XIV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2022

Рассмотрим влияние стратегического планирования на эффективность деятельности компании на примере крупнейшего банка в России – Сбербанка. Целесообразно анализировать период изменений с 2009 по 2019 год, поскольку именно в то время компания не только активно развивалась и укрепляла свои позиции на рынке, но и претерпевала значительные изменения в организации работы. Важно отметить, что для исследования был выбран этот период, так как именно он характеризуется наиболее важными изменениями, связанными с трансформацией стратегии и последующей ее реализацией. Результаты реализации стратегии уже опубликованы, что позволит сделать наиболее полные выводы относительно успешности выбранной стратегии развития.

В 2019 году Сбербанк по таким показателям как объем активов и капитала, по своим финансовым результатам и по масштабам инфраструктуры в несколько раз превосходил ближайших конкурентов. [1] Конкурентными преимуществами банка являются: большой объем клиентской базы, масштаб операций, репутация, опыт. В то же время в стратегии развития говорится о том, что по причине недостаточной организации клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания Сбербанк неэффективно использует клиентскую базу. [2] К слабым сторонам относят также низкое качество обслуживания; низкий уровень производительности, сложности бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения труда.

В качестве основного вектора развития до 2025 года Сбербанк выбрал модернизацию, которая подразумевает под собой грамотное использование конкурентных преимуществ и устранение недостатков системы. Ключевым направлением преобразований является ориентация на клиента. В Стратегии прописано, что Сбербанк преобразуется в сервисную компанию, что означает стремление удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах клиентов. В соответствии со Стратегией предполагается комплексная перестройка процессов и систем и их перевод на новую основу. Такие меры должны быть приняты для повышения уровня управляемости и масштабируемости, снижения затрат, улучшения качества обслуживания клиентов.

Для этого необходимо пересмотреть основные процессы, большую формализацию работы и построить новую систему электронного документооборота, что влечет за собой существенное развитие информационных систем. Руководство Сбербанка выделяет три приоритетных направления развития, по каждому из которых прописаны количественные показатели в качестве целей:

1. Розничные клиенты. Для розничных клиентов сделан акцент на комфортном, удобном и полноценном обслуживании, что включает в себя клиентоориентированный сервис, удобные каналы связи и увеличение количества платежных терминалов.

2. Корпоративные клиенты. Основой является система комплексной ответственности выделенных сотрудников и подразделений за результат всех взаимоотношений банка с конкретным клиентом. Важным вектором развития является дифференциация продукта по трем сегментам: крупным, средним и малым предприятиям в зависимости от нужд каждой категории.

3. Операции на зарубежных рынках. Деятельность дочерних структур банка в заграничных странах в среднесрочном периоде будет ориентирована на ведение операций, не требующих получения лицензии, а также на изучение перспектив создания небанковских финансовых компаний. Важно также рассмотреть стратегию развития внутренних процессов Сбербанка.

Одной из важнейших задач является построение комплексной операционной модели и выход на принципиально новый уровень автоматизации операционной деятельности. Целями такой модернизации являются рост производительности труда и экономической эффективности работы, повышение качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентов. Цель развития информационных технологий в рамках Стратегии 2025 заключается в обеспечении достижения бизнес-задач банка и поддержки изменений в организационной модели, которые требуют внедрения новых механизмов и качественного уровня управленческой информации.

Изменения также затронули систему управления рисками. Вектор развития в данном направлении - повышение привлекательности кредитных продуктов для всех категорий клиентов за счет упрощения процедур, сокращения времени принятия решений и повышения их предсказуемости, снижения требований по залогам и прочему обеспечению, большей дифференциации ставок и условий в зависимости от уровня риска клиента. Наконец, важным направлением развития является усовершенствование корпоративной культуры и условий работы для сотрудников.

Управление человеческими ресурсами должно включать в себя обучение, карьерный рост, развитие навыков и самосовершенствование. Компания планирует основать центр обучения персонала, который будет включать в себя системы комплексного дистанционного обучения. В процессе реализации стратегии Сбербанк ставит себе цель ежегодно сокращать персонал на 3-5%, тем самым оптимизируя численность работников. Такое сокращение должно происходить из-за роста производительности труда и эффективности систем управления, внедрения новых технологий, облегчающих обработку данных. Далее, рассмотрим финансовые цели, которые ставит Сбербанк. Банк планирует поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%, что соответствует росту прибыли к 2014 году в 2,5—3 раза. Предполагается, что стабильно высокая эффективность банковской деятельности, оптимизация структуры и поступательный рост абсолютной величины финансового результата, эффективное управление административно-хозяйственными издержками, высокая лояльность клиентов окажут позитивное влияние на рыночную капитализацию и инвестиционную привлекательность банка. Итак, перейдем к результатам реализации стратегии. Стратегия во многом была удачно реализована, Сбербанку удалось: [3]

- Укрепить конкурентные позиции на основных банковских рынках.

- Укрепить конкурентные позиции на рынке вкладов физических лиц.

- Сохранить доли в активах банковской системы на уровне 25-30%.

- Увеличить объема чистой прибыли в 2,5-3 раза по сравнению с 2007 годом.

- Повысить рентабельность капитала на уровень > 20%.

- Достичь 5-7% доли в прибыли Сбербанка на международном рынке, в основном за счет развития бизнеса в трех крупных станах СНГ.

Неудачи были зафиксированы в финансовой деятельности, компании не удалось уменьшить отношение операционных затрат к чистому операционному доходу с 46% до 40%, а также не удалось сократить численность персонала до необходимого количества. Важно отметить те направления, по которым не удалось в полной мере реализовать планы, однако, они очень важны для дальнейшего развития Сбербанка. Во-первых, банк не смог выйти на нужный уровень по обслуживанию клиентов и обеспечить высокую эффективность работы. Вероятно, это произошло из-за того, что все этапы реализации стратегии не были в полной мере переданы на исполнительский уровень. Корпоративная культура также остается на низком уровне.

Сбербанк также испытывает проблемы с эффективностью и надежностью систем и процессов. Данную проблему не удалось исправить по причине того, что реорганизация процессов требует времени, поэтому, вероятно, эффективность и надежность процессов сейчас находится в стадии преобразований, но для окончательных реорганизаций требуется также квалификация персонала и слаженная работа.

При реализации последующих стратегий Сбербанку необходимо лучше продумать процесс внедрения стратегии на исполнительский уровень. Но важно не действовать методом принуждения, а объяснить сотрудниками, почему изменения нужны. В тоже время, при реализации данной стратегии были тщательно распределены функции и обязанности, однако контроль за тем, как организована деятельность не был продуман. Также важно проводить тренинги и неформальные беседы с той целью, чтобы сотрудники сами с энтузиазмом принимались внедрять изменения. Для внедрения интегрированной информационной системы необходим высокий уровень профессионализма, а также возможность обучения персонала, тогда работа станет более эффективной.

Основная проблема Сбербанка при реализации стратегии заключается в недостаточной информированности рядовых сотрудников о предстоящих изменениях, а также в отсутствии энтузиазма и мотивации в реализации этой стратегии. Таким образом, можно говорить о том, что стратегическое планирование важно в больших организациях, оно определяет вектор дальнейшего развития компании и выявляет те мероприятия, которые помогут фирмам достигать поставленных целей.

Несмотря на то, что не всегда стратегии развития могут быть исполнены на 100%, как было видно на примере Сбербанка, значимость таких процедур важна для долгосрочной устойчивости компании в условиях нестабильности внешней среды.

Список использованной литературы:

Белова, Н.Е. Стратегическое планирование предпринимательской деятельности инвестиционно-строительных компаний: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Белова Надежда Евгеньевна. - СПб, 2013. – 26 с.

Болдырева М.Н. Финансовое планирование на предприятиях в современных условиях // Проблемы современной экономики. – 2014. – № 21. – С. 131.

Голубков, Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации / Е.П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. - №3. – С.14.

Код для цитирования: Скопировать