XIV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2022

Введение

Данная тема актуальная, т.к. в организации, ее руководители и подчиненные, службы и структурные подразделения, постоянно сталкиваются с таким понятием как конфликт, причины его возникновения необходимо уметь определять, чтобы применять соответствующие меры его регулирования.

Цель данной работы изучить причины формирования и развития конфликтов в компании, как ими управлять.

Задача работы:

1. Рассмотрение сущности конфликтов в организации и их классификацию.

2. Выявление причин конфликтов в организации.

3. Рассмотрение основных этапов управления конфликтами в организации.

4. Определение стратегии поведения руководителя в ходе конфликта.

Понятие и функции конфликта в организации.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Конфликтные взаимодействия даже несущественные, стычка между представителями различных подразделений организации или между представителями различных структурных уровней организации (например, между руководителем и подчиненными) может постепенно привести к острому крупномасштабному конфликту.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Тем не менее, в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы.

Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять

сдержанность. Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное.

Конфликт как сложное социальное явление характеризуется многими

параметрами. Важнейшими из них являются его сущность, структура, причины и динамика.

Рис. 1. Структура конфликта

S1 и S2 — стороны конфликта (субъекты конфликта); П — предмет

конфликта; ОК1 и ОК2 — образы предмета конфликта (конфликтной ситуации); М1

и М2 — мотивы конфликта; Р1 и Р2 — позиции конфликтующих сторон.

Стороны конфликта — это субъекты социального взаимодействия,

находящиеся в состоянии конфликта или же явно или неявно поддерживающие

конфликтующих.

Предмет конфликта — это то, из-за чего возникает конфликт.

Образ конфликтной ситуации — это отображение предмета конфликта в

сознании субъектов конфликтного взаимодействия.

Мотивы конфликта — это внутренние побудительные силы,

подталкивающие субъектов социального взаимодействия к конфликту (мотивы

выступают в форме потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений).

Позиции конфликтующих сторон — это то, о чем они заявляют друг другу в

ходе конфликта или в переговорном процессе.

Конфликты в организациях выполняют три основные функции: – информативную, – интегративную, – инновационную.

Информативная функция несет в себе две подфункции: сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая состоит в том, что топ-менеджмент компании начинает обращать внимание на наличие сложных проблем (например, плохих условиях работы, негативного социально-психологического фона, отсутствия необходимых руководительских навыком управленцев подразделений и групп, неэффективных коммуникаций, стиля общения между сотрудниками и т. п.).

Сигнализирующая подфункция позволяет своевременно заметить подобные проблемы, не обостряя противоречия до серьезной эскалации конфликта. Коммуникативная подфункция выражается в том, что участники конфликта нуждаются в соответствующей информации, для того чтобы проанализировать конфликтные действия и понять стратегию и тактику оппонента, получить представление о наличии данного вида ресурсов у противоположной стороны, а также сделать адекватные выводы о возможных последствиях вступления в конфликт. Увеличивая информационный потенциал, участники конфликта увеличивают взаимный коммуникативный обмен, получая все больший объем информации о целях, причинах и позициях, интересов противоположной стороны и возможных путях выхода из конфликта.

Интегративная функция связана с тем, что любой конфликт оказывает воздействие на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов. Конструктивный конфликт может способствовать группо-образующим процессам, формированию и поддержанию хороших внутригрупповых отношений между сотрудниками. Это способствует усилению позиции группы (как формальной, так и неформальной) в деятельности организации. Данное явление носит название «групповой фаворитизм», когда члены одной группы часто начинают действовать противоположно деятельности других групп, обуславливая нездоровое соперничество, что в конечном счете препятствует достижению общеорганизационных целей, так как подобная конкуренция ухудшает процессы взаимодействия между подразделениями, иногда начинающими действовать во вред сопернику.

Инновационная функция заключается в стимуляции конструктивных конфликтов для активации творческого и интеллектуального потенциала сотрудников организации на пути преодоления различного рода проблем, в процессе решения которых межличностные отношения переходят на новый качественный уровень, укрепляются процессы сотрудничества и взаимопомощи, что позволяет: соотнести индивидуальные и общеорганизационные цели; повысить уровень сотрудничества и межличностного взаимодействия; улучшить психологические характеристики персонала; сформировать атмосферу доверия и взаимоуважения; повысить социальную активность членов коллектива; усилить сплоченность членов трудового коллектива и уровень кооперации; поднять авторитет руководства организации.

Помимо конструктивных функций, конфликт, как правило, имеет и деструктивные последствия: – большинство конфликтов оказывает выраженное негативное воздействие на психическое состояние его участников; – конфликты — это деструкция системы межличностных отношений, которые сложились между субъектами взаимодействия до его начала негативно развивающиеся конфликты могут сопровождаться психологическим и физическим насилием, а, значит, травмированием оппонентов; – конфликты могут негативно отражаться на эффективности индивидуальной деятельности оппонентов. – неблагополучно развивающиеся конфликты могут сопровождаться психологическим и физическим насилием, а, значит, травмированием оппонентов; – конфликт формирует негативный образ другого — «образ врага», который способствует формированию негативной установки по отношению к оппоненту. Это выражается в предвзятом отношении к нему и готовности действовать в ущерб ему; – конфликт как трудная ситуация всегда сопровождается стрессом; – конфликт закрепляет в социальном опыте личности насильственные способы решения проблем; – конфликты зачастую отрицательно влияют на развитие личности. Они могут способствовать формированию у человека неверия в торжество справедливости, убежденности, что другой всегда прав и т.д.[1.С.281-283]

Типы конфликтов в организации

1. По масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию, и парциальными, касающимися ее отдельной части,

2. По стадиям развития — зарождающимися, зрелыми или угасающими.

3. По степени осмысленности — слепыми или рациональными.

4. По формам протекания — мирными или немирными.

5. По продолжительности — кратковременными и затяжными. Затяжной конфликт способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к разрушению.

6. По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные, ко вторым— межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. ограничениями и творческим подходом к делу и проч.

7. С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают горизонтальными и вертикальными. К первому виду относится, например, конфликт между отдельными направлениями деятельности организации, ко второму - между различными уровнями иерархии.

8. По сфере возникновения конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.

9. По распределению потерь и выигрышей между сторонами можно говорить о симметричных и асимметричных конфликтах. В первом случае они делятся примерно поровну, во втором одни выигрывают (теряют) существенно больше, чем другие.

10. Исходя из степени внешнего проявления конфликт бывает скрытным (латентным) или открытым. Латентность имеет место, если участники прячут конфликт от посторонних глаз или он еще не созрел. Открытый конфликт легче контролировать, поэтому он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально. Это, понятно, затрудняет процесс его разрешения.

11. В соответствии с направленностью развития выделяют эскалируемые (разрастающиеся) и канализируемые конфликты.

12. В зависимости от количества причин, лежащих в основе, конфликты разделяют на однофакторные и многофакторные.

13. По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. [2.C.5-7]

Источники и причины конфликтов

Общими причинами возникновения конфликтов являются:

– объективные причины (внешние обстоятельства, стереотипы поведения, социальное положение индивида, образ жизни, нормативно-правовая база);

– организационные (включает структурные, функциональные, ситуативные причины конфликтов). В этом случае конфликты возникают в связи с плохо организованной деятельностью индивидов;

– социально-психологические факторы (психологические и социальные установки);

– субъективные причины зависят от человека, его восприятия и формы поведения, психики.

Существует множество причин возникновения конфликтов в организациях. Основными из них можно назвать следующие:

1) ограниченность ресурсов, распределяемых в организации;

2) неудовлетворительные условия труда;

3) недостатки в организации труда;

4) неритмичность работы;

5) неудобный график работы;

6) взаимозависимость задач;

7) несоответствие прав и обязанностей;

8) необеспеченность заданий ресурсами;

9) низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

10) различия в целях;

11) различия во взглядах и представлениях;

12) неудовлетворительные коммуникации;

13) обманутые надежды. Обещания, данные людям, не выполняются;

14) различия в психологических особенностях людей;

15) отсутствие четкости в распределении трудовых обязанностей.

Помимо этого, для любой организации значимым является понимание того, что значит производственный конфликт. Это конфликт, протекающий в рамках организации и порожденный проблемами, связанными с ее деятельностью. Он втягивает в свою орбиту многих людей, среди которых:

владельцы организации, администрация, персонал;

сторонние участники событий, добровольно или случайно поддерживающие одну из сторон;

партнеры, конкуренты, профессиональные союзы, общественные объединения, семьи;

заинтересованные в скорейшем разрешении конфликта и пытающиеся;

содействовать этому – посредники, арбитры, представители властей;

нейтралы – любопытствующие, наблюдатели за соблюдением законности;

случайные жертвы.

Производственные конфликты (скрытые и открытые) могут осуществляться в следующих основных формах: действия клики, интриги, забастовки, саботаж.

Кликой называется группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной (поддерживаемой большинством) линии, пытающихся захватить формальную или неформальную власть либо упрочить свои позиции.

Интрига представляет собой нечестное запутывание окружающих с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через третьи руки, очерняющая или обеляющая людей и их поступки.

Забастовка — это открытое организованное прекращение (сокращение) работы с выдвижением коллективных экономических, социальных, организационных требований к администрации. Как правило, она заранее планируется, хотя при крайнем обострении отношений может вспыхнуть и стихийно.

Забастовки бывают законными и незаконными, мирными и с применением насилия.

Выделяют следующие формы забастовок:

1) прекращение работы и уход с рабочего места;

2) работа по правилам (итальянская забастовка), неукоснительное соблюдение которых ведет к нестыковкам, нарушающим нормальный ход трудового процесса.

Саботаж характерен прежде всего для бюрократизированных организаций.

Нормы, регламентирующие их деятельность, бывают порой такими жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении.

Неукоснительное же их соблюдение ее парализует А быстро преодолевать их неформальными методами персонал как раз и отказывается. Такие действия, граничащие с саботажем, не регулируются законом и не создают основы для привлечения работников к ответственности;

3) замедленная работа (скажем, в темпе, составляющем половину от нормального);

4) пульсирующая работа (неполное время, например час в смену, или в неполном составе);

5) прекращение работы с нахождением всех на своих местах (оккупационная забастовка);

6) работа по-своему (активная забастовка).

Роль руководителя в конфликтной деятельности

В первую очередь необходимо отметить, что руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:

- организатор трудового процесса;

- специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;

- человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся планирование, организация, регулирование, контроль. Неотъемлемой составной частью указанных функций управления является выполнение руководителем задач координационного характера:

представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнёрами, потребителями и т.п.);

мотивационной, т.е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учётом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем т.п.;

консультативной, т.е. функции по обеспечению необходимой помощи подчинённым в решении задач, причём эта помощь должна выразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкреплённых искренним желанием руководителя на деле содействовать сотрудникам.

Качественное выполнение указанных общих и координационных функций немыслимо без владения руководителем широкими и основательными знаниями в области своей профессиональной деятельности. Кроме того, для поддержания благоприятного социально психологического климата в коллективе руководителю необходимо пользоваться юридическими знаниями по трудовым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующим справочникам или специалистам-консультантам – важное условие эффективного личного примера руководителя.

Перечисленные выше качества характеризуют руководителя как хорошего организатора трудового процесса и компетентного специалиста в своей области. Наличия этих качеств ещё недостаточно для того, чтобы руководитель личным примером способствовал предупреждению и преодолению конфликтов и стрессов в коллективе. Несомненно, что любой руководитель должен быть в определённой степени психологом . Такого рода знания обычно включают представления об основных закономерностях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

Руководителю необходимо помнить, что разные люди – будь то один человек или группа – в разное время могут реагировать совершенно по-разному на одинаковые воздействия, которые выражаются посредством указаний, приказов, просьб, наставлений и т.п. Часто это происходит оттого, что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчинённые выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут оградить их собственное достоинство и самоуважение.

Кроме того, руководитель должен знать, что человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности, т.е. в любой момент времени участник производственного процесса может находиться на разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов деятельности профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявления своих способностей и свойств. Окончательность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению конфликтных ситуаций.

Ещё одним моментом является возможность искажения смысла информации, что руководителю следует чётко осознавать. Язык, на котором передаётся управленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого обладает возможностями различного толкования одного и того же сообщения. При этом люди, которые участвуют в процессе передачи и обработки информации, могут различаться по интеллекту, образованию, физическому и эмоциональному состоянию, что сказывается на понимании тех или иных сообщений. Чёткость и однозначность трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без посредников, контроль восприятия информации – это те шаги, которые помогут руководителю избежать обострения отношений между участниками информационного процесса.

Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующими тактиками.

Знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками практического использования указанных способов на практике.

Умение правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при проведении беседы с сотрудниками – создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербальную информацию во время беседы – это прямой путь к его участию в выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций. Личное участие руководителя в решении деловых и морально-психологических проблем сотрудников не должно носить эпизодического характера.

Руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчинённых сотрудников. Критиковать сотрудников – объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководителю не следует: критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.

От руководителя требуется сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчинёнными радоваться успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний, устраивать психологические паузы при острых конфликтах. Обеспечение полноценного отдыха сотрудников, поддержание их здоровья, т.е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия – предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и в конечном счёте помогает преодолевать конфликты и стрессы.

Таким образом, личность руководителя является решающим фактором преодоления атмосферы конфликтности на производстве. От качеств, которыми он обладает, зависит, может ли он быть для сотрудников примером высокопрофессионального поведения или, напротив, служить наглядным примером того, как не надо руководить. Очевидно, что руководитель участвует в управлении конфликтами и стрессами как делом, своими профессиональными действиями, так и словом, всем своим обликом, авторитетом.

Заключение

Конфликты в организации закономерны и неизбежны, поскольку при разнообразных целях и задачах, стоящих перед людьми, при различных уровнях информированности, находясь в тесном взаимодействии, участники потенциального конфликта вынуждены отстаивать свои позиции. Для оптимальной работы организации лучшим вариантом управления конфликтностью является своевременная их профилактика и минимизация конфликтогенных потерь. Предупредить конфликт можно, устраняя причины, порождающие конфликтные ситуации. Поэтому в организации необходимо проводить соответствующие социально - психологические тренинги, консультирование и текущий конфликтологический мониторинг.

Список используемой литературы

Куспиц, В. А. Функции конфликтов в организации и принципы их разрешения / В. А. Куспиц. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 22 (208). — С. 281-283. — URL: https://moluch.ru/archive/208/51016/ (дата обращения: 28.11.2021).

Лукин, Ю.Ф. Конфликтология : управление конфликтами : Ma nage ment of the conflicts : учебник для ву зов / Ю.Ф. Лукин. — М. : Академический Проект ; Гаудеамус, 2007. — 799 с. — (Gaudeamus ; Фундаментальный учебник).

Живага, А. Ю. Управление конфликтами и стрессами в организации : учебное пособие / А. Ю. Живага. – Южно-Сахалинск : СахГУ, 2019. – 108 с

Управление конфликтами и организация переговорного процесса : учеб. пособие / Г. П. Геранюшкина. – Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2015. – 174 с.

Баннова М.А. Управление конфликтами в организации / М.А. Баннова// Мировая наука. — 2019. — № 3 (24). — С. 99-101.

Деккушева А.Д. Факторы конфликта и их характеристика / А.Д. Декушева// Научные проблемы гуманитарных исследований, — 2019. — № 3. — С. 217–223.

Код для цитирования: Скопировать