XIV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2022

Введение.

Управление бизнесом – сложный процесс, требующий принятия важных управленческих решений в сжатые сроки, основываясь на анализе большого объема как финансовой и нефинансовой информации. Для современного руководителя важно уметь не только быстро решать возникающие проблемы, но и своевременно предотвращать их, направляя бизнес в сторону новых возможностей и благоприятных перспектив развития.

Для того чтобы организация могла достичь краткосрочных и стратегических целей, важно представить наиболее реальные принципы, оказывающие влияние на эффективную работу современного руководителя. Одним из ключевых факторов является личный пример, а также самооценка и самоорганизация. Во-вторых, это организация работы подчиненных. В-третьих, необходим выбор оптимальных элементов оптимальных элементов работы с подчиненными. Одновременно с этим возникает вопрос: как стать настоящим лидером и научится мотивировать сотрудников без принуждения, и вместе с этим контролировать ситуацию. Нужно найти компромисс или выбрать альтернативный стиль, например, стиль «партнерства», когда граница между руководителем и сотрудниками размывается.

Цель исследования: Рассмотреть возможность применения нефинансовых показателей в оценке деятельности руководителей.

Материалы и методы исследования.

Основным методом сбора информации в данной работе послужил обзор научной литературы.

Результаты исследования и их обсуждение.

Потребность применения нефинансовых показателей эффективности работы руководителей часто возникает в тех случаях, когда организация может представить эмпирические доводы, или доказательства, того, почему данный конкретный показатель может изменить все дело. Если установлена четкая связь между удовлетворенностью клиентов и финансовыми показателями компании, организация наверняка воспользуется показателями удовлетворенности клиентов для оценки эффективности работы высшего руководства. Существует несколько тенденций, которые указывают на растущую необходимость определять эффективность работы высших руководителей более новым, менее традиционным способом.

1. Все больше организаций сосредоточиваются на измерении факторов, которые способствуют повышению финансовой эффективности и доходов акционеров. Значительное число организаций приняли сбалансированную систему показателей, на рис. 1 приведен пример показателей эффективности работы руководителей с четырех точек зрения, используемых в сбалансированной системе показателей.

Рис.1 Показатели эффективности работы с четырех точек зрения сбалансированной системы показателей.

Согласно ССП данные по показателям собирают и анализируют по 4-м аспектам:

- Клиентский аспект отвечает на вопрос какими организации видят наши клиенты. Здесь действует следующий основной критерий: если требования клиентов в полной мере не удовлетворены, то им приходится искать другие организации, готовые предоставить им такую возможность. ССП требует, чтобы руководители организации перевели общие намерения по работе с потребителями на язык конкретных показателей, отражающих факторы, действительно значимые для потребителей. Снижение уровня показателей организации по указанному направлению — явный индикатор будущего упадка предприятия, даже если текущая финансовая картина его функционирования вполне благополучна.

- Аспект внутренних процессов отвечает на вопрос в чем организации должны совершенствоваться. Высокое качество работы организации для клиентов - это результат решений, принимаемых в компании и происходящих внутри нее процессов. Этот аспект ССП позволяет руководителям оценить работу своей компании именно с этой, внутренней, точки зрения, показывает насколько хорошо выполняются процедуры, позволяющие получать высокое качество производимых продуктов и оказываемых услуг.

- Аспект обновления и обучения отвечает на вопрос смогут ли организации и впредь увеличивать, и создавать стоимость. Способность организации к самосовершенствованию и обучению помогает ей проникать на новые рынки и увеличивать доходы и прибыль. Расти и развиваться может только такая компания, которая способна постоянно выводить на рынок новую продукцию, создавать новую стоимость для потребителей и повышать эффективность своей работы.

- Финансовый аспект отвечает на вопрос какими организации видят акционеры. Финансовые показатели отражают влияние стратегии компании на повышение прибыли. По мнению авторов ССП задачей обработки и поддержки финансовых данных, как правило, уделяется даже больше внимания, чем необходимо. Поэтому они говорят о необходимости баланса показателей по всем 4-м аспектам.

Управление человеческими ресурсами является, похоже, самым плохо управляемым корпоративным активом в последние два десятилетия», позволяют предположить, что все большее количество компаний приступят к поискам способов измерения способности высшего руководства управлять своими человеческими активами.

Компания ABB Asea Brown Boveri, например, использует прошлые достижения руководителей по подготовке кадров — определяемые количеством квалифицированных кандидатов на руководящие должности, которых вы­двигает подразделение, возглавляемое руководителем, для занятия вакансий в других подразделениях, — в качестве основного показателя эффективности работы руководителя. Компания Kodak измеряет удовлетворенность сотруд­ников, которая является одним из факторов, определяющих размер премий руководителей.

По мере того как все большая часть вознаграждения руководителей переходит в схемы переменной оплаты труда и поэтому связывается с заработной платой, компании (и их советы директоров) будут более тщательно подходить к отбору таких показателей эффективности работы руководителей, которые действительно влияют на финансовые результаты компаний. На смену базовому окладу приходят возможности переменной оплаты труда, хотя, как правило, не столь решительным образом, как в случае генерального директора компании IBM, который обменял 25% своего оклада на прибавку к его ежегодным и долгосрочным поощрительным выплатам. Неамериканские компании, например Matsushita, усиливают ориентацию на оплату за эффективность работы посредством увеличения возможных поощ­рительных выплат по итогам года.

Компании измеряют все большее число показателей эффективности работы руководителей. Значительная доля «наиболее уважаемых» компаний использует систему отзывов на 360 градусов, или из многих источников, о работе их высших руководителей. Такие компании, как Merck, внедрили подобные системы определения эффективности работы для всех высших руководителей, включая генерального директора. Хотя некоторые организации используют данные, полученные в ходе выполнения указанных процедур, исключительно как крупная страховая компания разработала ряд качественных показателей эффективности работы высших руководителей с целью реализации новой стратегии и создания новой корпоративной культуры

Действенная система оценки эффективности работы высших руководите­лей требует выполнения следующих пунктов.

1. Выбор показателей эффективности работы. Эффективность работы высших руководителей можно измерять по нескольким количественным и качественным направлениям. Одной схемой для определения количественных показателей являетсясбалансированная система показателей, которая приведена на рис. 1 и в рамках которой показатели группируются с четырех точек зрения: финансовой, клиентов, внутренних бизнес-процессов, а также инноваций и обучения.

Но насколько хорошо генеральный директор и его команда выполняют роль лидеров? Второе направление измерений связано с индивидуальной ответственностью за повышение эффективности работы компании и отражает тот аспект эффективности работы, который в большой степени зависит от самого руководителя лично. Они становятся базой для оценки сильных и слабых сторон руководителя, и на их основе правление готовит конструктивный отзыв об эффективности работы генерального директора и высших руководителей. Главное, чтобы рассмотренные показатели формировались под воздействием стратегии и целей бизнеса в сочетании с необходимой корпоративной культурой и общими ценностями.

Разработка индикаторов эффективности работы. Далее такие показатели, как умение руководить, должны фактически оцениваться с помощью какого-либо логически обоснованного и эффективного критерия. Каждая область эффективности работы должна содержать «элементы ответственности», которые определяют конкретные обязанности в рамках соответствующей широкой зоны ответственности отдельного руководителя. Возьмем, к примеру, планирование преемственности. Лучшие генеральные директора и высшие руководители уделяют значительный объем времени выявлению и подготовке «скамейки запасных», что необходимо для обеспечения будущего успеха их компаний. Поэтому участие в планировании преемственности — одна из обязанностей руководителя. Если в состав долгосрочных замыслов руководителя входит обеспечение устойчивой преемственности, то он должен взять на себя обязательство подготовки людей, которые потенциально могут занять ключевые руководящие должности на всех уровнях организации. Области эффективности работы и элементы ответственности должны утверждаться (или подтверждаться) правлением и генеральным директором перед началом каждого года.

Чтобы сделать измерение менее субъективным, правление и генеральный директор должны также договориться об определенных «индикаторах» эффективности работы для каждой зоны ответственности, понимая при этом, что для каждой зоны можно разработать более одного индикатора. Этими индикаторами могут быть количественные показатели (например, результаты опросов сотрудников) или наблюдаемые качественные свидетельства (например, результаты наблюдений за поведением генерального директора на презентациях перед финансовыми аналитиками). Индикаторы позволяют заранее четко определить ожидаемую эффективность работы и получить данные, необходимые для точной оценки эффективности работы в конце года. Разумеется, чтобы извлечь из этих данных полезную информацию, от правления все равно потребуются значительные аналитические способности.

Выявление ресурсов и механизмов. Есть веская причина, почему правле­ние хочет использовать качественные показатели эффективности работы, но может и отказываться от них. Члены правления редко имеют возможность наблюдать за тем, как руководитель выполняет работу, они лишь видят, какие результаты получены. Следовательно, чтобы оценить, насколько успешно высший руководитель действует в каждой области эффективности работы, правление должно определить необходимые ресурсы и механизмы для сбора данных.

Наиболее эффективные системы опираются на данные, полученные из многих значимых источников. Правлению следует попытаться организовать систематический сбор данных. В конце концов случайные комментарии, подслушанные разговоры и редкие наблюдения окажутся ненадежной доказательной базой, если потребуется предъявить генеральному директору или высшему руководителю обвинение в неубедительных результатах его работы.

Поскольку правлению или генеральному директору трудно наблюдать за многими аспектами работы руководителей или оценивать их, систематическое получение информации от других лиц может служить убедительной и полезной основой для измерения и оценки эффективности этой работы. Многогранные, или 360-градусные, системы измерения и оценки эффектив­ности работы собирают исходные данные не только от непосредственных подчиненных руководителей, но также от их коллег и в некоторых случаях от клиентов. По оценкам некоторых исследований, подавляющее большинство компаний из списка Fortune 500 используют в настоящее время 360-градусные системы, в том числе IBM, Procter & Gamble, Merck, Ford, Hewlett- Packard, Levi Strauss и Motorola. Некоторые из этих организаций используют данные об эффективности работы, полученные 360-градусным способом, только для целей дальнейшего развития; другие же применяют их для оценки развития и эффективности работы.

4.Определение важности показателей. Трудно найти компанию, где правление придает одинаковое значение финансовым и нефинансовым показателям эффективности работы; большинство использует нефинансовые показатели, чтобы «подправить» оценку на основе финансовых показателей. Такой подход согласуется с представлением о том, что финансовые показа­тели необходимы, но недостаточны для описания или оценки эффективности работы высших руководителей. Например, генеральный директор крупной компании, торгующей товарами широкого потребления, выполнил план по финансовым показателям, но второй год не может создать жизнеспособную команду руководителей для принятия решений, выбрать преемника и нала­дить сотрудничество со средствами массовой информации. Если правление решит придать особое значение нефинансовым аспектам работы и доведет свою точку зрения до генерального директора, то оценка его работы будет «удовлетворительно» или даже «малоудовлетворительно». Например, правление компании Dayton Hudson при оценке работы генерального директора придает одинаковое значение финансовой эффективности компании и степени уверенности членов правления в том, что генеральный директор справился со всеми своими обязанностями и стратегическими задачами.

Какое бы относительное значение ни придавалось показателям, необходимо, чтобы оценка не основывалась на математической системе или вычислении весовых коэффициентов. Причина в том, что такой подход излишне усложнит подход. Главное — установить и довести до заинтересованных лиц относительные приоритеты, а не договариваться о абсолютном или процентном числовом выражении того или иного весового коэффициента.

Заключение

На сегодняшний день ключевые показатели эффективности деятельности являются одним из самых популярных вопросов в области бизнеса.

Таким образом, применение системы мониторинга показателей эффективности деятельности должно стать основой системы управления компанией, при полном и ежедневном анализе текущей ситуации с обозначением перспектив своего дальнейшего развития.

Список литературы:

1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 210 с.

2. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей, измеряющих эффективность. // Серия «Классика Harvard Business Review», Измерение результативности компании. М.: Альпина бизнес букс, 2007. с. 123-144.

3. Каплан Р., Нортон Д. Использование сбалансированной системы показателей как системы стратегического управления. // Серия «Классика Harvard Business Review», Измерение результативности компании. М.: Альпина бизнес букс, 2007. с. 179-208.

4. Клочков А. KPI и мотивация персонала. М.: Эксмо, 2010. 170 с.

5. Армстонг М., Бэрон А. Управление результативностью. М.: АльпинаПаблишер, 2014. 240 с.

Код для цитирования: Скопировать