XIV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2022

Способность выжить и сохранить потенциал роста в кризис определяется умением компаний трансформировать свой бизнес. С уверенностью можно сказать, что только те организации, которые оперативно и точно отреагируют на текущий глобальный вызов, в том числе и посредством трансформации, смогут не только сохранить свое положение, но и по отдельным позициям значительно его укрепить.

Среди наиболее распространенных в России и в мире стратегий трансформации, которые продемонстрировали свою действенность во время пандемии, можно выделить следующие:

1. Стратегия «тот же продукт и/или услуга, новые каналы продаж»;

2. Стратегия «та же инфраструктура, новый продукт и/или услуга»;

3. Стратегия «тот же продукт, новая инфраструктура».

Рассмотрим содержание стратегий трансформации и механизм их использования в практике бизнеса. Стратегия «тот же продукт и/или услуга, новые каналы продаж» является проактивной стратегией трансформации бизнеса во время пандемии, и ее содержание определяется продажей таких же (или аналогичных) товаров или услуг, которые компания предоставляла до пандемии, но с использованием новых каналов сбыта.[1]. Наиболее эффективным инструментом продвижения продукции в таких условиях выступают онлайн-продажи.[2].

Так, запрос фразы «заказать онлайн» в поисковой системе Яндекс в апреле 2020 года был осуществлен около 240 тыс. раз, что в два раза больше, чем в апреле 2019 года, когда поиск по данной фразе был осуществлен 114 тыс. раз. Именно на апрель 2020 года приходится максимальное значение данного показателя. Такое положение обусловлено введением в России режима самоизоляции, рядом ограничений осуществления хозяйственной деятельности.[3].

Сегодня многие компании по всему миру, которые раньше работали исключительно в офлайн-формате, проходят цифровую трансформацию и переходят в онлайн-режим деятельности, чтобы сохранить бизнес и клиентский поток. Примером является китайская косметическая компания «Lin Qingxuan». Ритейлер был вынужден закрыть 40% своих магазинов по всей стране, в том числе все торговые точки в городе Ухань, что повлекло за собой снижение продаж компании на 90%. Однако руководство Lin Qingxuan восприняло сложившуюся ситуацию как возможность цифровой трансформации бизнеса для его дальнейшего устойчивого развития. Компания переориентировала более 100 сотрудников офлайн-магазинов на работу в интернете. Используя онлайн-платформы, сотрудники проводили онлайн-трансляции; рекомендуя товары компании и предоставляя купоны на скидку, привлекали клиентов и стимулировали онлайн-продажи. В результате благодаря трансформации бизнеса онлайн-продажи одного консультанта за два часа возросли до объема продаж, равного продажам четырех розничных магазинах в обычные периоды. В целом, Lin Qingxuan в г Ухань удалось увеличить продажи на 200% по сравнению с продажами предыдущего года.[4].

Также стоит отметить, что подобная стратегия останется актуальной и после возобновления работы физических точек сбыта компаний, поскольку онлайн-площадки дают большое количество возможностей для развития и продвижения бизнеса. По словам экспертов, после пандемии большинство компаний будут рассматривать режим онлайн-деятельности как важнейшее условие динамичного развития бизнеса.

Не менее популярной стратегией трансформации бизнеса в условиях пандемии является использование организацией той же инфраструктуры, но с внедрением нового продукта или услуги. В связи со сложной эпидемиологической обстановкой во всем мире потребительский спрос на некоторые товары и услуги значительно снизился, что, в свою очередь, привело к недоиспользованию производственных мощностей компаний. При этом потребность в одних продуктах и услугах упала, спрос же на другие остался высоким и даже демонстрирует рост. В таких условиях отдельные организации, используя произошедший сдвиг в структуре спроса, переориентируют существующую инфраструктуру для производства новых товаров и услуг.

Согласно данным Forbes, одного из наиболее авторитетных и известных экономических изданий в мире, спрос на товары для дезинфекции и стерилизации только в России вырос в 210 раз за апрель 2020 года по отношению к апрелю 2019 года. Похожую тенденцию можно наблюдать и в других странах. Такие компании, как LVMH (французский производитель предметов роскоши), Pernod Ricard (французский производитель алкогольных напитков) и Skyrora (шотландская космическая компания), перешли за несколько дней на производство дезинфицирующих средств для рук.

Немало удачных примеров перепрофилирования деятельности и среди российских компаний. Так, например, отечественный производитель танцевальной обуви, одежды и аксессуаров Grishko, поставляющий товары в 74 страны мира в обычное время, начал изготавливать средства индивидуальной защиты. Было трансформировано 30% производства предприятия, которое было переориентировано на изготовление медицинских халатов, одноразовых бахил и масок.

Стратегия «тот же продукт, новая инфраструктура» также оказалась эффективной в условиях изменения структуры спроса. Компании, которые столкнулись с колоссально возросшим на их продукты или услуги спросом, стремятся оперативно расширить свою инфраструктуру, чтобы увеличить производственные мощности и/или расширить возможности по предоставлению услуг. Такая стратегия в большинстве случаев требует взаимодействия с внешними контрагентами.

Успешный пример реализации подобной стратегии можно рассмотреть на примере сотрудничества сервиса iGoods и компании «Ашан». Ритейлер, в магазинах которого можно купить товары различных категорий, от продуктов питания до бытовой техники, перестал самостоятельно справляться с огромным количеством онлайн-заказов от покупателей, поскольку спрос на доставку товаров во время режима самоизоляции стал огромным. Поэтому сеть гипермаркетов начала сотрудничать с компанией iGoods, которая является одним из крупнейших сервисов доставки в РФ. За первые три месяца совместной работы компания совершила доставок на сумму более 1,2 миллиарда рублей, что в два раза превысило показатель 2019 года. Сейчас маркетплейс активно развивает новые партнерские отношения с другими компаниями и уже работает с такими ритейлерами, как «Лента», «Карусель», «ВкусВилл», «Азбука Вкуса» и др. [5].

Таким образом, прежде чем предпринять определенные меры трансформации во время кризиса, руководству компании предстоит ответить на следующие вопросы:

1) Существует ли в организации возможность осуществлять продажу продуктов/услуг через онлайн-каналы? Выход в интернет является наиболее доступным инструментом продвижения в нынешних условиях.

2) Может ли организация использовать имеющуюся инфраструктуру для производства новых продуктов или оказания новых услуг, которые пользуются высоким или умеренным спросом в настоящее время? Этот вопрос особенно актуален для организаций, которые столкнулись с проблемой снижения потребительского спроса.

3) Каким образом организация может в кратчайшие сроки увеличить свою способность производить и распространять продукты или услуги? Этот вопрос важен для организаций, которые пытаются справиться с резко возросшим спросом на их товары и услуги. В данном случае выстраивание новых партнерских отношений будет наиболее оптимальным вариантом для развития потенциала компании в кризисный период.

Таким образом, ответы на вышеуказанные вопросы позволят выбрать стратегию, которая в наибольшей степени подходит определенной компании. Независимо от выбранной стратегии, грамотная трансформация позволяет большинству компаний оставаться конкурентоспособными и продолжать успешно функционировать. Также следует отметить, что ответы на данные вопросы в формате стратегического реагирования на текущий кризис требуют высокой креативности, открытости к оспариванию предположений и готовности смотреть дальше очевидного в противодействии угрозам, используя новые возможности, созданные COVID-19.[6].

К удивлению, не все организации предпочитают цифровые площадки. Проведенные незадолго до начала пандемии McKinsey и Gartner опросы крупных компаний из разных сфер деятельности, а также исследования Intel / EMC показали, что только десятая часть компаний полностью перешла на цифровую модель ведения бизнеса, и это в основном компании в сфере торговли. Остальные видят слишком много организационных, технических, кадровых и главное финансовых препятствий для «цифровой трансформации» своего бизнеса. Более того, исследования показывают, что среди руководителей компаний во всем мире растут сомнение и скепсис относительно цифровых технологий, а такие «эталонные» цифровые компании, как Uber, Google, AirBnB, использующие платформенный принцип организации бизнеса, более не воспринимаются как пример для подражания и не оцениваются инвесторами столь высоко, как в 2017-2018 гг. [7].

Рост цифровой экономики в различных странах происходил достаточно медленно, поэтому даже такие лидеры индустрии, как глава Alibaba Джек Ма, еще недавно считали, что переход к новому типу экономики займет не один десяток лет.[8]. Представляется, что главная причина этого в том, что платформенные технологии, сформировав вторичный уровень глобальной цифровой инфраструктуры, тем не менее, пока не смогли создать действительно массовые рынки на основе своих сервисов. Они весьма существенно трансформировали сферу услуг, в основном затронув индустрию развлечений, а также создав целый ряд дополнительных услуг и видов деятельности, где не удовлетворяются базовые потребности людей и практически не генерируется добавленная стоимость. В условиях общего экономического роста платформенные бизнес-модели помогают получить дополнительные преимущества и ускорить развитие определенных видов бизнеса (например, торговли), однако они оказались неспособны самостоятельно генерировать такой рост на фоне общего замедления экономики после мирового финансового кризиса 2008-2009 гг.

Между тем пандемия коронавируса оказала мощное стимулирующее воздействие на целый ряд сегментов ИКТ-услуг. Так, содиректор холдинга Veon К. Терзиоглу считает, что пандемия COVID-19 «способствовала ускорению цифровизации мировой экономики в 10 раз».[9]. Ожидается, что вынужденное приобщение широких слоев населения к онлайн-сервисам и переход на удаленную работу, которые раньше воспринимались как нечто необязательное, но с введением карантинных мер стали необходимыми, радикально и надолго трансформируют сферы торговли, образования, здравоохранения, развлечений, госуслуг и даже производства. В частности, бурный рост наблюдался в сфере всевозможных онлайн-сервисов: видеостриминг, платформы доставки, сервисы коллективной работы, видеотрансляций, обучения и развлечения, игры, бесконтактные платежные системы.

Так, к примеру, число клиентов платформы видеоконференций Zoom за два месяца пандемии возросло в пять раз, а стоимость акций удвоилась. Столь перспективный, ставший в одночасье массовым рынок поторопились захватить гиганты ИКТ и платформенной индустрии: на Zoom был подан групповой иск с обвинением в нарушении закона о неприкосновенности частной жизни, который обрушил акции компании, а ее место тут же заняли приложения Microsoft Teams и Skype от Microsoft и Hangouts Meet от Google. Другой пример, это взрывной рост сервисов бесконтактной оплаты и Интернет-торговли. На середину апреля 2020 г. рост выручки крупнейших американских интернет-магазинов в годовом исчислении (по сравнению с аналогичным периодом 2019 г.) составил 68%, а объем онлайн-заказов по всему миру возрос на 146% по сравнению с аналогичным периодом 2019 г. [10].

Однако главное в том, что меры социального дистанцирования и рекомендации ВОЗ частично смогли решить главную задачу глобального проекта цифровой трансформации - организовать форсированный переток финансовых средств и инвестиций из традиционных отраслей экономики в ИКТ-сектор. В результате, в то время как все «традиционные» сферы производительной деятельности в первом квартале 2020 г. демонстрируют рекордное падение производства, а инвесторы избавляются от акций промышленных гигантов (например, авиастроительных корпораций), гиганты ИКТ индустрии сообщают о бурном росте выручки и числа клиентов.

Так, только за три месяца 2020 г. стоимость акций Amazon повысилась на 23,6%, компания установила новый рекорд рыночной капитализации - более чем 1,23 трлн. долл. По данным Americans for Tax Fairness и Institute for Policy Studies, больше всего на пандемии заработали представители ключевых ИКТ корпораций: глава Amazon Дж. Безос - 34,6 млрд. долл., основатель Facebook М. Цукерберг - 25,3 млрд. долл., создатель Microsoft Б. Гейтс - 8 млрд. долл. и со-основатель Oracle Л. Эллисон - 7 млрд. долл. [11].

Снятие барьеров для доступа на массовые рынки социальных услуг. По настоящему большой потенциальный рынок услуг на базе технологий обработки больших массивов данных с помощью методов ИИ находится в социальной сфере, которая удовлетворяет базовые потребности людей в здравоохранении, образовании и госуслугах. Вместе с тем такие технологии могут прийти в этот сектор только при помощи государства, ибо до недавнего времени существовала масса препятствий для их массового внедрения: юридических, а также социально-культурных и психологических. Юридические препятствия являлись ключевыми: это ограничения на работу с персональными данными граждан, отсутствие законодательной базы, определяющей нюансы взаимодействия в цифровой среде и т. д. Именно поэтому мировые институты развития, продвигающие повестку глобальной цифровизации, такие как Всемирный банк, разработали целый набор рекомендаций для правительств развивающихся стран. Основная - это создание благоприятной нормативной базы и снятие юридических барьеров, в частности, для трансграничной передачи данных.[12]

Одним из главных итогов пандемии является снятие значительной части этих барьеров (под предлогом борьбы с распространением вируса) - это открывает платформенным технологиям и методам обработки данных с помощью ИИ доступ к получению и использованию личных данных граждан и созданию массовых рынков социальных услуг.

Так, к примеру, в период карантинных ограничений в РФ был принят полный комплекс законов, обеспечивающих юридическую базу для коммерческого и государственного использования персональных данных и их обработки. Агрегаторы, социальные сети, банки, операторы мобильной связи, платежей, камер, касс ритейла получают законную возможность наладить обмен базами данных и создать единую информационную платформу для запуска на ней любых социальных услуг. Это приведет к консолидации цифрового сектора, который раньше существовал отдельными островками в корпоративном и государственном сегментах, и существенно облегчит приток инвестиций и формирование новых массовых рынков. К примеру, на новой законодательной базе может быть реализована единая федеральная цифровая платформа взаимодействия граждан и бизнеса с государством «Гостех», проект которой Сбербанк представил в начале 2020 г. На основе данной платформы могут быть организованы сервисы аренды госимущества, медстрахования и получения полиса ОМС, а также переведены все процессы распоряжения госимуществом. Рынок подобных услуг в РФ оценивается в 20 млрд. руб. ежегодно.[13].

По-видимому, технологии ИИ смогут развиваться после пандемии весьма динамично, прежде всего, потому, что в сочетании с платформенными решениями, обеспечивающими сбор «больших данных», - это единственная на данный момент фундаментальная инновация в сфере ИКТ, потенциально способная сформировать массовые и быстро растущие рынки. Однако радикально трансформировать мировую экономическую систему и социальную сферу эти технологии смогут только при наличии хорошо развитой материальной ИКТ-инфраструктуры (первичного уровня цифровой инфраструктуры). Между тем, пандемия COVID-19 и сопутствующий масштабный мировой экономический кризис могут нанести ощутимый удар по перспективам ее строительства.

Пандемия, несомненно, внесла свои коррективы в жизни миллионов людей. Развитие цифровой экономики изменило привычную нам жизнь. В каком-то смысле, некоторые изменения происходили против нашей воли. Но пока что «принуждение к цифровизации» как ключевой результат карантинных мер, введенных в связи с пандемией СОVID-19, выражается в том, что большинство развитых и крупнейшие развивающиеся страны мира были вынуждены форсировать цифровизацию социальной сферы и государственного управления, принять законодательные меры, облегчающие доступ к персональным данным граждан, ввести особые налоговые и правовые режимы, позволяющие закрепить созданные локдауном преференции для ускоренного развития цифровой экономики.

Списокиспользованнойлитературы:

1. Как цифровая трансформация помогает бизнесу пережить карантин из-за COVID-19. Реальный пример // TAdviser. M. 2005-2020: [Электронный ресурс] - URL: http://www.tadviser.ru/a/518901 (дата обращения: 23.05.2020).

2. Яндекс Подбор слов: [Электронный ресурс] - URL: https://wordstat.yandex.ru/ (дата обращения: 28.05.2020).

3. Рост на 21 000%: какие товары стали покупать россияне во время пандемии // Forbes. M. 2020: [Электронный ресурс] - URL: https://www.forbes.ru/tehnologii/398955-rost-na-21000-kakie-tovary-stali-pokupat-rossiyane-vo-vremya-pandemii (дата обращения: 19.05.2020).

4. How Chinese Companies Have Responded to Coronavirus // Harvard Business Review. C. 2020: [Электронный ресурс] - URL: https://hbr.org/2020/03/how-chinese-companies-have-responded-to-coronavirus (дата обращения: 01.05.2020).

5. Меньше прибыль, больше аудитория // Эксперт. Online. M. 2008 2020: [Электронный ресурс] - URL: https:// expert.ru/2020/05/4/menshe-pribyil-bolshe-auditoriya/ (дата обращения: 06.05.2020).

6. New IDC Spending Guide Shows Continued Growth for Digital Transformation in 2020, Despite the Challenges Presented by the COVID-19 Pandemic // IDC. 2020: [Электронныйресурс] - URL: https://www.idc.com/getdoc. jsp?containerId=prUS46377220&utm_medium=rss_feed&utm_source=Alert&utm_campaign=rss_syndication (датаобращения: 21.05.2020).

7. Hamilton E. Over a year later, Intel's CPU shortage is expected to last «another quarter or two» Available at: https://www.techspot.com/news/82415-over-year-later-intel-cpu-shortage-expected-last.html (accessed23.09.2020).

8. Drozdiak N. Shaw L. YouTube, Netflix Cut Stream Quality in Europe to Ease Networks. Available at: https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-03-19/netflix-to-cut-streaming-traffic-in-europe-to-relieve-networks accessed 23.09.2020).

9. Reinsel D., Gantz J., Rydning J. The Digitization of the World From Edge to Core. Framingham, IDC White Paper, 2018. 28p.

10. Satariano A. Alba D. Burning Cell Towers, Out of Baseless Fear They Spread the Virus. Available at: https://www.nytimes.com/2020/04/10/technology/coronavirus-5g-uk.html (accessed23.09.2020).

11. Исаев А. Развитие 5G серьёзно замедлится из-за COVID-19. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://1informer.com/internet/razvitie-5g-seryozno-zamedlitsya-iz-za-covid-19-15523 (дата обращения 23.09.2020) [Isaev A. Razvitie 5G ser'ezno zamedlitsya iz-za COVID-19. Available at: https://1informer.com/internet/razvitie-5g-seryozno-zamedlitsya-iz-za-covid-19-15523 (accessed 23.09.2020).]

12. G20Leaders' Communiqué. Antalya Summit, 2015-11. 2015. 12p.

13. Шестоперов Д. Не на «Гостех» напали // Коммерсантъ. 09.06.2020. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.kommersant.ru/doc/4373314.

Код для цитирования: Скопировать