан и медицинского персонала, в связи с чем тут же стали появляться предложения по изготовлению многоразовых масок для лица.[1]

Следующим эффективным решением может стать трудоустройство своих работников на временную занятость в другое предприятие или даже отрасль, перенаправление сотрудников на сезонные работы в сельскохозяйственный сектор или торговые сети продуктов питания. Показательный пример представила сеть кофеен «Шоколадница», которая объявила, что в случае приостановки работы точек официанты и бариста будут трудоустроены в магазины сети «Магнит» в качестве универсальных работников торгового зала – они смогут заниматься отгрузкой и выкладкой товара, работать на кассах. Всего в Москве и Московской области 265 кафе, где работает более 2 тысяч официантов и

бариста, при этом с большинством своих работников из них группа не намерена расторгать трудовые договоры. По словам руководства, после того как режим изоляции будет снят, люди смогут вернуться обратно на работу. Руководство компании прогнозирует восстановление отрасли в период от девяти месяцев до полутора лет.

Общепит и туризм считаются сферами, которые сильнее прочих пострадали от введения самоизоляции. О возможности временной работы ее сотрудников в таких продуктовых сетях, как «Пятерочка», «Перекресток», «Лента», «Дикси» и «Метро», заявила также компания «Макдоналдс».

Каждому сотруднику нужно уделять особое внимание, постоянно информировать его о происходящем, заниматься и кадровым делопроизводством, и переобучением. Если этого не делать, сами сотрудники будут сомневаться в необходимости перевода и начнут искать предложения на стороне. В результате сохранить штат не получится.

Не стоит недооценивать осознанность и внутреннюю ответственность сотрудников за судьбу компании. Многие переосмысливают свою роль и стараются сделать все, что в их силах, чтобы помочь справиться с кризисом. Связь с работой и профессиональная идентичность – это то, за что люди держатся, чтобы не поддаваться панике. Сотрудникам приходится адаптироваться к изоляции и удаленной работе, а также учиться фокусироваться и быть продуктивными в новой обстановке, непривычном психологическом состоянии. Здесь для сотрудников очень важна поддержка работодателя и коллектива.

Выводы. В зависимости от того, каким был традиционный стиль общения, в текущей ситуации может быть уместным немного снизить градус формальности. Для создания психологической безопасности в коллективе информативность должна идти рука об руку с чуткостью и эмпатией. Очень важно обеспечить пространство и время для обсуждения, выражения тревог, одобрения или недовольства, чтобы получить эмоциональный отклик людей на все изменения. Команда понимает, что сейчас никто не может полностью контролировать ситуацию и предсказать развитие событий, но без поддержки и возможности быть услышанным решать текущие задачи будет сложнее. Благополучие компании после кризиса во многом зависит от того, как команда будет действовать во время него.[3]

Список литературы:

Johns Hopkins University https://coronavirus.jhu.edu/map.html

Syntone-spb.ru Ольга ПаратноваГордеева С.С. ГБУ РО«Кораблинский КЦСОН» Психологические аспектыисследования трудных жизненных ситуаций.

Ильин Е.П. Психология индивидуальных различий. – СПб. – Питер, 2004. – С. 159-161.

Гобунова О. А., Хмелева К. Э. Стратегический анализ персонала в системе внутреннего маркетинга // Вестник Самарского муниципально-го института управления. 2017. No 2. С. 76-86

Просмотров работы: 162