Европейская модель менеджмента. - Студенческий научный форум

XIV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2022

Европейская модель менеджмента.

 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

Введение

Актуальность. Развитие бизнеса не стоит на месте, и компании с самого начала своего существования или после первого серьёзного расширения создают отдел по управлению человеческими ресурсами. Это объясняется как большим количеством штатных сотрудников, так и необходимостью постоянно контролировать кадровый процесс на предприятии. Сегодня особенно любопытно узнать, как принято управлять персоналом в зарубежных странах. менеджмент европейский управление.

Цель исследования - рассмотреть европейскую модель менеджмента

Задачи исследования:

1. Провести обзор европейской модели менеджмента.

2. Изучить европейской модели управления человеческими ресурсами.

3. Рассмотреть системы мотивации персонала в европейской модели менеджмента.

Характерные признаки Европейского менеджмента

Европейские модели менеджмента имеют определенные отличия от американского и японского менеджмента, вследствие происходящих в Европе процессами интеграции и наличием различных рынков. Для европейских компаний в целом характерен высокий уровень социальной ответственности. Главный принцип европейского менеджмента — достижение высокой эффективности и производительности труда за счет гармонизации целей работников и компании.

Французская модель централизованного управления. Основоположником французской модели менеджмента считается ученый и организатор промышленности Анри Файоль (1841–1925), разработавший теорию административного менеджмента. Теория состоит в том, что управление опирается на институты и установленный порядок (законы, правила, инструкции, дисциплину).

Отличительные черты французской модели управления:

- преданность менеджеров на протяжении карьеры одной организации;

- высокая дистанция власти — типичная французская компания имеет четкую иерархическую структуру с централизованным управлением. Руководитель обладает полным контролем над компанией. Стиль управления авторитарный;

- высокий уровень избегания неопределенности, французские менеджеры не любят рисковать и перед принятием решения тщательно анализируют все «за» и «против»;

Британские управляющие традиционно опираются на навыки общения и прагматизм. Решения принимаются с использованием неписаных правил, соблюдаемых через личные связи, при этом сотрудники стремятся проявить свою индивидуальность и амбициозность.

Руководители не придерживаются мнения, что компания- это большая семья, они замкнуты и почтительны, что создает формальную атмосферу деловых отношений.

Британцы часто меняют место работы, что является абсолютно нормальным в этом обществе. Поэтому британские компании не слишком склонны вкладывать значительные средства в обучение сотрудников.

Немецкая модель профессионального управления.

Основателем немецкой модели считается ученый, социолог и экономист Макс Вебер (1864—1920), разработавший концепцию бюрократической рационализации. Данная концепция включала: четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников; ведение формальной отчетности; разделение функций собственности и управления.

Отличительные черты немецкой модели:

- четкая иерархия, преобладание вертикальных структур; управление персоналом в международном менеджменте

- пунктуальность, аккуратность, ясность, рациональность использования времени;

- стремление к консенсусу при обсуждении проблем, стремление к порядку;

- функции сотрудников и правила компании точно определены и документированы;

- планирование является важной основой данной модели;

–устные договоренности имеют силу подписанного договора;

- забота о сотрудниках, особенно в семейных фирмах;

- высокий уровень профессиональной квалификации, системы обучения и подготовки кадров. Для немецких менеджеров более характерно высшее техническое образование;

- стремление к минимизации рисков, все изменения проходят постепенно, под лозунгами стабильности и постоянства.

Итальянская модель зависимого управления.

Итальянская модель управления любым бизнесом тесно связана с понятием семьи. Принцип семейственности активно используется в сфере бизнеса, проводя четкую границу между «своими» и «чужими».

Итальянцы предпочитают личные контакты, создавая сети, основанные на доверии.

Итальянцы очень хотят быть независимыми и не боятся рисковать.

Итальянский стиль управления имеет четкую иерархию. Подчиненные сильно зависят от своих руководителей и ожидают от них автократических действий.

Шведская модель «государства благосостояния»

Отличительные черты шведской модели:

- сочетание частной собственности на средства производства с широкой социализацией сфер потребления;

- эффективная государственная система обеспечения высокой занятости и надежность социальных гарантий;

- система демократических методов, позволяющая каждому человеку влиять на решение всех вопросов, касающихся его жизни. Отсутствует четкая иерархия.

- равноправие полов (в Швеции самое высокое представительство женщин в парламенте — 42 %, в правительстве — 50 %) ;

- самокритичность, склонность к сотрудничеству ;

- при принятии решений важно достижение консенсуса.

Финская модель управления по результатам

Суть «управления по результатам» во взаимодействии между руководителем и сотрудниками, гармоничным соединением человеческих и материальных ресурсов для выполнения задач и достижения поставленных целей. Ни одна организация не представляет ценности сама по себе, но она объединяет отдельных индивидов для достижения результатов.

Управление по результатам в каждой организации уникально, потому что состоит в разъяснении каждому работнику смысла его труда и в создании условий для развития физических и умственных способностей человека. Инициативный и творческий персонал — это ценнейший ресурс для компании. Руководитель должен быть демократичным, гибким, готовым к сотрудничеству.

Европейская модель управления человеческими ресурсами

Понятие «человеческие ресурсы» возникло и получило распространение в США. Европейские аналитики достаточно критически относились к нему, прежде всего потому, что возникал вопрос: используется ли это явление в его американском виде к европейским методикам управления? Ведь по существу неограниченная автономность и независимость управленческого аппарата , которая упоминается почти в любой американской аналитической работе как нечто само собой разумеющееся, в Европе отсутствует.

В европейской системе организации нет большой степени автономности. Автономия европейских компаний ограничивается на государственном уровне в силу сложившейся культуры и посредством законодательства, на организационном уровне — формами собственности, на уровне управления человеческими ресурсами — привлечением к процессу принятия решений проф союзов и консультативными решениями.

В Европе к обсуждаемой проблеме сохраняется более скептическое отношение. Приводятся доказательства того, что работа отделов по управлению человеческими ресурсами на практике может привести к снижению экономических показателей. Отчасти такое расхождение в оценке эффективности УЧР имеет методологический характер: причинами расхождений могут являться, например, различные критерии оценки и различный статус исследуемых организаций, может не учитываться характер взаимоотношений с профсоюзами. Можно утверждать о том, что в последние годы ситуация в Европе приняла обратное положение дел: страны, в которых практически не осуществляется управление человеческими ресурсами, используется жесткое государственное регулирование, а профсоюзы оказывают сильное влияние, имеют явную тенденцию к достижению более высоких экономических показателей. Все это говорит о том, что утверждения о прямой взаимосвязи способов управления человеческими ресурсами и экономическими показателями не является бесспорным в силу целого ряда причин.

Положение Европы в мире уникально, потому что абсолютное большинство стран этого региона связано на межгосударственном уровне некоторыми обязательствами, относящимися к законодательному регулированию целого ряда вопросов, связанных с взаимоотношениями между работниками и работодателями. Европейский союз, особенно в том, что касается актов, связанных с Программой социальных действий, более активно оказывает свое влияние на управление человеческими ресурсами в европейских странах. Государственное вмешательство не ограничивается законодательными вопросами. В Европе внешний рынок рабочей силы для организаций включает в себя высококвалифицированных работников, профессиональная переподготовка которых оплачивается государством. Кроме того, в Европе государство оказывает сильное воздействие на управление человеческими ресурсами, для чего используются различные механизмы. Таким образом, в Европе, государство:

• активно вовлекается в предоставление социального обеспечения;

• открыто вмешивается в экономические процессы;

• активно ввязывается в переговоры между предпринимателями и работниками;

• участвует в политике в области персонала;

• является одним из самых крупных работодателей, потому что государственный сектор экономики в Европе намного шире.

Вовлеченность наемных работников.

В некоторых странах Европейского Союза законодательство устанавливает предпринимателям создавать на своих предприятиях рабочие советы. Так, в Германии и Португалии законодательство устанавливает работодателям вести консультации с рабочими советами на производстве в том случае, если этого потребуют трудящиеся.

В Греции профсоюзы имеют право настоять на установку рабочего совета в том случае, если в организации более 20 работников. Это же правило применимо и в Голландии, начиная с численности в 35 трудящихся. Пятьдесят и более работников могут настоять на учреждении рабочего совета во Франции и Испании, 100 работников– в Бельгии. Данные рабочие советы обладают разными полномочиями, разными возможностями для участия в руководстве компаниями,

В частности, в Германии и Голландии профсоюзы могут обратиться в суд, чтобы при помощи судебного решения пересмотреть или приостановить какое-либо действие руководства, связанное, например, с набором сотрудников, истечением срока работы, изменением производственных методик.

За рамками самого производственного процесса, законодательство Дании, Голландии и Германии требует от предпринимателей установления «двухъярусных» органов управления, причем работники имеют право оказывать влияние на решения, которые принимаются Наблюдательным Советом, занимающим более высокое положение. Представительство трудящихся в Наблюдательном Совете, в зависимости от страны, размера и экономического сектора, в котором действует предприятие, может быть выше 50% от общего числа участников Совета, а само участие работников в этих органах предписывается законодательством большинства европейских стран.

Рис.1. - Европейский вариант управления человеческими ресурсами . [1].

Системы мотивации персонала в европейской модели менеджмента

На "шведскую модель " управления и мотивация трудовой деятельности персонала всегда обращали внимание отечественные и зарубежные специалисты. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу "шведской модели" положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов.

Как показали исследования, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство. В сложившихся условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа: благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачено из государственных фондов.

Достаточно успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании. Президент Британского института управления Б.Вольфсон считает, что «сегодня конкурентоспособность фирм определяется не качеством производимой продукции, а качеством персонала. Победителем выходит тот, кто способен наилучшим образом привлечь, закрепить и мотивировать тех работников, у кого есть талант и напористость в работе».

Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейским странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством6.

Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.

В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь.

В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов7.

Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий).

Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

- принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;

- вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе и т.п.);

- временные сокращения или продление рабочего времени на предприятии;

- время, место и форма оплаты труда;

- определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения разногласий между работниками и работодателем;

- разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;

- внедрение и применение технических средств контроля за поведением и производительностью работников;

- вопросы социального обеспечения;

- вопросы формирования политики в области заработной платы и применения новых форм оплаты труда;

- вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др.8

В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.

Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы.

Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства.

Заключение

Подводя итоги, можно выделить ряд направлений менеджмента, по которым двигаются европейские компании, достигшие делового совершенства.

В первую очередь, это, конечно, ориентация на потребителя. Подавляющее большинство французских организаций считают удовлетворение потребителя основой своей деятельности, руководствуясь при этом принципом: «Клиент не зависит от нас, но мы зависим от клиента».

Вторым большим блоком является работа с персоналом. Собственные сотрудники признаются в качестве основного ресурса. Многие европейские предприятия стремятся создать сильную корпоративную культуру, ориентированную на удовлетворение потребителя и совершенствование деятельности, используют делегирование полномочий и командную организацию труда для вовлечения работников в дела компании и повышения уровня ответственности за выполняемую работу.

При этом в компаниях, достигших делового совершенства, чрезвычайно высока роль стратегического планирования. При стремительном изменении внешних условий, чтобы сохранить устойчивость, организация нуждается в четком, известном и принимаемом на всех уровнях управления курсе, продвигающем организацию к достижению долгосрочных целей. Кроме того, грамотное планирование помогает находить в море информации и постоянно появляющихся нововведений те, которые будут максимально эффективны именно в данной компании.

В целом, можно сказать, что опыт европейских и отдельно французских компаний весьма показателен и может быть полезен российским организациям в их движении к успеху и достижению высокого уровня конкурентоспособности. Это позволит им на равных конкурировать с западными фирмами и уверенно отвечать на вызовы рынка.

Список используемой литературы

Дудин М.Н., Лясников Н.В., Сенин А.С., Сепиашвили Е. Н., Сидоренко В.Н., Толмачев О.М. Управление человеческими ресурсами: учебно-методическое пособие. — М.: Издательство «Элит», 2018. — 349 с.

Мотивация трудовой деятельности персонала: комплексный подход : монография / Ю.А. Токарева, Н.М. Глухенькая, А.Г. Токарев ; Урал. федер. ун-т им. Б.Н. Ельцина, Шадр. гос. пед. ун-т. – Шадринск : ШГПУ, 2021. – 216 с.

Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.

Рора У., Долгова С. «Менеджмент и рынок: Германская модель» учебное пособие, перевод с немецкого изд. «Бек», Москва, 2018.

Чудновская, С. Н.  История менеджмента : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Н. Чудновская. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 291 с.

Мулен, Э. Кооперативное принятие решений: Аксиомы и модели / Э. Мулен. - М.: [не указано], 2017. - 541 c.

Теория менеджмента: учеб.-метод. пособие/ Я. И. Никонова, В. В. Цевелев. – Новосибирск: Изд-во СГУПСа, 2019, - 139 с.

Просмотров работы: 643