XIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2021

Для совершенствования деятельности сотрудников в целях повышения их эффективности в ходе практического этапа исследования разрабатывались мероприятия конкретно для предприятия туризма ООО «Международный центр въездного туризма». При этом учитывалось, что принятая система обозначений (материальное и нематериальное стимулирование или стимулирование и мотиваций) вносит неразбериху для практической сферы деятельности. Было принято использовать термины внешние (стимуляторы) и внутренние (мотиваторы) инструменты повышения эффективности деятельности сотрудников.

В связи с таким обозначением решение задачи разработки мероприятий по управлению персоналом в части активизации и увеличения плодотворности их деятельности по обслуживанию клиентов и подготовке документов. В ходе изучения теоретических аспектов и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия было установлено, что такой системы является сложным, имеющим свои специфические особенности процессом. Его осуществление требует от организатора понимания структуры деятельности сотрудников, организации их взаимодействия в ходе бизнес-процессов и опыта работы с наличным кадровым составом предприятия.

Это требуется, прежде всего, для того, чтобы разработанные мероприятия не вызывали конфликтных ситуаций и не снижали производительность труда сотрудников предприятия. В данном случае, по результатам исследования кадрового состава ООО «МЦВТ» диагностировалась необходимость применения дополнительных внешних инструментов повышения эффективности. В связи с этим учитывались данные, полученные из интервью с генеральным директором, об уже существующем ряде мероприятий, используемых на предприятии. Все они были направлены на более справедливую оценку вклада каждого сотрудника, учёт особенностей работы каждого сотрудника, связь результатов деятельности сотрудника с целями и принципами орга­низации, на повышение эффективности при сохранении качества и произво­дительности труда.

Учитывалось также, что в ходе опроса персонала было выявлено мнения сотрудников о том, что не все реше­ния руководства оказались успешными и понятными. Так постановка деятельности всех сотрудников в прямую зависимость от результатов деятельности ор­ганизации в целом и в одинаковом размере вызвала неоднозначную реакцию. По мнению менеджеров, это существенно ослабляет их личную заин­тересованность в достижении положи­тельных результатов собственного тру­да. Исполнительный директор высказался о том, что такое решение порождает уравнивание персонала и исключение возможности индивидуального подхода и персональной ответственности. Сообщение этого отношения генеральному директору в корректной форме вызвало созыв совещания. На совещании все смогли высказаться и в итоге была произведена корректура ранее принятого положения.

Анализ этого факта показал, что разработка мероприятий должна вестись с учётом того, что их эффектив­ность в оп­ределяющей степени будет зависеть от пра­вильного, объективного определения и утверждения показателей и условий, в которые будут поставлены исполнители и участники мероприятия. Положительным фактором принятия внедряемого мероприятия, согласно изученным теоретическим аспектам будет являться персональная заинтересованность сотрудника в положитель­ных результатах работы предприятия в целом. При этом сотрудник должен понимать, что, например, конкретный способ снижения за­трат может быть реализован только через выполнение показателей, обусловленных рамками его производительной деятельности и строгим выполнением должностных обязанностей.

Кроме этого, при разработке мероприятия показатели и условия повышения эффективности не должны ставиться во главу угла. Порядок внедрения должен быть гибким, вос­приимчивым к возникающим пробле­мам. Должна предусматриваться возможность «расшивки» узких мест. Мероприятие должно вписываться в принятый порядок производства услуг. Необходимо также предусмотреть возможность изменения технологии, структуры управления и состава функций. При этом очевидно, что пока­затели должны действовать достаточно длительный срок, не менее сезона. Причём главным при всём должно оставаться соответствие мероприятия не только целям и задачам предприятия, но и оно должно быть увязано с прибылью.

При этом понятно, что не должны упускаться из виду другие показатели, значимые для менеджеров и других сотрудников предприятия. Так связанные с их оплатой труда экономия ресурсов, увеличение производительности и качества деятельности необходимо включать в число факторов влияющих на практическую значимость внедряемого мероприятия. Проведённый анализ системы менеджмента и деятельности ООО «МЦВТ» показал, что повышение эффективности деятельности сотрудников будет существенным только, если руководство предприятием сможет добиться поддержки коллективом уровня напряженности трудового графика и темпа работы, который будет достойно оплачен.

Без этого, как свидетельствуют результаты изучения теории вопроса, сотрудника будет трудно побудить работать лучше и производить больше того, что закреплено в функциональных обязанностях и прописано в трудовом договоре. Решения здесь, как показало изучение международного опыта, достигается в случае системного подхода к разработке мероприятий по использованию внешних и внутренних инструментов повышения эффективности деятельности сотрудников.

Иначе говоря, практическая значимость внедряемых мероприятий достигается только при комплексном проектировании мер, направленных на увеличение тру­довой активности сотрудников, нацеленных на повышение эффективности их труда и качества обслуживания клиентов. Вспомогательными факторами успеха должны рассматриваться, судя по результатам изучения теоретических и статистических источников, информированность сотрудников о предстоящих нововведениях, о выделяемых на воз­награждение за повышение эффективности деятельности средствах, которые он получит при соблюдении условий. В то же время сотрудник должен быть информирован, возможно, под роспись о тех штрафных санкциях, которые будут применяться в случае несоблюдения норм нововведений.

Вместе это должно составлять некий нормативно-технологический комплекс осуществления конкретного бизнес-процесса. При этом теоретический этап исследования убедительно свидетельствует, что сам факт участия сотрудника во вновь создаваемых компонентах трудовых отношений следует принимать за достаточное основание для предвари­тельного оговаривания размера оплаты и возможного повышения вознаграждения при превышении установленных показателей эффективности. Это связано с действием психических закономерностей формирования потребности, в том числе и по модели А. Маслоу.

Необходимость такого подхода определяется тем, что, согласно изученным теориям мотивации, выход за рамки описанной в договоре деятельности в большей степени должен опираться на внутренние инструменты, а не внешние, определяющие труд сотрудника возложением, например, штрафа за недовыполнение установленных нормативов выработки.

В то же время, учёт международного опыта, представленного в первой части исследования, подсказывает, что внешние инструменты повышения эффективности не следует исключать из арсенала. Выплата только части вознаграждения, другие внешние воздействия, в крайних случаях (постановка вопроса об увольнении сотрудника), должны быть доведены до всех участников внедряемых мероприятий.

Обобщение, систематизация, обсуждение с генеральным директором, сотрудниками предприятия, консультации с экспертами и другие методы исследования позволили в конечном итоге определиться с наиболее целесообразными для разработки мероприятиями по повышению эффективности деятельности сотрудников ООО «Международный центр въездного туризма» (таб. 1).

Таблица 1 – Характеристика мероприятий по повышению эффективности деятельности сотрудников ООО «Международный центр въездного туризма»

Изменение организации кадровой работы посредством мероприятий, представленных в таблице, объективно создаёт сотруднику возможность удовлетворения высших потребностей. В их числе по результатам опроса выявлены потребность в самоутверждении, возможность реализации потребности в самосовершенствовании и развитии личностного потенциала.

В соответствии с принятыми положениями подбор инструментария для указанных в таблице мероприятий по направлению возвышения потребностей сотрудника до уровня самореализации (по пирамиде А. Маслоу) было предложено использовать несколько инструментов.

Первым стало предложение о расширении в рамках сформулированных мероприятий круга общения и, как следствие, принятия более высокой ответственности с оправданием увеличения объема работы для получения вознаграждения по новому порядку определения его размера. Вторым предложением было сформулировано положение о целесообразности более полного использования технологических знаний и организационных способностей сотрудника. Делать это предлагалось посредством, к примеру, предоставления ему возможности самому заниматься поиском информации в целях оптимизации бизнес-процессов, обеспечивая его при этом необходимым для развития техническим инвентарем, как то диски с фильмами о дестинациях, куда предприятие отправляет туристов.

Углубление содержательного наполнения деятельности сотрудника так, чтобы он почувствовал возможность развития бизнес-процесса в направлении преодоления актуальных для менеджмента туристских агентств монотонности и рутинности производственного процесса, как указывали изученные источники, закономерно вызовет повышение реальной отдачи от улучшения обслуживания клиентов и работы с документами. Это означает, что инструменты предлагаемых мероприятий должны показывать как сотруднику, так и руководителю практические последствия результатов повышения эффективности деятельности.

В этом смысле мероприятие по обеспечению профессионального роста необходимо вписывать в план карьеры сотрудника в рамках формирования кадрового резерва. Из теории известно, что эта позиция является составной частью управления персоналом. Ввиду этого, предлагаемое мероприятие по обеспечению профессионального роста в сопряжении с личным планом карьеры позволит сотруднику увидеть должность, которую он сможет занять, если приобретёт конкретный профильный опыт при заранее обговоренных с директором исходных условиях.

В свете излагаемого подхода, связанного с взаимодействием руководства с сотрудниками, такие условия должны разрабатываться на основе тщательного анализа бизнес-процесса, который организуется по новым правилам работы. Потребность в этом определяется, как показало изучение теории, сильным уровнем воздействие на сознание сотрудника. При неблагоприятных условиях или конфликтах это может привести к серьезной проблеме, вплоть до потери лояльности сотрудника к предприятию. В связи с этим в разрабатываемом мероприятии по обеспечению профессионального роста определяются два типа карьерного роста. С одной стороны, это внутриорганизационная карьера и, с другой стороны, карьера в профессии.

Обеспечение внутриорганизационного карьерного роста, судя по представленному Положению в ООО «МЦВТ», представляет собой движение по вертикали и горизонтали в самом предприятии. Движение по вертикали карьерной лестницы олицетворяет подъем на предстоящую ступень должностной иерархии. Движение по горизонтали означает переход в другую функциональную группу специалистов или деятельности. Это же подразумевает выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей полного штатного закрепления в организационной структуре управления предприятием (рисунок 1). Так может исполняться роль руководителя временной проектной группы. В этом случае происходит расширение или усложнение решаемых задач с повышением оплаты.

Движение по функциональному, горизонтальному направлению разрабатывать предлагается и как центростремительное, продвижение к сердцевине системы управления предприятием. Это направление реализуемо в случае, если руководство допускает участие сотрудника в ранее недоступных ему совещаниях, переговорах. При этом большое значение придаётся допуску как административного, так и согласовательного порядка. Кроме этого, предложено различать доступ к официальным и неофициальным мероприятиям и источникам информации. В этом случае, устанавливаемое доверительное общение будет чётко отличаться от прямого выполнения важных, но отдельных заданий директората предприятия.

Изучение статистики и теоретических аспектов этого направления подсказало, что план возведения в должности необходимо проводить с соблюдением принципа преемственности опыта. В то же время возраст не должен быть важным критерием отбора и продвижения. Важнее определить: статична или достаточно переменчива организационная структура управления предприятием. На этой основе выдвижение на должности будет определяться внешним инструментарием повышения эффективности деятельности сотрудников и формальным признаком роста в должности. В ООО «Международный центр въездного туризма», например, менеджер может стать старшим менеджером и исполнительным директором.

Карьера в профессии или профессиональная карьера как второй тип профессионального роста определяется как процесс углубления сотрудника в сферу конкретной трудовой деятельности осуществляемой на возмездной, оплачиваемой основе. Здесь в соответствии с теорией и статистикой, по наблюдениям и опросам отмечаются несколько этапов. Первым оказывается получение соответствующего образования. Затем следует выбор места и вступление в должность. Далее следует профессиональная карьера посредством поддержки необходимых компетенций и квалификации, возможно, в разных организациях. Завершается этот процесс выходом на пенсию, если такое предусмотрено для конкретного сотрудника действующим законодательством.

Пребывание в должности менеджмента организации ООО «Международный центр въездного туризма», согласно изученным документам и результатам опроса директората, разделяется на предварительный этап, этапы становления, продвижения и поддержки.

В качестве предварительного учредитель ООО «МЦВТ» полагает этап, как правило, до 25 лет: школа, вуз, завершение профессионального профильного высшего образования. На этом этапе сотрудник может сменить несколько различных должностей, ища «свой тип» профессиональной деятельности. Найдя в нём удовлетворение потребностей и соответствие способностям, сотрудник, по статистике ООО «МЦВТ», «впадает» в процесс самоутверждения. Он осознаёт себя как профессионала и ищет адекватные формы безопасностного, а лучше безбедного проживания.

В период 25–30 лет в ООО «МЦВТ» полагают этап, когда сотрудник постигает глубины профессии, обретает трудовые функции, нужные ему для занятия должности и поддержания квалификации. При этом наблюдениям генерального директора, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости в своей профессии. В то же время сотрудника продолжает волновать безопасность, здоровье, достаток. Происходит это в большинстве на фоне создания семьи, что определяет интерес к более высокой оплате. В возрасте 30–45 лет на первый план выход рост квалификации, продвижение в должности. В связи с этим методом опроса была выявлена необходимость учёта при разработке мероприятий соблюдения очевидных гарантий. Прежде всего, очевидности увеличения дохода сотрудника в зависимости от роста эффективности его деятельности и успешности всего предприятия.

Всякое отклонение от этого принципа (увеличение оплаты возможно только при увеличении эффективности производства, как и обратное) позволяет статистически рассчитывать на рост эффективности сотрудника. При этом понятно, что директорат предприятия должен увеличивать свою прибыль только, когда повышается благополучие сотрудника – принцип рассмотренной на первом этапе исследования модели «японского чуда». Опыт Японии показывает, что оно в форме чувства причастности к своему предприятию оказывается существенным внутренним инструментом повышения эффективности деятельности до творческого уровня. Из теории психологии следует, что к этому приводит осознание сотрудником его влияния на результаты деятельности организации в целом. Причисляя себя к участникам стратегических решений предприятия, сотрудник выходит за рамки должного выполнения и увеличивает продуктивность своего труда.

Для обеспечения такого рода профессионального роста в менеджменте организации было предложено сделать принятие управленческих решений более доступным и прозрачным. Для этого в случае должного повышения эффективности деятельности сотрудник в качестве поощрения, как указано в таблице, получает право участия по принятию стратегических решений с решающим голосом для чувства соучастия в успехе предприятия. Методом опрос посредством анкетирования и интервью была выявлена оправданность ожидания результата в повышении заинтересованности сотрудника в эффективной деятельности в общих целях. Особенно такое мероприятие заинтересовало директорат ООО «МЦВТ» в связи с предстоящей возможной реорганизацией.

В этот период, как указал генеральный директор, продуктивные предложения сотрудников крайне полезны, ввиду того, что обходятся без выделения дополнительных средств на привлечение сторонних специалистов. Все средства направляются внутрь организации и позволяют повысить сотрудника в повышении производительности труда за спра­ведливое премирование. Справедливость премирования подразумевает объективную, понятную и гласную оценку коэффициента трудового участия сотрудника. Сам сотрудник при этом может с помощью организации достичь собственных целей профессионального роста в переоценке своих заслуг и возможностей, получения звания самого эффективного сотрудника месяца, квартала, года с соответствующим вознаграждением, большего даже, чем у тех, кто занимает более высокую должность.

Третье разрабатываемое мероприятие по повышению эффективности деятельности сотрудников связывалось с предоставлением права с решающим голосом участвовать в разработке и ежегодном изменении Положения о премиальной системе предприятия. По сути, речь велась о демократизации изменения порядка денежного вознаграждения по итогам работы предприятия в квартале и году. Ожидаемый эффект при этом предусматривался в виде принятия сотрудников на себя части ответственности за коллегиально принятое решение о распределении средств фонда оплаты труда и его участие таким способом в управлении предприятием.

Статистическая эффективность этого мероприятия определялась изученным на предыдущих этапах исследования международным опытом ведущих стран и компаний мира. При этом на основе этого опыта учитывалось, что при введении нового порядка распределения премиальной оплаты менеджменту организации, обязательно, нужно обеспечить доверие сотрудников к внедрению нововведения.

Анализ практики в рамках второго этапа исследования ранее показал, что у сотрудников ООО «МЦВТ» любое изменение условий труда вызывает осторожное отношение. Существенные изменения устоявшихся условий работы, особенно, по деньгам, нередко видятся снижением отдачи со стороны руководства. Ввиду этого, согласование всех моментов предлагаемого мероприятия всесторонне обговаривалось со всеми сотрудниками и руководством как базовый момент успешности его реализации.

Как показали отклики, понимание было встречено со всех сторон. Руководство понимало, что набор и подготовка высококвалифицированных кадров на конкретном рабочем месте очень важно. Более того, важность разработки определённой шкалы и механизма выплаты достойного и адекватного премиального вознаграждения и поддержки собственного достоинства и значимости в сотрудниках, представленное в таблице, оценённое генеральным и исполнительным директорами, оказалась очевидной и важной для подавляющего большинства сотрудников, кроме одного.

Таким образом, разработка предложенных мероприятий по повышению эффективности деятельности сотрудников потенциально позволяет содействовать профессиональному росту обоих типов и может внешне и внутренне инструментально поддерживать и удерживать высококвалифицированные кадры менеджмента организации ООО «Международный центр въездного туризма» на уровне потребностной самореализации в профессии и делового климата внутри изучаемого предприятия сферы туризма в Санкт-Петербурге.

Список литературы

1. Артюхова И.В., Мезенцева И.В. Совершенствование системы управления персоналом в рамках развития предприятия // Экономика Крыма. – 2019. - № 1. – С. 396-399.

2. Литвинюк, А.А., Гончарова С.Ж., Данилочкина В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учеб. пособие для вузов. – М. : Юрайт, 2018 – 398 с.

3. Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник для академического бакалавриата. – М. : Юрайт, 2015. – 482 с.

4. Мадарина Ю.А. Основные принципы формирования мотивационного механизма // Современная интеллектуальная трансформация социально-экономических систем : материалы междунар. науч.-практ. конф. – Саратов, 2018. – С. 81-83.

5. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика труда: учебник и практикум для академического бакалавриата. — М. : Юрайт, 2019. — 386 с.