XIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2021

Введение

Согласно проведённым исследованиям, многообразный опыт, накопленный в разных странах, показывает, что среди всех ресурсов предприятий наиболее важным является менеджмент, то есть умение и способность разрабатывать цели, определять ценностные ориентации, координировать выполнение задач и функций, обучать сотрудников и достигать эффективных результатов их деятельности. Это то, что характеризует цель управления, его качество и эффективность, а также его влияние на людей с различным уровнем образования, опыта, квалификации и интересов.

Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеет выявление и реализация основных тенденций в организации управления в XXI веке.

Актуальность изучения данной темы состоит в том, что без знания современных тенденции в развитии организаций невозможно создать конкурентоспособное и тем более лидирующее на рынке предприятие.

1. Сущность организации

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» — то, что организация состоит из людей или их групп, взаимодействующих между собой. [4]

Модели взаимодействия, которым следуют индивидуумы, являются преднамеренными. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость в координации. Организация имеет относительно определенные границы, которые могут меняться со временем. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных целей. Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому для достижения своих целей он и создает интегрированные, кооперативные системы поведения. [8]

2. Тенденции в развитии организации

2.1. Реинжиринг организационной структуры

Периодически все предприятия должны пересматривать свои методы ведения бизнеса. Это включает в себя оценку эффективности организационной структуры.

Реинжиниринг - полная перестройка бизнес-структур и процессов с целью улучшения операционной деятельности.

Еще более простое определение реинжиниринга - "начать все сначала". Фактически, высшее руководство задается вопросом: "Если бы мы были новой компанией, как бы мы ей управляли?"

Цели реинжиниринга:

3. выявлении и отказ от устаревших правил и фундаментальных допущений, которыми руководствуются текущие бизнес-операции;

4. перестройка бизнес-процессов для достижения улучшений в области контроля затрат, качества продукции и обслуживания клиентов.

Процесс реинжиниринга должен привести к созданию более эффективной и действенной организационной структуры, которая лучше соответствует нынешнему (и будущему) конкурентному климату отрасли. [7]

2.2. Виртуальная корпорация

Одной из самых больших проблем для компаний сегодня является адаптация к технологическим изменениям, которые затрагивают все отрасли промышленности. Организации изо всех сил пытаются найти новые организационные структуры, которые помогут им превратить информационные технологии в конкурентное преимущество. Одной из альтернатив, связанных с информационными технологиями, которая становится все более распространенной, является виртуальная корпорация - сеть независимых компаний.

Такая сетевая структура позволяет компаниям быстро объединяться для использования быстро меняющихся возможностей. Ключевыми атрибутами виртуальной корпорации являются:

• Технологии. Информационные технологии помогают географически удаленным компаниям создавать альянсы и работать вместе.

• Оппортунизм. Союзы менее постоянны, менее формальны и более оппортунистичны, чем в традиционных партнерствах.

• Превосходство. Каждый партнер привносит в альянс свои ключевые компетенции, поэтому можно создать организацию, обладающую конкурентными преимуществами.

• Доверие. Сетевая структура делает компании более зависимыми друг от друга и заставляет их укреплять отношения с партнерами.

• Нет границ. Эта структура расширяет традиционные границы организации.

В чистом виде каждая компания, которая связывается с другими для создания виртуальной корпорации, лишается своей сущности. В идеале виртуальная корпорация не имеет ни центрального офиса, ни организационной структуры, ни иерархии, ни вертикальной интеграции. Компания вносит в альянс только свои ключевые компетенции или ключевые возможности. Например, производитель будет заниматься только производством, полагаясь на фирму по разработке продукта, чтобы решить, что производить, и маркетинговую компанию, чтобы продать конечный результат.

Хотя фирмы, которые являются чисто виртуальными организациями, все еще относительно редки, многие компании используют некоторые характеристики виртуальной структуры. Одним из примеров является Cisco Systems. Cisco использует много производственных предприятий для производства своей продукции, но компания не владеет ни одним из них. Фактически, Cisco теперь полагается на контрактных производителей для всех своих производственных нужд. Человеческие руки, вероятно, касаются менее 10 процентов всех заказов клиентов, причем менее половины всех заказов обрабатывается сотрудником Cisco. [2]

2.3. Виртуальная команда

Технологии также позволяют корпорациям создавать виртуальные рабочие группы. В таком случае место жительства больше не является ограничением. Виртуальные команды означают сокращение времени и затрат на поездки, сокращение расходов на перемещение и использование специализированных навыков сотрудника независимо от его местоположения.

Когда менеджерам нужно подобрать под проект сотрудников, все, что им нужно сделать, - это составить список необходимых навыков и общий список сотрудников, обладающих этими навыками. Когда пул сотрудников известен, менеджер просто выбирает лучшее сочетание людей и создает виртуальную команду.

Особые задачи виртуальных команд включают в себя: поддержание сосредоточенности, мотивации и позитивного общения членов команды, несмотря на их местоположение. Если это возможно, то хотя бы одна очная встреча на ранних стадиях формирования команды поможет решить эти потенциальные проблемы. [2]

2.4. Аутсорсинг

Еще одна организационная тенденция, которая продолжает оказывать влияние на сегодняшних менеджеров, - это аутсорсинг.

Аутсорсинг - ситуация, в которой компания нанимает другую организацию для выполнения некоторой части своей работы, а не использует для этого своих собственных сотрудников. [3]

На протяжении десятилетий компании передавали на аутсорсинг различные функции. Например, функции расчета заработной платы, такие как учет рабочего времени, управление льготами и ставками заработной платы, а также выдача зарплатных чеков, годами выполнялись сторонними поставщиками. Однако сегодня аутсорсинг включает в себя гораздо более широкий спектр бизнес-функций: обслуживание клиентов, производство, инжиниринг, информационные технологии, продажи и маркетинг, и многое другое.

Исторически сложилось так, что компании прибегали к аутсорсингу по двум основным причинам: снижение издержек и потребность в рабочей силе. Часто, чтобы удовлетворить оба требования, компании передают работу на аутсорсинг фирмам в зарубежных странах. В 2020 году аутсорсинг остается ключевым компонентом деятельности многих компаний, но не ограничивается только низкоуровневыми рабочими местами.

В исследование «Deloitte» за 2020 год говорится о том, что индустрия аутсорсинга продолжает осваивать прорывные технологии. Главной движущей силой аутсорсинговых решений на данный момент являются роботизированные процессы автоматизации (RPA), а также облачные решения. [1]

Аутсорсинг продолжает расти в таких зрелых отраслях, как HR и IT, но он успешно перешел и к таким бизнес-функциям как управление объектами, закупки и недвижимость. Кроме того, некоторые компании рассматривают аутсорсинг как способ наполнить свои операции инновациями и использовать их для поддержания конкурентного преимущества, а не просто как способ сократить издержки.

Другая форма аутсорсинга получила широкое распространение в последние несколько лет, отчасти в результате медленного восстановления экономики после глобальной рецессии 2007-2009 годов. Поскольку многие американские компании не решались нанимать работников на полный рабочий день, даже несмотря на постепенный рост, некоторые компании начали предлагать работу по контракту фрилансерам, которые не считались штатными работниками, имеющими право на получение льгот компании. Такой подход к работе имеет свои преимущества и недостатки. Некоторые работники любят независимость, в то время как другие признают, что они берут на себя несколько небольших проектов, потому что они не могут найти полную занятость в качестве сотрудников компании. Другая группа людей работает в качестве штатных сотрудников, но может также подрабатывать в других компаниях (например, водителем в Uber).

Несмотря на трудности, аутсорсинговые программы могут быть эффективными. Чтобы добиться успеха в аутсорсинге, менеджеры должны выполнить следующие задачи:

• Определить конкретную бизнес-проблему;

• Рассмотреть все возможные решения;

• Решить, является ли аутсорсинг подходящим решением проблемы;

• Разработать стратегическое аутсорсинговое партнерство с поставщиками и прочную основу, способствующую бесперебойному сотрудничеству и коммуникации;

• Регулярно взаимодействовать с партнерами по аутсорсингу. [5]

2.5. Глобальные слияния

Слияния, создающие мегафирмы (такие как Microsoft и LinkedIn, Amazon и WholeFoods, Verizon и Yahoo), поднимают некоторые важные вопросы, касающиеся корпоративной структуры. Как менеджеры могут объединить глобальные части этих огромных, сложных новых фирм в единое, успешное целое? Должен ли процесс принятия решений быть централизованным или децентрализованным? Должна ли фирма быть организована вокруг географических рынков или продуктовых линий? И как менеджеры могут консолидировать совершенно разные корпоративные культуры? Эти и многие другие вопросы должны быть решены для успешного слияния глобальных компаний.

Помимо разработки новой организационной структуры, одной из самых сложных задач при слиянии двух крупных компаний является объединение культур и создание единого бизнеса. [2]

2.6. Организации с неформальной структурой

Представьте себе организацию с более чем 10000 сотрудников, работающих в 30 странах мира—без иерархической структуры. W. L. Gore & Associates, штаб-квартира которой находится в Ньюарке, штат Делавэр, является образцом необычной деловой практики. Уилберт Гор, который покинул Dupont, чтобы исследовать новые области применения тефлона, основал компанию в 1958 году. Наиболее известная своей дышащей, атмосферостойкой тканью Gore-Tex, скользящей зубной нитью и гитарными струнами, компания не имеет ни боссов, ни титулов, ни отделов, ни официальных должностных инструкций. В Gore нет управленческой иерархии, и высшее руководство относится к сотрудникам как к равным.

Компания фокусируется на своих продуктах и ценностях компании, а не на отдельных людях. Комитеты, состоящие из сотрудников, принимают важные решения, такие как прием на работу или увольнение. Сотрудники работают в командах, которые меняются каждые несколько лет. На самом деле все сотрудники должны принимать незначительные решения вместо того, чтобы полагаться на “босса”. Это накладывает огромное бремя на лидеров, потому что легче сказать "Просто сделай это", чем объяснить причину. Но в долгосрочной перспективе вы получите гораздо лучшие результаты, потому что люди берут на себя обязательства.

Поскольку никаких формальных линий власти не существует, сотрудники могут говорить с кем угодно в компании в любое время. Эта договоренность также вынуждает сотрудников тратить значительное время на развитие отношений. Как сказал один из сотрудников, вместо того, чтобы пытаться угодить только одному “боссу”, вы должны угодить всем.

Неформальная организационная структура продолжает хорошо работать. С доходом в 3 миллиарда долларов компания производит тысячи передовых технологических продуктов для электроники, промышленности, тканей и медицины. Его корпоративная структура способствует инновациям и вносит значительный вклад в удовлетворение потребностей партнеров. Текучесть кадров составляет всего 3% в год, и компания может выбирать новых сотрудников из тысяч заявлений о приеме на работу, которые она получает ежегодно.

Заключение

На основании изложенной информации можно сделать вывод о том, что современные технологии сильно повлияли на вектор развития организаций. Технологии влияют на структуру организации, способы управления, выстраивания отношений с заказчиками и поставщиками и не только.

Появляются новые тенденции, связанные с дистанционными интернет-решениями, использованием облачных сервисов, аутсорсинга. Организации зачастую полностью меняют структуру бизнес-процессов за счет реинжиниринга, чтобы соответствовать современным требованиям.

Список литературы

1. 2020 Global Outsourcing Survey [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www2.deloitte.com/us/en/pages/operations/articles/global-outsourcing-survey.html (Дата обращения 18.11.2020)

2. Introduction to Business [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://opentextbc.ca/businessopenstax/chapter/the-informal-organization/ (Дата обращения 18.11.2020)

3. Outsourcing. Cambridge Dictionary [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/outsourcing (Дата обращения 19.11.2020)

4. Агарков, А. П. Теория организации. Организация производства : интегрированное учебное пособие / А. П. Агарков, Р. С. Голов, А. М. Голиков [и др.] ; под общ. ред. проф. А. П. Агаркова. — 3-е изд., стер. — Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2020. — 270 с.

5. Балашов, А. П. Теория организации: Учебное пособие / Балашов А.П. - М.:Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 208 с.

6. Мильнер, Б. З. Теория организации : учебник / Б. З. Мильнер. — 8-е изд., перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 848 с.

7. Смирнов, Э. А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов; Государственный Университет Управления. - Москва : НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 248 с.

8. Фаррахов, А. Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: Учебное пособие / А.Г. Фаррахов. - Москва : НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 272 с.

Код для цитирования: Скопировать