XIV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2022

Предпринимательская деятельность всегда сопровождается риском. Даже при условии устойчивого развития экономики уже не один год работают, постоянно сталкиваются с целой рядом рисков, а в кризисных ситуациях влияние рисков, различных по содержанию, источникам проявления, вероятности и величиной возможных потерь и негативных последствий для этого бизнеса только растет. Реализация этих рисков приводит к возникновению кризиса на предприятии. Чем выше уровень таких рисков, тем угрожает характер, который они имеют на предприятии, соответственно, глубже возможен кризис. Специфика управления предпринимательской деятельностью в условиях кризиса заключается в необходимости принятия сложных управленческих решений по повышенного уровня риска и, как правило, ограниченного финансирование.

Слово «риск» (фр. risque) является синонимом опасности потерь, действий на удачу в расчете на счастливый случай. Риск — это опасность нежелательных отклонений от ожидаемых состояний будущего, из расчета которых принимаются решения в настоящем. Отклонения в положительную сторону — это счастливый случай, в противоположную - опасность потерь [6, с.190].

Как отмечают исследователи С.В. Романова, М.А. Крутова, риск является объективным явлением, природа которого обусловлена неоднозначностью событий будущего. Риск связан с ущербом, потерей, упущенной возможностью. Когда наступает ущерб, потеря, упускается выгода, происходит фактическое проявление риска. До этого риск остается лишь опасностью.Риски, обусловленные вероятностной природой будущих событий, хорошо предсказуемы методами теории вероятностей, их можно рассчитать и предвидеть, для чего применяется представительная (репрезентативная) статистика. Именно такие риски являются нормальными. Риски, обусловленные неопределенностью, качественно сложнее, но их можно свести к ситуациям с нормальными рисками, если удастся вскрыть и уменьшить их неопределенность до разумных пределов. Любой риск имеет конкретный объект и форму проявления. Любой риск имеет конкретный объект и форму проявления. Это позволяет строить классификацию рисков в зависимости от видов деятельности, вовлекаемых в эту деятельность материальных и иных ценностей и отношений по поводу использования этих ценностей[5, с.82-83].

На сегодня существует много подходов к классификации рисков, наиболее общем виде риски можно классифицировать на два основных типа [3, с.142]:

а) предпринимательские риски;

б) непредпринимательские риски.

Непредпринимательские риски связаны с опасностью ущерба или потерь имущества и иных ценностей, не используемых в предпринимательских целях, а также потерь здоровья и жизни людей в ситуациях, не связанных с трудовой деятельностью по найму или предпринимательской деятельностью.

Предпринимательские риски включают опасности ущерба, потери имущества и ценностей, используемых в целях получения прибыли; опасности упущенной выгоды, потерь здоровья и жизни в процессе предпринимательской (производственно-хозяйственной) деятельности.

Предпринимательские риски иногда называют производственными, хозяйственными или, что еще менее точно, коммерческими.

В свою очередь предпринимательские риски могут быть подразделены на классы, в зависимости от объема проявления рисков [3, с.143]:

а) риски ущербов и потерь имущественных (материальных) ценностей;

б) риски ущербов и потерь неимущественных (нематериальных) ценности;

в) риски ущербов и потерь здоровья жизни людей;

г)риски неполучения прибыли при осуществлении предпринимательских инновационных и инвестиционных проектов.

Риски могут быть внешними и внутренними: внешние (по отношению к проекту, предприятию): политические; изменения законодательства (регулятивные); рыночные; недобросовестной конкуренции; финансовые, региональные; отраслевые; природно-климатические; внутренние (в пределах проекта, предприятия): технологические; технические; инновационные; геологические; геодезические; институциональные; экономические; социальные; риск злонамеренных действий. Разделение рисков на внешние и внутренние производится довольно условно, так как между ними существует системная связь.

Классификацию рисков можно произвести также по виду производства:

а) риски основного производства;

б) риски вспомогательных и обслуживающих производств.

Примеры управленческого риска [3, с.147]:

Инвестиционный риск - риск неопределенности возврата вложенных средств и получения дохода. Например, риск вложения средств в проект связан с неопределенностью его реализации, в связи с неполнотой и погрешностью исходных данных об условиях реализации, о величине затрат и результатов, с возникновением негативных ситуаций при проектировании (изменение конъюнктуры рынка), а также с воздействием факторов технического, коммерческого, политического характера

Финансовый риск - риск финансовой стратегии фирмы может быть выражен в величине потерь доходности ценных бумаг вследствие финансового кризиса и падения валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации. Следует отметить, что финансовые риски наиболее подвижны и разнообразны. Среди них выделяют риски: процентный, кредитный, валютный, неплатежеспособности, ликвидности, рыночный, инфляционный, финансовых злоупотреблений.

Маркетинговый риск конкурентной стратегии развития фирмы может быть выражен в потере доли рынка, в снижении объема продаж и размера прибыли, а также в величине вероятности проявления негативных изменений во внешней среде, например, роста цен на энергоносители, повышения процентных ставок по кредитам.

Производственный риск - превышение текущих расходов предприятия в сравнении с бизнес-планом из-за непредвиденных ситуаций: простоев оборудования, недопоставки материалов.

Среди наиболее распространенных рисков социально-экономического развития страны, воздействующих на менеджмент организации, можно отметить следующие:

Экономические: утрата национального богатства, снижение конкурентоспособности страны, падение инвестиционной привлекательности экономики, уменьшение доли ВВП на душу населения, рост уровня инфляции

Социальные: ухудшение материальной обеспеченности населения, рост заболеваемости и смертности населения, негативная демографическая ситуация, снижение уровня образованности населения.

Экологические: загрязнение окружающей среды, вырубка лесов, эрозия почвы.

Политические: изменение экономической политики, угроза национальных конфликтов, моратории и торговые эмбарго.

Отметим риски, которые наиболее устойчиво повторяются в деятельности предприятия. К ним относятся: риск, связанный с неустойчивой политической и экономической ситуацией в стране, риск снижения экономического потенциала, риск снижения научного и инновационного потенциала, риск утраты кадрового потенциала, риск имущественного ущерба вследствие нарушения договорных обязательств и других причин, риск утраты престижа организации, риск потери доходов из-за преступных действий третьих лиц, риск изменения стоимости факторов производства, риск потери управляемости, риск снижения качества продукции и услуг, риск изменения внешнеэкономических факторов.

Многие из приведенных рисков присущи кризисному состоянию экономики нашей страны. В России наряду с рисками, имеющимися в нормально функционирующей рыночной экономике, рисковые ситуации возникают в связи с несовершенством системы управления экономикой, отсутствием нормативных актов, регулирующих рисковую деятельность российских предприятий [1, с.111].

Н.Э. Кашинова отмечает, что при антикризисном управлении независимо от того, какие мероприятия реализуются на предприятии: предупредительные или реактивные, оно продолжает свою основную деятельность, ради которой создано, поэтому все негативные факторы, что влияют на него, можно разделить на следующие две группы:

– риски и угрозы текущей деятельности предприятия;

– риски и угрозы процесса антикризисного управления [2, c. 105-106].

Все это обусловливает потребность создания системы управления риском с привлечением квалифицированных рисковых менеджеров - специалистов по управлению в рисковых ситуациях.

Г.А. Чебашкина, Ю.А. Никонова отмечают, что на практике для управления рисками и угрозами текущей деятельности предприятия используют следующие стратегии управления рисками [6, c. 193]:

– стратегия принятия риска, суть которой заключается в том, что лицо, принимающее то или иное рисковое управленческое решение, осознает, что риск существует, знает, какие именно риски угрожают предприятию, а также их стоимость при реализации худшего сценария, но при этом принимает решение ничего не менять, принять факт наличия идентифицированных рисков и работать дальше;

– стратегия смягчения, которая направлена на то, чтобы снизить один из двух основных параметров риска: вероятность возникновения или влияние рискового события;

– стратегия переноса (трансфера) риска, которая предусматривает передачу риска третьему лицу (другой компании) за определенное вознаграждение;

– стратегия избегания, сущность которой заключается в поэтому, чтобы отказаться от реализации проекта, если она может привести к неприемлемым для субъекта хозяйствования последствий и, если это можно сделать.

Для преодоления кризисных явлений в системе антикризисного управления и для управления рисками угрозами процесса антикризисного управления можно применять такие стратегии управления рисками, как стратегии принятия, избегания, а также стратегии [6, c. 194]:

– превентивного влияния на риски, осуществляемые для создания условий, исключающих появление причин и факторов рисков; в процессе реализации стратегии разрабатываются мероприятия, направленные на уменьшение вероятности ущерба (потерь), а также минимизацию их последствий;

– дальнейшего влияния на разрабатываемые риски для создания условий для уменьшения (минимизации) влияния последствий наступления рискового события на деятельность компании [3, c. 196-197].

Кроме вышеназванных, в контексте антикризисного управление рисками Н.Э. Кашинова предлагает использовать следующие стратегии:

– наступательная стратегия, предусматривающая активные действия, связанные с модернизацией техники, введением эффективного маркетинга, поиском новых рынков сбыта продукции и т.п.;

– стратегия делегирования полномочий, базирующаяся на передаче проблем, возникших на предприятии, третьим лицам;

– стратегия компромиссов и консенсусов, в основе которой лежит объединение участников рынка для увеличения выручки и уменьшения издержек;

– защитная стратегия, предусматривающая радикальное уменьшение расходов, объемов реализации, закрытие отдельных подразделений предприятия [2, c. 103-104].

При этом следует также учитывать, что использование тех или иных стратегий и применение соответствующих мер зависят как от этапа антикризисного управления, так и от стадии жизненного цикла компании (создание и становление, рост, зрелость и упадок) [5, c. 87]. Каждому из этапов развития присущи разные риски, способные привести к рисковой ситуации на предприятии.

Да, в зависимости от этапа антикризисного управления на стадии создания и становления предприятия целесообразно использовать такие стратегии управления рисками, которые будут обеспечивать способность предприятия усиливать свое присутствие на рынке, совершать нововведения, но при этом удержаться на рынке. Следовательно, наиболее приемлемыми будут наступательная стратегия, стратегия принятия рисков с их предварительной и тщательной идентификацией и оценкой, а также стратегия превентивного воздействия на идентифицированные риски и отнесенные к группам высокого воздействия.

На стадии роста предприятие продолжает увеличиваться, происходят захваты определенного сегмента рынка, укрепление рыночных позиций, а развитие кризиса на этой стадии может быть связан с внешними циклами развития экономики, рыночной конъюнктурой, политическими причинами. На этом этапе антикризисного управления целесообразно использовать наступательную стратегию, стратегию дальнейшего воздействия на риски, а также стратегию делегирования полномочий по передаче (трансферу) тех функций, которые не являются характерными для деятельности именно этого предприятия и отвлекают от главных сфер интересов.

Стадия зрелости характеризуется достаточно высокими показателями деятельности предприятия, но предприятие постепенно начинает терять способность удерживать активность по всем направлениям деятельности на высоком уровне, могут наблюдаться усложнения организационной структуры, следовательно, наступает время думать об обновлении. Для предотвращения таких явлений необходимо своевременно изымать убыточные производства, снижать издержки на имеющихся производствах, отыскивать приоритетные направления деятельности, следовательно, следует применять стратегию делегирования полномочий (трансфер риска) для передачи проблемных функции и сосредоточение на внедрении новых проектов (продуктов), а также стратегию компромиссов и консенсусов [3-4].

На стадии упадка наиболее значимые параметры жизнедеятельности предприятия ухудшаются и теряются конкурентные преимущества. Для предотвращения дальнейшего упадка предприятия необходимо применять стратегию защиты для поиска новых инициатив, новых партнеров для улучшения позиций на рынке, в частности, путем его реструктуризации и реорганизации, что позволит предприятию выйти на новый цикл своей жизнедеятельности. Следует отметить, что каждая из стратегий должна решать конкретные проблемы и отвечать тем мерам, которые выбирает предприятие для обеспечения выхода из кризисов. Выбор таких мер зависит от глубины кризиса, возможностей предприятия, действий конкурентов и многих других факторов. Довольно часто для их решения предприятия одновременно используют разные методы и меры по обеспечению максимального положительного эффекта.

Итак, антикризисное управление является комплексным системой управления, направленной на предотвращение кризисам на предприятии и их устранению, а также ликвидации их негативных последствий. Выбор и использование антикризисных стратегий управления риском и соответствующих мер зависят как от этапа антикризисного управления, и от стадии жизненного цикла компании. При этом для предотвращения воздействия и возникновения рисковых ситуаций система антикризисного управления должна быть встроена в общую концепцию управления на предприятии.

Список использованных источников

Журиха, А. М. Научные подходы к антикризисному управлению предприятием /А.М. Журиха// Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2016 г.). — СПб.: Свое издательство, 2016. — С. 110–112.

Кашинова, Н. Э. Идентификация и классификация рисков как инструменты управления рисками в антикризисном управлении современным предприятием // Н.Э. Кашинова/ Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2014. — № . – С. 101–105. 

Корягин, Н. Антикризисное управление. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Н. Д. Корягин [и др.]; под редакцией Н. Д. Корягина. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 367 с.

Потылицына, А. А. Внутренний контроль при антикризисном управлении предприятием / А. А. Потылицына // Молодой ученый. — 2020. — № 9 (299). — С. 56-58.

Романова С.В. Риски как объект антикризисного управления предприятием: анализ и основные методы минимизации /С.В. Романова, М.А. Крутова// Экономика и бизнес: теория и практика.2019. —№5. —С.81-90.

Чебашкина Г. А Антикризисное управление и эффективное управление рисками предприятия в сфере предпринимательской деятельности в народной экономике России / Г.А. Чебашкина, Ю.А. Никонова// Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ».2017. — Том 9, №3. —С.190-196.

Черненко, В. А. Антикризисное управление: учебник и практикум для СПО / В. А. Черненко, Н. Ю. Шведова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 417 с.

Код для цитирования: Скопировать