XIV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2022

В годы Первой мировой войны интенсификация использования физических возможностей человека в крупном машинном производстве была доведена до предела. Дальнейшее повышение его результативности на этой основе стало уже невозможным. Наступила очередь вовлечения ресурсов человеческой личности. Этого потребовала и автоматизация производства, при которой физические затраты снижаются, а умственные и психологические увеличиваются. Появилась необходимость переориентации управленческой парадигмы на человека.

Умственной деятельностью руководить гораздо сложнее, чем физической. Чисто административные методы, даже подкрепляемые регулярными подачками, здесь непригодны. Они не в состоянии пробудить и активизировать творческий потенциал людей.

Целью данного исследования является анализ хода, содержания и результатов Хоторнских экспериментов Э.Мэйо.

Данная тема рассматривалась в трудах М. Мексона, М. Альберта, В. Грибова, Г, Кислякова, В. Титова и других отечественных и зарубежных авторов.

В работе использовались такие методы исследования, как изучение научной литературы по теме данного исследования и аналитический метод.

Джордж Элтон Мэйо (1880-1949) – яркий представитель Гарвардской социологической школы. Он создал оригинальную социально-управленческую теорию, связав воедино свои представления об устройстве общества, государства, о сущности человека в промышленной организации [3].

В ноябре 1924 г. группа исследователей под руководством Элтона Мэйо начала проводить эксперимент в американской компании «Вестерн Электрик». Первоначальным замыслом его было определение зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда. Этот эксперимент явился логическим развитием теории «научного управления», доминировавшей в тот период. Как это часто случается с великими открытиями, результаты получились не те, что ожидались. Случайно ученые нащупали нечто более важное, что впоследствии привело к возникновению теории «человеческих отношений» в науке управления [1, с.311].

Название «Хоторнские эксперименты» объединяет в себе ряд взаимосвязанных экспериментов с целью выявления влияния различных внешних факторов на производительность труда работников. В Хоторнских экспериментах обычно условно выделяют несколько этапов.

Этап 1. Исследование фактора освещенности (1924-1927 гг.). Первоначально эксперименты начинались как опыты, направленные на подтверждение идей научного менеджмента. Предполагалось выяснить, насколько производительность труда рабочих зависит от степени промышленного освещения. В ноябре 1924 г. исследователи для определения исходной основы для последующих измерений замерили существующий уровень освещенности и производительности в трех отделениях: прессовочном, по обмотке катушек, по сборке реле. Уровень освещенности менялся в каждом подразделении. Результат: производительность труда менялась без всякой прямой связи с уровнем освещенности. Летом 1925 г. исследователи отобрали две группы обмотчиков катушек с одинаковым опытом и производительностью. В одной группе освещенность должна была меняться, а в другой оставалась на прежнем уровне. Группы были помещены в два отдельных помещения. В экспериментальной группе постоянно менялись уровень освещенности и производительность труда. Однако никакой взаимосвязи, как и в первом эксперименте, не было обнаружено. Вне зависимости от интенсивности освещения в худшую или лучшую стороны наблюдалась тенденция повышения производительности труда. Х. Хайберджер, принимавший участие в эксперименте, снизил интенсивность освещения в одной из групп до минимального уровня, однако производительность все равно продолжала увеличиваться. В апреле 1927 г. Х. Хайберджер проанализировал результаты экспериментов и пришел к следующим выводам: уровень освещенности не оказывает решающего влияния на производительность труда работника; контроль (наблюдение) влияет на производительность, однако влияние это не изучено.

Этап 2. Исследования в помещении по сборке реле (1927-1932 гг.). Цель следующего этапа исследования состояла в определении влияния рабочих условий (перерывы на отдых, продолжительность рабочего дня, обеспечиваемые компанией ланчи, методы оплаты труда) на производительность труда. В качестве площадки был выбран цех по сборке реле, поскольку эта работа предполагала выполнение однообразных повторяющихся операций, которые обычно вызывают быстрое утомление. От сборщиков реле требовалась ловкость рук и способность практически ежеминутно повторять одну и ту же операцию в течение всего девятичасового дня. Изначально участниками эксперимента были пять работниц-сборщиц, оператор по планировке, который обеспечивал работниц деталями для сборки, а также Х. Хайберджер, который исполнял роль мастера. Работницы занимались сборкой реле для телефонных аппаратов. Вся операция по сборке занимала в среднем около минуты. Работницы тщательно отбирались, кроме того в ходе эксперимента они проходили регулярное медицинское обследование. Условия работы в помещении также подвергались тщательному контролю. Постоянно контролировались такие факторы, как сон, диета, домашние условия и другие внешние условия. Задача Х. Хайберджера состояла в том, чтобы тщательно фиксировать все важные события в ходе эксперимента, а также поддерживать дружескую атмосферу в группе. В отличие от других подразделений, в экспериментальной группе разрешалось разговаривать, оставлять свое рабочее место по собственному желанию. После шести недель сборщицы были переведены на новую систему материального вознаграждения, которая связывала уровень вознаграждения с групповыми результатами. Каждый результат, достигнутый группой, получал дополнительную оценку в виде роста оплаты труда. Это делалось для того, чтобы убедить работниц в преимуществах кооперации.

В период с апреля 1927 г. по январь 1928 г. были изменены многие условия работы для того, чтобы определить влияние различных параметров на производительность. Были введены сначала пятиминутные, а затем два десятиминутных перерыва, затем шесть пятиминутных перерывов. Компания обеспечила работницам ланч в ресторане для персонала. Обо всех планируемых изменениях предварительно сообщали работницам и узнавали их мнение. Те изменения, которые не получали одобрение работниц, отклонялись. Какие бы изменения ни вводились исследователями, в целом производительность труда возрастала. Через год после начала эксперимента рабочий день и рабочая неделя были возвращены к их начальной продолжительности, а ланчи за счет предприятия отменены. При этом общая производительность за рабочую неделю возросла, однако почасовая снизилась.

Исследователи обратились за консультацией по объяснению полученных результатов к профессору биологии Массачусетского технологического Клэру Тернеру. Он выделил следующие факторы, объясняющие высокую производительность сборщиц: возможность работать в маленькой группе; менее ограничивающий и более дружеский стиль обращения мастера; увеличившаяся оплата труда; новые ощущения, связанные с участием в эксперименте; внимание к работницам со стороны исследователей и администрации.

Сами работницы выдвигали следующие объяснения: было весело работать в тестовой комнате, доставляло удовольствие быть в центре внимания. Новый стиль руководства позволял им работать более свободно, не чувствуя раздражительности и нервозности.

На этом этапе к эксперименту подключился профессор Гарвардского университета Э. Мэйо. В марте 1928 г. директор по персоналу «Вестерн Электрик» послал ему предварительный отчет о результатах Хоторнских экспериментов и попросил исследователя дать свои комментарии. Э. Мэйо в тот момент был уже признанным экспериментатором, лектором и исследователем, часто выступавшим со своими лекциями о влиянии психологии и психосоматики на управление. В своих ранних исследованиях Э. Мэйо объяснял трудности на рабочем месте психологической ситуацией в целом, отвергая наличие одного-единственного определяющего фактора.

Прежде всего Э. Мэйо он пересмотрел стратегию интервью на предприятии, предложив качественное углубленное интервью. Во всех интервью обнаруживалось расхождение между субъективной оценкой ситуации на рабочем месте и фактическим положением дел на предприятии. Причем это расхождение наблюдалось как в положительную, так и в негативную сторону.

Преодоление существующей социальной дезорганизации возможно, с точки зрения Э. Мэйо, прежде всего на основе рациональной организации управления, учитывающей социальные и психологические аспекты трудовой деятельности людей. А это осуществимо только путем создания надлежащим образом подготовленных профессиональных менеджеров. Э. Мэйо подчеркивал в своих работах, что именно менеджеры играют ключевую роль в индустриальном обществе, становясь той «невидимой рукой», которая призвана обеспечить социальное равновесие и эффективное сотрудничество людей. Поэтому, считал он, нужно уделять серьезное внимание профессиональному обучению менеджеров всех уровней, развивая в них не только технические, но и социальные, коммуникативные навыки.

Этап 3. Исследование в комнате по сборке сигнализаций для банковских сейфов (1931-1932 гг.). В последнем крупном испытании в ноябре 1931 г. исследователи полностью посвятили свое внимание изучению социальной структуры и социальных отношений в коллективе. Руководителем исследования был выбран Уильям Ллойд Уорнер, занимавшийся в Гарварде проблемами промышленной антропологии. Планировалось в ходе эксперимента доказать эффективность программы материального стимулирования, основанной на групповой производительности труда. Предполагалось, что те работники, которые мотивированы желанием больше заработать и работают быстрее других, будут подстегивать более медлительных, чтобы они также увеличивали выработку с целью получения большей оплаты за большую групповую производительность.

Менеджер оставался тем же. Наблюдатель, работающий с исследователями, должен был находиться в тени, а не использовать дружескую и поддерживающую манеру обращения, как это было на предыдущих этапах. Планировка рабочего места и процедуры должны были оставаться неизменными. Единственное сходство с экспериментом в комнате по сборке реле состояло в размещении работников в отдельном помещении и присутствии наблюдателя.

С самого начала стало ясно, что мужчины образовали сложную социальную группу с определенными нормами и общими эмоциями, выходящими за рамки их формальных должностных обязанностей. У них была собственная концепция относительно того, что должен представлять собой «справедливый рабочий день», и группа старалась действовать так, чтобы не превышать эту справедливую норму выработки. Те, кто пытался работать с превышением нормы, получал презрительные клички и оказывался изгоем в группе. Это было связано с тем, что работники боялись повышения нормы и нагрузки в ответ на рост производительности при неизменности оплаты [2, с. 277-287].

Кроме того, в ходе работ был выявлен феномен малой группы. Ученые выяснили, что неформальные группы выполняют следующие функции: защита работников, не выполняющих норму выработки, от нареканий руководителя или увольнения; защита работников от руководителей, которые пытаются повысить нормы выпуска продукции, снизить тарифы оплаты труда, и тех, кто пытается бросить вызов нормам рабочей группы.

Таким образом, неформальные группы являются инструментом, используемым работниками для внутригруппового контроля, а также обеспечения защиты прав своих членов [5].

Открытие Мейо, связанное с проведением хоторнских экспериментов, считается одним из самых значительных за всю историю менеджмента. Оно доказало то, что социальные и психологические факторы оказывают на рост производительности труда значительно большее влияние, чем физические условия труда (однако если сама его организация уже в достаточной мере рациональна и эффективна).

В результате своей работы Мейо пришел к следующим выводам:

Индивиды имеют уникальные нужды, потребности, цели, мотивы.

Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личностями. Даже высокая заработная плата далеко не всегда ведет к росту производительности труда и достижению желаемых для менеджеров целей.

В то же время, люди очень отзывчивы на благоприятный морально-психологический климат, заботу со стороны руководства и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате.

Личные и семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на производительность на рабочем месте.

Обмен информацией между людьми имеет важное значение, а оперативная информация представляет решающий фактор управления.

Главные проблемы не могут быть простыми [4, с. 55].

Что касается критики Хоторнских экспериментов, то они подвергались и подвергаются ей до сих пор. Например, знаменитый американский социолог и педагог Стэнли Милгрэм считал их недостоверными. По его мнению, работники повысили производительность своего труда просто из-за страха, поскольку психологов они приняли за шпионов, подосланных руководством компании. И поэтому полученные в результате эксперимента данные, по мнению Милгрэма, являются случайными.

В заключении можно сказать, что Хоторнские эксперименты являются одними их самых крупномасштабных и долгих экспериментов в истории социальных наук. Несмотря на критику, значимость данных экспериментов неоспорима. Эксперименты, проведенные под руководством Э. Мэйо в компании «Вестерн Электрик» позволили понять, что не стоит воспринимать работников исключительно в виде ресурса: они обладают эмоциями, потребностями, их моральное состояние и мотивация также оказывают влияние на результат их деятельности. Основные положения школы «человеческих отношений» нашли свое отражение в современных, более новых теориях и концепциях менеджмента.

Список литературы

Мексон, М. Основы менеджмента / М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. – 2017. – 493 с.

Титов, В. Н. Теория и история менеджмента: учебник и практикум для вузов / В. Н. Титов, Г. Н. Суханова. – М.: Издательство Юрайт, 2021. – 487 с.

Бурганова Л.А., Савкина Е.Г. «Человеческие отношения»: уроки Хоторнского эксперимента [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/chelovecheskie-otnosheniya-uroki-hotornskogo-eksperimenta-1/viewer (дата обращения: 05.12.2021)

Грибов, В. Д. Основы управленческой деятельности: учебник и практикум / В. Д. Грибов, Г. В. Кисляков. – М.: Издательство Юрайт, 2021. – 335 с.

Чистякова К.А., Овчинников С.А. История научного менеджмента в США: Хоторнские эксперименты [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/istoriya-nauchnogo-menedzhmenta-v-ssha-hotornskie-eksperimenty-1/viewer (дата обращения: 06.12.2021)

Код для цитирования: Скопировать