XIV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2022

В современном мире огромное значение для развития различных бизнес-компаний имеют изменения. Есть несколько направлений таких изменений, из них: появление новых технологий производства, появление нового или сильно усовершенствованного продукта, усовершенствование структуры компании, новые тенденции, методы и способы мотивации и стимулирования сотрудников, изменения в культуре компании, также в стиле или методе управления, нововведения или изменения в политике по отношению к кадрам. Все эти направления довольно тесно связаны между собой, также они существуют в разных комбинациях, которые, в свою очередь. Образуют целый комплекс изменений. Если менеджер может правильно планировать, последовательно вносить плановые изменения, то бизнес-компания сумеет приспособиться и адаптироваться к постепенно и постоянно изменяющейся среде и становиться успешной в борьбе с конкурентами в той или иной отрасли экономики.

Управление изменениями – это внедрение и осуществление трансформационных стратегий, применяемых на индивидуальном и организационном уровне, чтобы продвинуть бизнес или организацию вперед к достижению своих стратегических целей [3, с. 40].

Суть задачи по управлению изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить и обозначить суть всех процессов, которые происходят во внешней среде данного предприятия, подобрать и внедрить нововведения, позволяющие соединить все внешние и внутренние воздействия в одну линию поведения, при этом сохранить или даже повысить эффективность деятельности данной компании.

Организация нуждается в изменениях для того, чтобы стать конкурентоспособной как на рынке, так и в качестве работодателя, который сможет притянуть талантливых, хороших и эффективных сотрудников, также для улучшения показателей фирмы и наращивания прибыли и эффективности компании.

Существуют различные точки зрения, рассматривающие изменения организационных процессов под разным углом. Одна из них – полагать, что изменения – это неизбежное будущее компании, которое бизнес-организация может предотвратить или изменить, но которые несут только положительные итоги. Другая точка зрения говорит о том, что изменения – «разовая акция», иначе говоря, один из способов выживания, образ жизни организации, а также действие, некий проект, программа или функция управления [1].

Организационные изменения развития – это «количественные, качественные и структурные организационные изменения состава и способов соединения элементов производственной системы, характера связей между ними и форм их проявления в пространстве и во времени» [2].

Перед тем, как начать организационные изменения, необходимо продумать четкую последовательность своих действий по поводу введения изменений в «жизнь» организации. Выделяют несколько этапов внедрения этих изменений. Прежде всего нужно понимать необходимость руководством в проведении преобразований, в том числе: финансовой, технологической, инновационной и других видов преобразований.

Организационные изменения классифицируются по следующим группам:

- по уровню взаимодействия: односторонние, двусторонние;

- по направлению: круговые, качественные;

- по форме внутреннего позиционирования: элитарные, демократические;

- по сути изменений: эмоциональные, реализуемые;

- по отношению к денежным затратам: затратные, инвестиционные;

- по времени и масштабности осуществления изменений: постоянные, циклические;

- по конечным результатам: поддерживающие и разрушительные, совершенствующие;

- по уровню реализации: верхнего уровня и управленческого, исполнительного уровня. [4]

Среди самых основных способов реорганизации часто встречаются: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование.

Слияние – это возникновение новой компании путем передачи к ней в соответствии с передаточным актом всех прав и обязанностей реорганизуемых компаний с прекращением деятельности последних.

Присоединение – это прекращение деятельности одного или нескольких компаний с передачей всех их прав и обязанностей другой компании.

Разделение – это прекращение деятельности компании с передачей всех его прав и обязанностей к вновь создаваемым компаниям в соответствии с разделительным балансом.

Выделение – это создание одного или нескольких компаний с передачей им в соответствии с разделительным балансом части прав и обязанностей реорганизуемой компании без прекращения деятельности последней.

Преобразование – это изменение организационно-правовой форма компании, которая может быть преобразована в другую компанию. [10]

Чтобы определить эффективность организационных изменений, следует использовать такие факторы как: количество внедряемых изменений, масштаб изменений, готовность перехода компании в другое состояние и способность совершить данный переход, время перехода, предсказуемость планируемых перемен, желание работников компании претерпевать перемены, утрачивающиеся и приобретающиеся ценности в результате перемен в компании, эмоциональный настрой сотрудников, знания сотрудников, их поведение, отношения сотрудников друг с другом. То есть чтобы определить готовность работников к переменам, нужно соблюдать некоторые принципы: уровень взаимодействия внешней среды должен соответствовать уровню взаимодействия внутренней, а также потенциалу системы [5].

Среди факторов, приводящих к организационным изменениям можно выделить 2 среды: внешняя, которая охватывает то, что есть внутри организации, и внутренняя, которая охватывает то, что существует за пределами организации (право, политика, конкуренты).

Проблемы при проведении преобразований в компании могут объясняться тем, что нарушается течение привычной «жизни» организации. То есть изменения затрагивают привычную работу, которую проделывают сотрудники, а попытка что-то изменить приводит к непониманию и сложности привыкать делать новую работу, вести себя по-другому, выполнять новые функции. При этом возникает сопротивление персонала, проявляющееся в увеличении конфликтов, несоблюдении сроков выполнения работ, появлении пугающих слухов, то есть все внимание направлено не на выполнение работы и содействию изменениям и нововведениям, а обсуждению и волнению по поводу новых требований. Организационные изменения могут столкнуться с сопротивлением в виде четырех разных сфер, в каждой из которых встречаются разные сопротивления. Данные сферы приведены в таблице 1 для упрощения понимания данного явления.

Таблица 1. Сфера сопротивления и очевидность его проявления

	Сфера сопротивления
Очевидность сопротивления	Рационализация Преобладают явные формы инструментального сопротивления. - Апелляция к сложности материала и его непониманию сотрудниками - Невыполнение задачи при указании причин ее невыполнения	Возмущение Преобладают явные форма эмоционального сопротивления. - Саботаж, протесты сотрудников - Готовность группы поддерживать критику - Компрометация тренера на личных основаниях
	Избегание Преобладают скрытые формы инструментального сопротивления. - Создание технических сбоев, затруднения в информации - Ссылка на трудности, критика сотрудниками нововведений - Углубления в частности, затягивание времени	Аморфность Преобладают скрытые формы эмоционального сопротивления сотрудников. - Феномен выученной беспомощности (частая фраза: «все равно не получится») - Образование фракций, интриги - Разговор не к месту о личных и внешних делах

Люди могут сопротивляться из-за неправильного понимания, нехватки доверия, низкой способности адаптироваться к изменениям, несогласия с выборами или страха по поводу влияния, которое изменения могут оказать на них [8, с 77]. Все сотрудники должны чувствовать свою значимость и вовлеченность в процесс изменения, чтобы оно прошло успешным образом.

Существуют не только причины, есть и формы сопротивлений: скрытые и явные. Скрытую форму считают наиболее опасной, ведь ее более трудно выявить, а впоследствии тяжело искоренить. Особое внимание при работе с сопротивлением изменениям следует уделить сотрудникам, относящимся к типу «консерваторы». Даже при понимании необходимости консерваторам свойственно долго перестраиваться. При внедрении изменений консерваторы долго продолжают работать по тем же правилам, что и раньше. Поэтому важно дать консерваторам время, чтобы перестроиться и постепенно включать их в процесс.

Выделяют два подхода в управлении организационными изменениями: механистический (модели К. Левина, Р. Балока и Д. Баттена) и органический (модели Дж. Коттера, Д. Надлера и М. Л. Ташмена). Согласно механическому организация рассматривается как машина, работающая по четким правилам; изменения проводятся «сверху»; сопротивление можно рассчитать и управлять им; тщательное планирование и система контроля рассматриваются как залог успеха изменений. При стабильном состоянии среды, наличии ресурсов и локальных изменениях этот подход является наилучшим. Согласно второму подходу, организация рассматривается как живой организм, открытая система, которая изменяется под влиянием внешней среды. Сотрудникам необходимо понять и принять реальность, необходимость изменений.

Американский социолог и психолог К. Левин предложил модель, включающую в себя три стадии изменений, каждой из которых соответствуют свои методы.

1. «Размораживание» – осознание необходимости изменений. Основная цель: сделать так, чтобы компания была готова к переменам.

2. «Движение» – осуществление перемен. Для успешной реализации должна быть четкая стратегия, также нужно отслеживать процесс изменений и вовремя применять необходимые меры корректирования.

3. «Замораживание» – возврат стабильности. После проведенных изменений необходимо закрепить новые правила и перемены.

Американский специалист по управлению, профессор Гарвардской школы Лэрри Грейнер разработал классическую модель управления ОИ, включающую в себя 6 этапов:

1) Давление на высшее руководство

2) Посредничество на высшем уровне руководства

3) Диагностика проблемной отрасли

4) Нахождение нового решения

5) Эксперимент с новым решением

6) Подкрепление на основе положительных результатов [6]

Л. Грейнер большое значение придавал участию всех работников организации в работе компании. Суть в том, что при осуществлении этапов организационных изменений необходимо пользоваться опытом не только высшего руководства, но и простых, низших сотрудников, потому что изменения впоследствии будут затрагивать организацию в целом и всех ее сотрудников, начиная от «низшего» звена, заканчивая высшим руководством.

Рассмотрим организационные изменения на примерах российского рынка, российский рынок слияний и поглощений (M&A) особенно быстро развивался в 2019 г., тогда крупные компании укрепили свои позиции на рынке, а мелкие игроки ушли с рынка. Пять из восьми миллиардных сделок были совершены иностранными покупателями российских активов. Об этом сообщает "Рамблер". [9] В 2019 году большими темпами развивались пищевая промышленность и индустрия различных напитков, которые стремились открыть новые рынки и выйти на мировой уровень. IFF приобрел бизнес DUPONT продуктов питания и биологических наук за $26,2 млрд. В рамках крупнейшего на сегодняшний день приобретения компания International Flavors and Fragrances (IFF) заключила соглашение о слиянии с другим бизнесом DuPont в области продуктов питания и биологических наук. Сумма сделки составила $26,2 млрд. Соглашение создаст новую объединенную компанию, стоимость которой уже будет составлять $45,4 млрд. Согласно условиям сделки, акционеры DuPont получат 55,4% акций новой компании, в то время как существующие акционеры IFF будут владеть 44,6%. Еще раз стоит подчеркнуть, что это пример слияния компаний, который произошел в реальности в 2019 году в России. [7]

Таким образом, на основании всего вышесказанного, мы можем сделать вывод о том, что для эффективного проведения организационных изменений в компании необходимо определить все внешние и внутренние барьеры, также факторы, влияющие на выбор, определить направление движения компании с учетом всего, что может каким-либо образом повлиять на ее дальнейшее развитие. Чтобы не ошибиться в выборе организационного изменения, нужно обратить внимание на компании, которые уже преодолели данные изменения, и попробовать повторить их опыт в своей компании, организации. Если воспользоваться услугами консультанта, то решение будет более верным и подходящим для конкретной организации, в результате чего можно будет добиться больших и лучших достижений.

Список использованных источников

1. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации. – Петрозаводск: ПетрГУ, 2015. – 123 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. – СПб: Питер, 2015. – 358 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2015. – 296 с.

4. Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Учеб. пособие для вузов / пер. с англ. под ред. проф. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАТА, 2013. – 345 с.

5. Кожова А.А., Цветцых А.В. Предложения по совершенствованию управления коммерческой деятельностью торговой организации // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2015. – № 8 (том 2). – С. 388–389.

6. Коммерческая деятельность: маркетинг и логистика / Под ред. Л.В. Балабановой. – Донецк: ДонГУЭТ им. М. Туган-Барановского, 2014. – 231 с.

7. Крупнейшие слияния и поглощения 2019 года [электронный ресурс] -https://www.retail.ru/rbc/pressreleases/agro24-krupneyshie-sliyaniya-i-pogloshcheniya-2019-goda

8. Ларионова И.К. Стратегическое управление: учебник/ Коллектив авторов; под ред. д. экон. н., проф. И.К. Ларионова. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 235 с.

9. Российский рынок M&A в 2019 году: крупнейшие слияния и поглощения Об этом сообщает "Рамблер". [электронный ресурс] - https://finance.rambler.ru/business/43445622/?utm_content=finance_media&utm_medium=read_more&utm_source=copylink

10. Финансы предприятий [электронный ресурс] - http://moodle3.stu.ru/pluginfile.php/64192/mod_resource/content/3/Финансы%20предприятий.pdf

Код для цитирования: Скопировать