XIV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2022

Пройдет много времени, прежде чем мы поймем все последствия пандемии Covid-19, но история таких потрясений говорит о двух вещах. Во-первых, даже в условиях серьезных экономических спадов и рецессий некоторые компании способны получить преимущества. Во-вторых, теперь это будет являться частью жизни на постоянной основе, что будет способствовать быстрому образованию новых ниш и разорению устоявшихся бизнесов.

Компании, стремящиеся выйти из кризиса в плюсе, должны выработать системное понимание меняющихся привычек. Для многих фирм это потребует выявления и оценки изменений, прежде чем они станут очевидными для конкурентов. Первым шагом является составление карты потенциальных последствий поведенческих тенденций для определения конкретных продуктов или бизнес-возможностей, которые, скорее всего, будут либо расти, либо сокращаться. Например, пандемия заставила людей преимущественно находиться дома. В результате наблюдалось увеличение расходов на ремонт домашнего офиса, что привело к увеличению спроса на соответствующие товары, начиная от красок и заканчивая принтерами. Если не обращать внимания на новые предпочтения и их каскадным косвенным эффектам, невозможно обнаружить слабые сигналы и можно упустить возможности для формирования рынков.

Любой анализ возможностей роста должен выходить далеко за рамки простой классификации того, что уже известно. 

Поскольку поведение людей изменилось под воздействием вспышки Covid-19, анализ показал, что недавнее снижение посещаемости кинотеатров довело до их закрытия, однако увеличились подписки на онлайн-сервисы просмотров. Это наводит на мысль, что сдвиг был обусловлен потребителями и, возможно, сохранится в отсутствие инноваций. Напротив, посещаемость спортивных мероприятий в прямом эфире снизилась только тогда, когда мероприятия были официально отменены, что указывает на более высокую вероятность восстановления поведения. Но заказы продуктов и лекарств сохранились на онлайн площадках в почти прежнем режиме [1].

Рисунок 1 – Динамика посещения и оформления заказов через интернет

Чтобы выяснить, какая бизнес-модель требуется для новой нормальной работы, необходимо задать основные вопросы о том, как создается и обеспечивается ценность, с кем будет осуществляться сотрудничество. В качестве примера рассмотрим, как предприятия розничной торговли должны приспосабливаться к переходу спроса на цифровые технологии.

Ценность, которую многие розничные торговцы традиционно предоставляют покупателям, обусловлена качеством их обслуживания в магазине. Рассмотрим китайскую косметическую компанию Lin Qingxuan. Продажи в магазинах упали на 90% после вспышки, когда многие магазины были вынуждены закрыться. В ответ компания разработала стратегию цифрового взаимодействия с клиентами, которая трансформировала опыт работы в магазине: она превратила консультантов компании по красоте в магазинах в онлайн-авторитетов. Успех этого шага побудил к увеличению инвестиций в цифровые каналы. Благодаря этому и аналогичным изменениям увеличение онлайн-продаж Lin Qingxuan более чем компенсировало падение продаж в магазинах во время кризиса, особенно в сильно пострадавшем Ухане [2].

Вызванный пандемией переход к цифровым покупкам сделал клиентов и компании более зависимыми от крупных цифровых платформ, включая Google, Amazon и Apple на Западе, Alibaba и Tencent в Азии, а также новую группу агрессивных конкурентов, таких как китайская Meituan, российский Яндекс и сингапурский Grab. Конкурентное пространство фирмы будет определяться платформой, с которой она работает. Поскольку розничные торговцы стремятся занять для себя выгодное положение, им придется научиться работать с такими платформами, чтобы внедрять инновации и формировать свои ценностные предложения. Например, превращение Lin Qingxuan из продавцов в онлайн-влиятельную платформу включало работу в тесном партнерстве с Alibaba. В России же увеличилось количество поставщиков на Ozon и Wildberries, как и клиентов на этих площадках. Выбор платформы для партнерства должен определяться ее способностью помочь развить стратегические цифровые возможности и ее ресурсами.

Оцифровка предоставляет малым предприятиям возможности для расширения своих рынков, возможно, за пределы границ или в районы, которые в настоящее время плохо обслуживаются. Рассмотрим пример VIPKid, который связывает учителей в англоязычных странах с китайскими детьми, которые хотят изучать английский язык. С переходом на онлайн обучение компания увидела возможность расширить и углубить свои связи как со студентами в Китае, так и с преподавателями в Соединенных Штатах, Канаде и Великобритании. Платформа распространения Bookshop.org например, связывает независимые книжные магазины, которые обеспокоены тем, что Amazon использует их или игнорирует. Подобные компании, чье предложение основано на противопоставлении крупным технологическим гигантам, можно было бы назвать Альт-технологиями.

В нынешних условиях более крупные корпорации, которые готовы пойти на некоторые риски, скорее всего, получат наибольшую выгоду. Финансовые рынки и институты будут менее способны предоставить капитал небольшим фирмам и стартапам прямо сейчас. Это означает, что крупные, состоявшиеся фирмы с относительно сильными денежными потоками и, как следствие, более широким доступом к капиталу будут иметь хорошие возможности для того, чтобы воспользоваться возможностями, предоставляемыми изменениями спроса.

Но крупные компании должны быть готовы взять на себя эти риски. Вместо того чтобы копить наличные деньги и мучиться по поводу того, что может случиться с конкретным сектором или географическим регионом, руководители должны заниматься более агрессивными и динамичными инвестициями капитала. Повышенная неопределенность означает, что компании не могут точно предсказать, что будет успешным завтра, поэтому им необходимо применить экспериментальный подход и предпринять шаги по диверсификации своих портфелей, чтобы включить ряд потенциальных ставок. Быстрые темпы изменений означают, что они должны часто обновлять свои портфели, перераспределяя финансирование по мере необходимости, следя за тем, чтобы они были сбалансированы с течением времени и соответствовали долгосрочным стратегическим приоритетам компаний.

American Express прекрасно показала себя в перераспределении финансировании во время перемен. Во время глобального финансового кризиса 2008 года Amex находилась под серьезной угрозой из-за увеличения числа дефолтов, сокращения потребительских расходов и ограниченного доступа к финансированию. Компания запустила программу реструктуризации для оптимизации организации и сокращения оттока денежных средств, а также занялась сбором депозитов, чтобы привлечь больше капитала. Эти шаги высвободили или сгенерировали денежные средства, которые Amex затем направила на долгосрочные инвестиции в новые партнерские отношения и технологии, которые переосмыслили компанию не только как поставщика карт, но и как компанию, предоставляющую услуги, поддерживаемые платформой. Как отметил на тот момент генеральный директор Кен Шено, «Несмотря на то, что мы сократили операционные расходы, мы продолжали финансировать основные инициативы по росту». В результате рыночная капитализация Amex после кризиса выросла более чем в 10 раз 3.

Во времена кризиса компаниям легко отказаться от старых привычек, но часто именно в такие времена новые подходы оказываются наиболее ценными. Поскольку компании позиционируют себя в соответствии с новой нормой, они не могут позволить себе ограничиваться традиционными источниками информации, бизнес-моделями и методами распределения капитала. Вместо этого они должны выявлять аномалии и бросать вызов ментальным моделям, обновлять свои бизнес-модели и динамично инвестировать свой капитал, чтобы не только пережить кризис, но и процветать в посткризисном мире.

Список использованных источников

1. Исследовательская компания Mediascope [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://mediascope.net/news/1165276/

2. Как китайские компании отреагировали на Коронавирус [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://hbr.org/2020/03/how-chinese-companies-have-responded-to-coronavirus

3. Рыночная капитализация Amex [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://companiesmarketcap.com/american-express/marketcap/