XIV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2022

В науке сложилось несколько подходов к проектированию системы работы руководителя по развитию корпоративной культуры педагогов ДОО. Они лежат в плоскости управления, что означает ведущую роль руководителя в развитии корпоративной культуры педагогов.Хотелось бы уточнить, что такое подход. Подход – это совокупность приёмов, способов, методов, способов организации деятельности, которые применяются в процессе формирования корпоративной культуры. Рассмотрим эти подходы.

Системный подход к проектированию работы руководителя по развитию корпоративной культуры педагогов (В.Г. Афанасьев, Л. Берталанфи и др.) является основным методологическим принципом осуществления данного процесса.

Системный подход предполагает проектирование корпоративной культуры педагогов как цельной системы в единстве всех ее структурных компонентов: мотивационно-ценностный, когнитивный, деятельностный.

С точки зрения системного подхода В.М. Федоров приводит три взаимозависимые составляющие системного подхода к проектированию работы руководителя по развитию корпоративной культуры педагогов:

1) многофункциональная составляющая системного подхода – предполагает определение и фиксацию основных целей, а также построение дерева функций корпоративной культуры педагогов;

2) элементная составляющая системного подхода – выделяет в системе корпоративной культуры нужные компоненты для осуществления функций корпоративной культуры, а также определяет необходимые ресурсы для разработки и реализации на практике системы корпоративной культуры;

3) координационная составляющая системного подхода – предполагает преобразование системы корпоративной культурой педагогов и механизма осуществления ее функций, а также формирование взаимосвязей и отношений между компонентами системы.

К отличительным признакам системного подхода В.М. Федоров относит принципы, которыми руководитель должен руководствоваться, проектируя систему корпоративной культуры педагогов. Среди таких принципов исследователь выделил:

- целостности системы корпоративной культуры;

- непрерывного развития корпоративной культуры педагогов;

- целенаправленной ориентации системы корпоративной культуры;

- функциональности системы корпоративной культуры педагогов;

- иерархии и децентрализации системы корпоративной культуры;

- организованности педагогов при исполнении решений.

Системный подход к проектированию работы руководителя по развитию корпоративной культуры педагогов выглядит как последовательность следующих действий руководителя:

1) определение руководителем свойств и особенностей системы корпоративной культуры педагогов в конкретной организации;

2) исследование руководителем параметров, взаимоотношений и связей системы корпоративной культуры педагогов в организации;

3) формирование и утверждение руководителем иерархии системы корпоративной культуры педагогов;

4) закрепление руководителем отношений между системой корпоративной культуры педагогов и внешним окружением, которое имеет отношение к организации (включая родителей воспитанников);

5) описание руководителем целей и особенностей реализации системы корпоративной культуры педагогов;

6) определение руководителем организации необходимых для управления системой данных.

Исходя из анализа характеристик системного подхода, приходим к выводу, что именно системный подход должен быть положен в основу проектирования работы руководителя по развитию корпоративной культуры педагогов дошкольной образовательной организации.

Горизонтальный подход к проектированию системы работы руководителя по развитию корпоративной культуры педагогов (К.Ю. Белая, П.И. Третьяков и др.) подразумевает управление процессами развития корпоративной культуры в организации на принципах равного распределения полномочий. Педагоги сами контролируют свою деятельность. Например, при горизонтальном подходе педагоги могут сами внедрять инновационные программы, обновлять содержание обучения, и по результатам принимать решения о дальнейшей целесообразности своих действий.

Хотя при горизонтальном подходе нет прямого подчинения указаниям руководителя, педагоги должны опираться на принятые в организации нормы корпоративной культуры. Такие нормы, которыми должны руководствоваться все педагоги, должны быть закреплены в нормативном акте (в кодексе корпоративной культуры организации и т. п.).

Приверженцы горизонтального подхода обосновывают его значимость тем, что именно при таком подходе создаются условия для саморазвития педагогов, формирования у них способности к самоконтролю. При таком подходе руководитель может вмешаться в деятельность педагога, если она показывает отрицательные результаты (снижается качество обучения, возникают конфликты и т. п.). Это указывает на то, что горизонтальный подход с одной стороны дает много свободы для деятельности педагогов, а с другой стороны этот подход требует непрерывного мониторинга результативности их деятельности, чтобы иметь возможность вовремя среагировать, если результаты деятельности педагогов будут отрицательными, отклоняться от общей цели организации.

Как видно, горизонтальный подход не исключает участие руководителя в регулировании корпоративной культуры. Во-первых, именно руководитель утверждает концепцию корпоративной культуры организации (кодекс корпоративной культуры организации и т. п.), нормам которой должны следовать педагоги в своей деятельности. Во-вторых, именно на руководителя возложена ответственность по мониторингу результатов деятельности педагогов. И, в-третьих, именно руководитель должен вовремя реагировать на все процессы, которые могут угрожать соблюдению норм корпоративной культуры в организации.

По сути, горизонтальный подход приемлем в среде педагогов с высоким уровнем профессионализма. Но и это не исключает отслеживание руководителем результатов их деятельности, хотя в процессе своей профессиональной деятельности горизонтальный подход позволяет педагогам действовать максимально самостоятельно.

Вертикальный подход к проектированию системы работы руководителя по развитию корпоративной культуры педагогов, подразумевает управление процессами развития корпоративной культуры в организации на принципах ориентации на выполнение поручений вышестоящих сотрудников. При этом подходе инициативность и самостоятельность в принятии решений педагогов ограничена. Встречаются мнения, что такой подход и вовсе не соответствует сущности корпоративной культуры, отвечая ей лишь в том, что педагоги следуют одной общей цели.

При вертикальном подходе педагоги не могут самостоятельно внедрять инновационные программы, обновлять содержание обучения. О целесообразности тех или иных их действий принимают решения не сами педагоги, а руководитель организации или лица, которых назначает руководитель осуществлять соответствующий контроль.

При вертикальном подходе предполагается прямое подчинение указаниям руководителя без самостоятельного выхода за их рамки. Такой подход практически полностью исключает инициативность педагогов и самостоятельность в принятии решений, что по нашему мнению не соответствует сущности корпоративной культуры, а потому не целесообразен к применению для проектирования системы корпоративной культуры в дошкольной организации.

Деятельностный подход к проектированию системы работы руководителя по развитию корпоративной культуры педагогов (Л.В. Поздняк и др.) предусматривает выделение норм корпоративной культуры из самой деятельности педагогов. Роль руководителя в этом подходе также является важной. Руководитель должен отслеживать не только результаты деятельности, но и сам процесс деятельности педагогов.

При деятельностном подходе, в нормах корпоративной культуры закрепляется все те аспекты деятельности педагогов, которые приносят организации положительный результат. Это могут быть определенные действия педагогов, их поведение, различные способы проведения занятий и т. п. Другими словами, из деятельности педагогов вычленяется все позитивное и закрепляется это в нормах корпоративной культуры организации. Такой подход, по сути, носит экспериментальный характер.

Деятельностный подход требует от руководителя направления деятельности всего коллектива на достижение общей цели организации и вместе с тем прогнозирование их деятельности. По нашему мнению деятельностный подход имеет место быть при проектировании системы работы руководителем по развитию корпоративной культуры педагогов, но не как основной, а в сочетании с другими подходами.

Командный подход к проектированию работы руководителя по развитию корпоративной культуры педагогов можно выделить как самостоятельный подход, наравне с рассмотренными выше подходами (горизонтальный, вертикальный, деятельностный, системный).

При командном подходе достигается высокий эффект от действий всех членов команды. Для этого педагоги как участники команды должны разделять общие цели команды и при этом иметь личный смысл такого участия. Повышение мотивации возлагается на руководителя организации, который должен знать, чем можно мотивировать того или иного педагога (члена команды). Например, иногда нематериальная мотивация имеет большую значимость, чем материальная. Поэтому руководитель должен хорошо понимать мотивы участия педагогов в команде.

Исследователи командного управления определили стадии и последовательность развития командных отношений.

1-я стадия – «ориентация на команду» – члены коллектива только начинают понимать сущность и значимость нового типа отношений. Роль руководителя на разных стадиях развития коллектива как единой команды существенно меняется. На первой стадии – руководитель обеспечивает формирование командных отношений через совместное обсуждение стратегических целей и определение тактических действий всей команды.

2-я стадия – «разочарование». На этой стадии происходит притирка характеров и мнений, начинают распределяться роли, что приводит к конфликтным ситуациям. Эти и подобные сложности вызывают негативные эмоции у членов коллектива, нежелание перестраиваться на новые условия работы, неуверенность в своих силах или разочарование в других людях может вызывать чувство разочарования в командном типе отношений.

Первые две стадии («ориентация» и «разочарование») являются наиболее проблемными. На этом этапе развития командных отношений происходит только начало формирования команды в системе корпоративных отношений. Руководителю как организатору командной работы важно понимать, на какой стадии находится развитие коллектива, чтобы создать благоприятные условия для последовательного перехода от одного уровня к наивысшему уровню корпоративной культуры – командным отношениям.

На второй стадии руководитель главное внимание уделяет предупреждению и преодолению возможных конфликтов между сотрудниками, организации рабочего процесса.

3-я стадия – «интеграция». На этой стадии происходит принятие членами команды общих правил и ценностей, ориентация на работу в команде, начало совместной работы на общий результат. На этой стадии командные отношения в целом сложились, но еще требуют регулировки, доведения их до совершенства. На третьей стадии участники уже самостоятельно (без наставлений руководителя) способны взять на себя ответственность за выполнение собственных обязанностей. Руководитель должен обеспечить справедливое распространение функций между членами команды и стимулировать коллектив (на этом этапе – уже членов сформированной команды) на достижение максимально высоких результатов от совместно выполненной работы.

4-я стадия – «эффективное функционирование команды». Эта стадия уже и есть – стадия сложившихся командных отношений. Признаки, которые характеризуют эту стадию, представлены ниже.

Отличительные признаки командных отношений:

- общность цели и в то же время ее индивидуальная значимость для каждого члена команды (эффект от достижения или не достижения общей цели должны ощутить все члены команды – это обеспечивает заинтересованность членов команды в достижении общей цели);

- профессионализм членов команды и вместе с ним – способность к сотрудничеству с другими людьми (положительные личностные качества);

- ориентация каждого члена команды на общую командную цель;

- способность членов команды так организовать деятельность, чтобы совместными усилиями достигать общих целей с наименьшими затратами каких-бы то ни было ресурсов и с наибольшим эффектом;

- рациональность, согласованность и как следствие – эффективность действий всех членов команды для достижения общей командной цели;

- взаимная ответственность всех членов команды, взаимоуважение;

- четкое распределение функций между членами команды;

- готовность членов команды к взаимовыручке в сложных ситуациях во избежание сбоя в работе команды;

- возможность для каждого члена команды реализовать свои потенциальные возможности и лучшие качества (обеспечивается правильным распределением функциональных обязанностей – каждый выполняет то, в чем он является специалистом, чтобы развивающиеся качества в процессе выполнения работы были значимы для каждого члена команды);

- признание равной значимости всех членов команды, независимо от вида их деятельности в команде (каждый выполняет то, в чем он является лучшим специалистом, в команде одинаково значимы и ценны все члены);

- справедливый подход к распределению нагрузки (обязанностей) и поощрений (вознаграждения).

На основе проанализированного материала можно выделить преимущества командных отношений.

Профессиональные преимущества командных отношений – членов коллектива, объединённых общей корпоративной культурой организации, можно считать «командой», если они готовы к сотрудничеству для совместного выполнения общих задач, если все педагоги являются профессионалами своего дела. В команде, как считает автор, нет места непрофессионалам, поскольку они будут тормозить общий «механизм», который работает взаимозависимо. Члены команды должны не просто хотеть выполнять свою работу качественно, также они должны обладать соответствующими умениями и навыками, чтобы достигать высоких результатов в командной работе.

Духовные преимущества командных отношений – заключаются в том, что в команде существуют свои морально-духовные ценности, которые должен принять каждый член команды.

Понимание и разделение ценностей, которые характерны для команды – это основополагающий принцип командных отношений.

Для развития корпоративной культуры педагогов ДОО может быть использован как один подход, так и их совокупность. Это будет зависеть от исходного состояния корпоративной культуры в ДОО, стиля управления, стиля взаимодействия в коллективе и целей, которые мы хотим достичь.

Список используемой литературы:

Бардаков, Н.С. Корпоративная культура как инструмент роста эффективности деятельности компаний и их деловой репутации / Н.С. Бардаков // Экономика и образование, 2019. – №1. – С. 12-17.

Барышева, М.И. Организация имиджеформирующей деятельности в дошкольных образовательных организациях / М.И. Барышева // Современные проблемы науки и образования, 2019. – №1. – С. 8-11. – URL: https://www.science-education.ru/pdf/2019/1/28432.pdf (дата последнего обращения: 20.07.2021). – Режим доступа: свободный.

Баутина, К.С. Влияние корпоративной культуры на показатели образовательной организации / К.С. Баутина // Национальные приоритеты России, 2018. – №4. – С. 51 – 56.

Белухина, Н.Н. Управление совершенствованием корпоративной культуры образовательной организации как фактора гуманизации воспитательного процесса / Н.Н. Белухина, Л.Н. Белоногова, И.О. Петрищев // Вестник БГУ, 2017. – №3(20). – С. 7-20.

Веденев, А.В. Корпоративная культура и ее влияние на эффективность деятельности организации / А.В. Веденев // Инновационные технологии в управлении, экономике и культуре, 2017. – №1. – С. 40-45.

Глущенко, О.А. Управление развитием корпоративной культуры педагогов дошкольного образовательного учреждения / О.А. Глущенко // Известия ЮФУ, 2018. – №2. – С. 12-16.

Код для цитирования: Скопировать