XIV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2022

Введение

Многочисленные наблюдения социологов дали основания выделить три основных подхода к управлению персоналом, которые практикуются в мире: европейская модель, американская и японская. В каждой стране порядок в кадровом управлении можно свести к комбинации этих моделей.

До недавнего времени для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степени она оказалась эффективной для послевоенной Германии и Японии, но, перенесенная в конце прошлого века в Россию и Украину, не дала желаемых результатов. Более того, вызвала ряд негативных последствий и кризисных явлений. Многие специалисты России и Украины пришли к выводу, что наилучшим решением для наших стран станет синтез зарубежных подходов.

Сегодня в развитии экономики большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах, странах существуют значительные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.

Наиболее ярко они проявились между практикой управления в Советском Союзе и на Западе. В свою очередь, западная практика управления также не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами, радикальных отличиях в решении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общий характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами.

Глава 1. Сущность европейского менеджмента

Характерные черты европейского менеджмента

В настоящее время в Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько отличается.

Во-первых, как и в корпоративной США, с появлением трудностей в координации, действий вырастает численность управленческого аппарата.

Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым технологическим веяниям и модным тенденциям, в том числе и в управлении.

В-третьих, вследствие этого европейский менеджмент являет собой смесь американской и японской модели управления, и эти варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не совсем корректно.

При становлении Евросоюза стала возрастать популярность европейской управленческой модели. Такая модель стала совокупностью национальных моделей Франции, Германии, Швейцарии, Финляндии и других стран еврозоны. Но главную роль сыграла английская модель менеджмента. Ее отличительной чертой является быстрый переход к автоматизации ручного труда. При таком менеджменте есть возможность повысить квалификацию работника, внедрить новые технологии и методики в производство.

В отличие от американской и японской моделей, европейская более лояльна к работнику. При становлении большое внимание уделялось человеческому поведению при воздействии с коллективом.

В экономике Европы значительную роль играют предприятия малого и среднего бизнеса. И так как среди них особенно велика конкуренция, это способствует быстрому приспособлению к любым изменениям на рынке и в производстве.

Для эффективного менеджмента в европейской модели управления важны следующие положения:

1. Заинтересованность в деле, добровольное жертвование временем, силами, нацеленность на успех;

2. Доверительные отношения с подчиненными и внутри коллектива;

3. Продуманный поиск сотрудников;

4. Правильно подобранный стиль коммуникации;

5. Самостоятельность предприятия в производственных и финансовых вопросах;

6. Высокая квалификация работника, знание своей профессии в мелочах;

7. Четкое определение ответственности для каждого сотрудника;

8. Четкие экономические отношения;

9. Жесткая административная система.

В целом европейскую модель менеджмента можно представить следующей очередностью: формирование и определение цели, сбор информации, планирование, принятие решений, реализация, контроль.

Минусами европейской модели можно назвать слабую мотивационную базу, практически полное отсутствие стимулирования повышения производительности, негибкую систему оплаты труда.

В качестве примера можно рассмотреть менеджмент в Германии. Немецкие управленцы одновременно с работой по получению максимальной прибыли успевают развивать производство, проводить исследовательские и опытные работы, заниматься обучением и подготовкой сотрудников. Все эти усилия обеспечивают создание конкурентоспособной продукции. Немецкие руководители обеспечивают высокую отдачу в работе благодаря внедрению метода убеждения кадров.

Повсеместно практикуются дискуссии по проблемам работы производства. Но при всей кажущейся лояльности и гибкости вопрос об эффективности работника может встать при любом несоблюдении рекомендаций. С течением времени в Германии большую популярность набирали производственные советы. Сейчас такие советы представляют интересы трудящихся перед руководством, следят за количеством рабочих часов, имеют право голоса при закрытии предприятия. Подразделения предприятий имеют полное право быть самостоятельными, но в то же время обязаны следовать жесткому плану и вовремя отчитываться по результатам работы.

Для немецкого менеджмента важно решение социальных вопросов. Предприятия активно участвуют в жизни своего района, занимаясь помощью больным, благоустройством территорий и прочее. Опыт Германии в области менеджмента создал прочную мотивационную базу. Она включает в себя высокий уровень зарплат и пенсионных отчислений, гарантию рабочего места, дополнительные выплаты к пенсии, социальную защиту сотрудника.

Можно с уверенностью сказать, что европейская модель менеджмента не забывает о социальном статусе человека и, более того, построена на положительных вытекающих такого положения.

1.2 Системы мотивации персонала в европейской модели менеджмента

Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейских странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.

В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь.

В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий).

Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

- принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;

- вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе и т.п.);

- временные сокращения или продление рабочего времени на предприятии;

- время, место и форма оплаты труда;

- определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения разногласий между работниками и работодателем;

- разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;

- внедрение и применение технических средств контроля за поведением и производительностью работников;

- вопросы социального обеспечения;

- вопросы формирования политики в области заработной платы и применения новых форм оплаты труда;

- вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др.

В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.

Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы.

На отдельных предприятиях при отсутствии невыходов на работу по каким-либо причинам (в частности, по болезни) в течение 3-х месяцев работник получает дополнительно один оплаченный день отдыха. Эту систему взяло на вооружение правительство страны, и в настоящий период готовится проект по созданию соответствующего нормативного документа, вводящего это правило повсеместно с целью мотивирования работников.

1.3Практика управления персоналом предприятия в европейских странах

Законодательство Европейского союза в области управления персоналом имеет приоритет перед национальным законодательством страны и выступает в трех формах: устава, директив и определений.

Устав представляет собой свод точно сформулированных законов, которые немедленно и равно применимы во всех государствах - членах ЕС.

Помимо этого издаются также проекты директив, представляющие собой предложения Европейской комиссии, в целом принятые большинством государств -- участников ЕС, но не принятые окончательно вследствие возражений со стороны одного или нескольких участников союза.

Основным последствием введения единого рынка является предоставление каждому гражданину Европейского союза возможности свободного переезда с целью трудоустройства в любую страну в составе ЕС. Ничем не ограниченная мобильность рабочей силы в рамках ЕС дает возможность набирать персонал в других странах ЕС, особенно работников, обладающих специальностями и квалификацией, дефицитными в данной стране.

Набор иностранного персонала

Римский договор не предусматривает абсолютного права на свободу миграции граждан из стран ЕС, но тем не менее гарантирует свободу перемещения для работников и их семей. Цель этого положения договора -- обеспечить перемещение рабочей силы из регионов безработицы в регионы, испытывающие дефицит рабочей силы. При этом повсеместно лица, намеревающиеся переместиться, не должны иметь экономической зависимости от системы социального обеспечения страны их нового местожительства. Это требование предотвращает возникновение ситуации, когда человек, длительное время остающийся безработным, может свободно поселиться в стране с самым высоким уровнем социальных выплат. Рабочие имеют право на свободный въезд в любое государство для трудоустройства и в дальнейшем оставаться в нем для продолжения работы.

Свободное перемещение рабочей силы

Руководитель, или менеджер, европейского масштаба -- это работник, знающий несколько языков, свободно чувствующий себя в любой европейской стране, знающий законы и практику бизнеса стран Европейского союза, регулярно перемещающийся между странами и компаниями Европы.

Руководитель европейского масштаба

Другим последствием завершения процесса создания единого рынка стала возможность для европейского бизнеса, основывать дочерние предприятия и вести хозяйственную деятельность в любой стране Европейского союза, что неизбежно привело к резкому увеличению численности работников-эмигрантов из европейских стран, длительное время работающих за границей. Это создает специфические проблемы в области управления человеческими ресурсами.

Диплом о высшем образовании

Вероятно, наиболее важным последствием вмешательства ЕС в область управления персоналом является постепенное утверждение равных возможностей работающих женщин. Статья 119 Римского договора требует равной оплаты за эквивалентный труд, выполняемый мужчинами и женщинами, и это требование является обязательным для всех стран -- членов ЕС. Совет министров также указал на необходимость равных прав в области пенсионного и социального обеспечения для мужчин и женщин -- это указание было интерпретировано Европейским судом как установление одинакового для мужчин и женщин возраста выхода на пенсию.

Требования ряда директив ЕС, регламентирующих вопросы охраны здоровья и техники безопасности, быстро расширяются, частично вследствие того, что должны одобряться лишь большинством стран-членов, а не единогласно. Уже существуют важные директивы по визуальным дисплеям, защите зрения, перемещению тяжелых грузов вручную, защитному оборудованию и безопасности рабочего места - algoritmdela. В скором времени ожидаются новые директивы, что, вероятно, увеличит сложность бюрократических правил и повысит затраты работодателей на мероприятия, обеспечивающие соответствие законам в области охраны здоровья и техники безопасности на производстве.

Глава 2. Обзор европейской модели управления персоналом

2.1 Французская модель централизованного управления

История Франции — это показательный пример централизованного государства со столицей (Парижем), доминирующей над регионами. Французы могут спорить о том, кто должен руководить обществом или управлять компанией. Однако они готовы допустить неравное распределение властных полномочий и скорее согласились бы с централизованным принятием решений, чем скандинавы. Это следствие давней традиции существования централизованной системы управления страной, а также государственными и частными организациями. Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской модели управления. Это не означает, что французы слепо повинуются центральной власти. Как раз наоборот: достаточно вспомнить водителей грузовиков, перекрывающих самые важные шоссе в период отпусков. Существует постоянное напряжение между потребностью в сильной власти, с одной стороны, и индивидуальными протестами против нее, с другой.

Французская система образования весьма элитарна, но она дает возможность продвижения. Социальный статус «синих воротничков» во Франции явно низок, тогда как в Германии они получают более высокую заработную плату, имеют повышенные нормы выработки и лучший социальный статус. Следовательно, у французских рабочих гораздо больше стимулов вырваться из своей среды и подняться по корпоративной лестнице. Чем выше исходное положение служащего во французской компании, тем скорее он продвинется по службе и получит большую зарплату.

2.2Британская модель прагматического управления

Высококачественное образование доступно немногим. Более того, в системе образования, где предпочтение отдается искусству, классическим языкам и литературе, изучение инженерного дела и технологии вытесняется на второй план. Это повлияло и на общество вообще, и на менеджмент в частности. С одной стороны, существует небольшая группа высокообразованных специалистов, хорошо подготовленных к профессиональной деятельности. С другой — основная масса рабочих, у которых нет такого всестороннего образования и навыков, как у рабочих остальных промышленно развитых стран. Это объясняет, почему в британских производственных компаниях различия между «синими воротничками» и «белыми воротничками», особенно управляющими, оказываются отражением социальной структуры общества. Отношения между управляющими и рабочими часто характеризуются недоверием и враждебностью, являющимися следствием конфликта интересов двух классов.

Британские управляющие традиционно делают упор на навыки общения и прагматизм. Присущая им вежливость, искренность, самоконтроль и самодисциплина суть культурные активы. Это побуждает их заботиться о приобретении навыков межличностного общения и убедительности. Британцы демонстрируют этноцентризм по отношению к иностранцам и не видят причин учить иностранные языки, потому что «все, так или иначе, говорят по-английски».

У британских управляющих ярче выражен индивидуализм, чем у португальских или испанских. Они не склонны, как это делают итальянцы, считать компанию «огромной семьей», более целенаправленны, замкнуты и почтительны, что в совокупности создает безликую и формальную атмосферу деловых отношений. Они не ищут работы на всю жизнь и устойчивой карьеры в пределах одной компании; скорее, правила игры — это частая смена того и другого. Поэтому британские компании не слишком склонны вкладывать значительные средства в обучение и переподготовку служащих.

Кроме того, британские менеджеры тратят не так много денег на НИОКР и не имеют столь далекого видения развития своего бизнеса, как шведы, японцы и немцы. Долгосрочные инвестиции не приветствуются также британским рынком ценных бумаг, что характерно и для американского рынка. В основном институциональные инвесторы, ждущие быстрой отдачи от вложенных средств, ориентированы на краткосрочные прибыли.

2.3 Немецкая модель профессионального управления

Делая упор на качество, технологии и технические новшества, немецкие компании в последние десятилетия достигли значительных позиций на международных рынках.

Характерные черты немецкого метода управления можно обнаружить в национальной системе образования — внимание к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам. В особенности старая традиция кустарных мастерских: независимые ремесленники успешно противостояли тейлоровским принципам менеджмента, разделяющим технический опыт и управление. В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей любой профессии.

Многие немецкие управляющие в производственных компаниях имеют инженерную подготовку. И рабочие, и руководители, как правило, широко образованы в рамках выбранного поля деятельности и преданны своей отрасли промышленности. Техническая ориентация немецких менеджеров иногда проявляется в упорном стремлении к совершенству, способствующему появлению «сверх инженерного» продукта. Немецкая система управления предполагает наличие тесно связанного между собой технического и управленческого персонала, поддерживаемого высококвалифицированными рабочими.

Профессионализм играет решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Управляющие в немецких компаниях зарабатывают авторитет, скорее, на основе своих профессиональных навыков, чем иерархического положения. Вот почему Уорнер и Кэмпбелл отмечают, что немецкие менеджеры «не так охотно, как их американские коллеги, играют роль лидера-мачо». Высокий уровень квалификации позволяет им действовать посредством более плоской иерархии шире простирать свой контроль.

Кроме того, немецкая культура менее индивидуалистичная, чем англосаксонская. Поэтому, идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе. Часто немецкую модель управления характеризуют как не отличающуюся склонностью к риску, особенно по сравнению с итальянским аналогом. Этот недостаток отчасти компенсируется интенсивным обучением, введением бюрократических структур и партнерством с профсоюзами. Тем не менее, немцы не любят рисковать и ввязываться в сомнительные предприятия, что все еще вызывает определенные проблемы при создании новых компаний в Германии.

2.4 Итальянская модель зависимого управления

Итальянский стиль управления тесно связан с понятием семьи. Итальянцы придают большое значение семье не только в частной жизни; они считают семью важным фактором промышленного развития. Представления о семье они переносят в сферу бизнеса, ожидая от работников организации единства, лояльности и выполнения обязательств, а также проводя четкую границу между «своими» и «чужими». Такой перенос мог бы объяснить, почему итальянцы предпочитают личные контакты: они стремятся создать сети доверенных лиц, аналогичные семье. Понятие семьи часто используется итальянскими менеджерами, когда их просят описать организацию, в которой они работают. Нередко владельцы, управляющие и рабочие тесно связаны с тем или иным регионом, а сама компания напоминает большую семью, объединяющую многочисленных «членов». Именно поэтому многие итальянские компании ориентированы на очень отдаленное будущее и привержены своему делу, так как бизнес и семья в более широком смысле соединены крепкими узами.

В Италии процветает предпринимательство. Итальянцы очень хотят быть независимыми и не боятся рисковать. В этой атмосфере интенсивного соперничества между малыми и средними фирмами постоянно появляются новые компании. Итальянский стиль управления, подобно французскому, является более патерналистским. Итальянские менеджеры стремятся к ясности и контролю над неопределенностью. Они особенно подозрительно относятся к сомнительным структурам, таким как матричная организация, искажающая четкие линии командования и компетенции при принятии решений. Стиль их руководства отличается властностью, акцентирует иерархию. Руководители итальянских компаний имеют право на привилегии, а их подчиненные охотнее принимают неравенство, чем шведы, подчеркивающие ценности равноправия. Подчиненные сильно зависят от своих начальников и ожидают от них автократических действий. Право принимать решения принадлежит главным образом высшему руководству или хозяину компании, участвующему во всех аспектах ее деятельности.

В целом, в итальянском подходе к управлению внимание акцентируется на зависимости и автократии, личных отношениях и четком иерархическом порядке, что сводит на нет конфликты.

Заключение

Подводя итоги, можно выделить ряд направлений менеджмента, по которым двигаются европейские компании, достигшие делового совершенства.

В первую очередь, это, конечно, ориентация на потребителя. Подавляющее большинство французских организаций считают удовлетворение потребителя основой своей деятельности, руководствуясь при этом принципом: «Клиент не зависит от нас, но мы зависим от клиента».

Вторым большим блоком является работа с персоналом. Собственные сотрудники признаются в качестве основного ресурса. Многие европейские предприятия стремятся создать сильную корпоративную культуру, ориентированную на удовлетворение потребителя и совершенствование деятельности, используют делегирование полномочий и командную организацию труда для вовлечения работников в дела компании и повышения уровня ответственности за выполняемую работу.

При этом в компаниях, достигших делового совершенства, чрезвычайно высока роль стратегического планирования. При стремительном изменении внешних условий, чтобы сохранить устойчивость, организация нуждается в четком, известном и принимаемом на всех уровнях управления курсе, продвигающем организацию к достижению долгосрочных целей. Кроме того, грамотное планирование помогает находить в море информации и постоянно появляющихся нововведений те, которые будут максимально эффективны именно в данной компании.

В целом, можно сказать, что опыт европейских и отдельно французских компаний весьма показателен и может быть полезен российским организациям в их движении к успеху и достижению высокого уровня конкурентоспособности. Это позволит им на равных конкурировать с западными фирмами и уверенно отвечать на вызовы рынка.

Список использованной литературы

Пивоваров С.Э. Сравнительный менеджмент. Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2008 г. – 480 с

Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. - М.: Дело, 2007 г. - 440 с

Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. - М.: Инфра-М, 2010.

Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - М.: Современная школа, 2010.

Лунёв А.П., Минёва О.К. Сравнение европейского и японского опыта управления персоналом // Гуманитарные исследования. 2008. № 4. С. 213-215.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. - М.: Юнити-Дана, 2009. - с. 114.

Потемкин В.К. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2010. - с. 63.

Володько В.Ф. Международный менеджмент. - М.: Амалфея, 2009. - с. 116.

Потемкин В.К. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2010. - с. 78.

Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. - М.: Экзамен, 2009.

Код для цитирования: Скопировать