XIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2021

Актуальность исследования определяется значительной потребностью здравоохранения в повышении эффективности управления отраслью на основе современных научных теорий и методологий.

Работа с резервом – это широкое понятие, охватывающее как целенаправленную подготовку лиц для занятия конкретных вакантных должностей.

Если научных разработок в области формирования резерва на замещение достаточно, то в области использования принципов и основ формирования кадрового сестринского резерва в практике здравоохранения таковые практически отсутствуют.

Накопленный в СССР в рамках комсомольской работы и подготовки кадрового резерва для работы в международных организациях опыт формирования стратегического резерва лишь частично может быть использован в настоящее время. В современных условиях крупные предпринимательские структуры осуществляют отбор студентов уже на первых курсах обучения для дальнейшей подготовки к последующей работе в их организациях.

Таким образом, задача реализация программы стратегического развития здравоохранения требует новых подходов к формированию управленческого корпуса отрасли, научного обоснования, методологических и практических разработок в области управления руководящими кадрами.

Решение проблемы повышения эффективности управления системой здравоохранения многие авторы обоснованно связывают с формированием и подготовкой кадрового резерва для замещения руководящих должностей в перспективе.

В состав резерва руководящих кадров входит целенаправленно сформированная на основе установленных критериев группа перспективных работников и управленцев различного уровня, владеющих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и нравственно– психологическими качествами, положительно проявившая себя и получившая необходимую подготовку для замещения вышестоящей должности.

Это, прежде всего, проявляется во множественности подходов к типологии резерва, подбору, подготовке и его использованию. К таким вопросам относится классификация видов резерва, которая предусматривает разделение:

По виду деятельности. Резерв делится на резерв развития и резерв функционирования. Резерв развития – это группа специалистов и руководителей, подготавливаемых к работе в рамках новых направлений производственной деятельности. Вектор их карьеры – либо профессиональная, либо руководящая деятельность. Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые призваны обеспечить в перспективе эффективное функционирование организации. Для этой группы характерна ориентация на карьеру руководителя.

По времени назначения. Выделяют резерв оперативный, состоящий из преемников или дублеров (кандидатов) на замещение определенных руководящих должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем и стратегический резерв – молодых сотрудников с лидерскими наклонностями и потенциалом, использование которых на руководящих должностях планируется не раньше, чем через 3–10 лет, и подготовка которых осуществляется без учета конкретной руководящей должности. На сегодняшний день существует множество определений и названий для этой группы лиц – high–potentials, high–flyers, fast–trackemployees и т.д..

По степени готовности. Разделяют кадровый резерв перспективный, актуальный и готовый.

Процесс формирования резерва руководящих кадров традиционно включает пять этапов:

1. Прогноз изменений или планирование резерва;

2. Оценка деловых и личностных качеств;

3. Определение кандидатов в резерв;

4. Принятие решения о включении в резерв;

5. Согласование списка с вышестоящим начальством .

Справедливость подобного разделения не очевидна, т.к. не включены такие важные этапы работы с резервом, как планирование развития и подготовка резерва, порядок выдвижения на руководящие должности. И такой подход не удовлетворяет многих авторов.

Планирование резерва напрямую связано с планированием изменений в составе руководящих кадров, анализом потребности в резерве, определением базовых характеристик и требований должности, когда это касается отбора кандидатов и подготовки резерва на замещение. Базой для определения требований к составу и подготовке резерва в российском здравоохранении служит Приказ Минздравсоцразвития России от 23.07.2010 №541н «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел Квалификационные характеристики должностей работников в сфере здравоохранения» и Приказ Минздрава России от 10.09.2012 №156н «Об утверждении квалификационных требований к профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей федеральными государственными гражданскими служащими Министерства здравоохранения Российской Федерации».

Отбор кандидатов в резерв – наиболее научно и методически отработанный этап организации процесса формирования резерва, отраженный в многочисленных работах отечественных и зарубежных авторов, объединяющий огромное разнообразие форм и методов выявления профессиональных и личностных характеристик кандидатов . Во всех исследованиях акцент делается на сочетании деловых и личностных качеств, требуемых для осуществления управленческой деятельности.

Результаты анкетирования руководителей ЛПУ г. Москвы показали, что среди необходимых руководителю качеств на первых местах стоят компетентность – 62,5% опрошенных и профессионализм – 59,6%, далее – честность – 39,2%, коммуникабельность – 36,7%, организаторские способности – 22,3%), деловитость – 19,8%, общая высокая культура –19,8%).

В исследовании «Поиск талантов», проведенном компанией «Economist Intelligence Unit», авторы выясняли, какие знания и навыки для руководящего звена являются ключевыми: 67% респондентов назвали умение учитывать и управлять изменениями, 52% – умение мыслить стратегически, 37% – указали на коммуникабельность и умение работать в команде, 33% – навыки управления проектами, 30% – на умение работать в виртуальной команде (например, международные совместные проекты).

В исследовании Н.П. Беляцкого, С.Е. Велесько, П. Ройша респонденты отдают приоритет способности к предвиденью – 35%), наличию организаторских способностей – 18%, качеств, позволяющих характеризовать кандидата как самостоятельную личность – 17%, а также обладанию знаниями – 13%, опытом –12%, энергией – 5%.

Часть исследователей, основываясь на акмелогических принципах, отнесли к объективным факторам, влияющим на достижение вершин в области творческой деятельности управленческого характера, качество полученного воспитания, социально–экономические условия жизни и деятельности, профессиональную среду. К субъективным – талант и способности человека, компетентность, ответственность, мастерство.

Изучая особенности управленческой деятельности руководителей лечебно–профилактических учреждений на современном этапе, было указано, что от умения современного руководителя ЛПУ ориентироваться в сложившейся социально–экономической ситуации, принимать верное решение, от его способности быть не просто врачом, но и экономистом, новатором–организатором, психологом и ярким лидером, во многом, зависит судьба руководимого им коллектива и судьбы подчиненных ему людей. Такого же мнения придерживается В современных условиях требуются руководители рыночного типа – творческие, коммуникабельные, гибкие и здоровые, относительно молодые, желающие и могущие много работать.

Некоторые авторы к деловым качествам, необходимым для организатора здравоохранения, отнесли:

1) умение обеспечивать всем необходимым деятельность учреждения, ставить и дифференцировать задачи перед исполнителями, контролировать и координировать их осуществление;

2) коммуникабельность, контактность, умение расположить к себе людей, способность убедить в своей точке зрения;

3) завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, требовательность, энергичность, доминантность, честолюбие, стремление к лидерству, личной независимости;

4) ответственность, способность управлять собой, рабочим временем, строить взаимоотношения с окружающими;

5) оперативность в решении проблем, целеустремленность, инициативность;

6) стремление к инновациям, преобразованию.

При назначении на любую должность и формировании резерва руководящих кадров рядом авторов предлагается также учитывать психологические характеристики кандидата, его способности, не нарушая психологический климат в коллективе, правильно организовать работу, четко поставить задачи, последовательно и настойчиво добиваться их решения.

Перечень требований к лицам, зачисляемым в резерв на замещение руководящих должностей в органах и учреждениях здравоохранения, определены Приказом МЗ РФ от 20.08.1998 N 252 «О порядке формирования резерва на замещение должностей руководителей и работы с резервом» и включают: наличие высокой профессиональной подготовки; обладание организаторскими способностями; высокая требовательность к себе и подчиненным; авторитет и умение работать с коллективом; инициативность, оперативность в работе в современных условиях.

Наиболее часто используемые в современной практике технологии отбора резервистов включают следующие методы:

а) изучение и анализ документов (анкетных данных, документов об образовании и повышении квалификации, резюме, автобиографии, характеристик, результатов аттестаций и др.);

б) тестирование; метод экспертных оценок, метод групповой (индивидуальной) характеристики;

в) собеседование .

На необходимость психологического и профессионального тестирования как способа исключения ошибок при зачислении в резерв руководящих кадров указывали многие и не только зарубежные (там этот метод давно используется), но и отечественные исследователи. В зависимости от задач тестирования применяется следующий инструментарий:

• опросники черт личности – «Фрейбургский личностный опросник», «Гис– сен–тест» или DerGissen–Test – GT, «16 личностных факторов» или 16 PF, опросники Х.Ю. Айзенка MPI или EPI;

• типологические личностные опросники: «Миннесотский многоаспектный личностный опросник» или MMPI, «Опросник Х. Шмишека», «Патохарак–терологический опросник» ;

• опросники интересов – «Карта интересов» А.Е. Голомштока, «терминальные ценности» в методике Рокича;

• опросники коммуникативных организационных качеств;

• опросники установок;

• опросники мотивов, например, «Форма по изучению личности» или Personality ResearchForm – PRF;

• профессиональные тесты, направленные на определение специальных компетенций .

Среди специалистов в области кадровых технологий все большее распространение получает оценка претендентов на основе комплексного (интегрального) показателя. Полученные результаты используются для накопления банка данных о претендентах и формирования оптимальной модели руководителя, а также для прогнозирования успешности его деятельности.

В зарубежных и российских компаниях для определения сотрудников с лидерским потенциалом (будущих руководителей) все чаще применяют центры оценки или ассессмент–центры. «Ассессмент–центр» – это мероприятие, в процессе которого кандидаты принимают участие в серии упражнений и/или тестов в присутствии обученных наблюдателей. Полученные результаты оцениваются по ряду заранее сформулированных компетенций, или критериев.

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества– компетенции. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижении по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально–психологического тренинга. Основные методы, применяемые в центрах оценки, – интервью (собеседование), тесты (психологические, профессиональные, проективные, общие), деловая игра, оценка достижений, групповое обсуждении, анализ конкретных ситуаций, экспертная оценка, анкетирование.

По мнению И. Баллантайн и Н. Пова, ассессмент–центр является наиболее эффективной и перспективной формой оценки персонала, так как обеспечивает наиболее полную его оценку. Авторы приводят в доказательство показатели валидности различных методов оценки, где центры оценки на продвижение имеют показатель 0,65, профессиональные тесты – 0,54, тесты когнитивных способностей – 0,53, центры оценки эффективности работы – 0,43, современные личностные опросники – 0,39, биографические данные –0,38, рекомендации – 0,23, интервью – 0,19. Обращает на себя внимание тот факт, что методы отбора, преимущественно используемые в практике работы кадровых служб в здравоохранении в нашей стране, занимают последние места в рейтинге.

Применение ассесмент–центров актуально как при отборе кандидатов при найме на работу, так и при выявлении кандидатов на продвижение внутри организации и при формировании резерва руководящих кадров, а также для определения путей развития карьеры персонала.

Понятие компетенция часто встречается в публикациях, посвященных оценке персонала. Следует различать термин компетенция и компетентность. Способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы, чаще всего определяется как компетентность. Способность, отражающая необходимые стандарты поведения, знаний, личностных характеристик, определяется как компетенция. Совокупность компетенций составляет компетентность в том или ином вопросе.

К современным способам оценки резервистов также относится метод, называемый «360 градусов», который основан на систематическом сборе информации о работе индивидуума, получаемой от некоторого круга лиц, заинтересованных в его работе (начальников, коллег, подчиненных, самого тестируемого, поставщиков, клиентов), и обеспечения обратной связи. Методика применятся для предварительного формирования всех видов кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития. К сожалению, тестирование и комплексные методы оценки не получили распространения и не заняли достойного места в отечественной практике работы кадровых служб в здравоохранении.

В основе управления развитием кадрового, в том числе управленческого потенциала здравоохранения, должны быть положены основные принципы концепции управления человеческими ресурсами (УЧР), которые предусматривают: создание условий, максимально способствующих реализации трудовых возможностей человека; отношение к работнику как к наиболее ценному ресурсу, нуждающемуся в эффективном использовании и развитии имеющегося потенциала, требующему существенных вложений и соответствующих условий, необходимых для раскрытия его возможностей.

В основе технологии УЧР лежит принцип наиболее полного использования и дальнейшего развития трудового потенциала работника. Трудовой потенциал работника представляет собой совокупную способность физических и интеллектуальных свойств человека достигать в заданных условиях определенных результатов производственной деятельности и самосовершенствоваться в процессе трудовой деятельности, решая новые задачи, возникающие в результате изменений в производственной среде. Трудовой потенциал включает в себя: психофизиологический потенциал – способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.; квалификационный потенциал – объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, – обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности; социально–личностный потенциал – уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень освоения работником норм отношения к труду, а также ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека. Развитие трудового потенциала, в первую очередь, предусматривает планирование и осуществление подготовки специалистов с учетом потребности развития организации. При организации системы дополнительного образования администрация должна отдавать предпочтение современному подходу к образованию, цель которого не научить работника действовать в конкретной ситуации, а научить работников самостоятельно и системно мыслить, решать сложные задачи и комплексные проблемы, работать в команде, самообучаться.

Вот почему, во всем мире, в рамках концепции управления человеческими ресурсами (УЧР), которая нацелена на использование и развитие профессионального и личностного потенциала работников, все больше внимания уделяется поиску и развитию талантливых руководителей. На современном этапе талант–менеджмент становится практическим руководством к действию в этом направлении. Использование новых кадровых технологий предъявляет жесткие требования к составу работников кадровых служб, уровню их подготовки, организации работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Приказ Министерства здравоохранения Российской федерации от 20.08.1998 N 252 «О порядке формирования резерва на замещение должностей руководителей и работы с резервом».

Алексеев, В.А. Проблемы организации и управления кадровой службой в российском здравоохранении / В.А. Алексеев, И.С. Черепанова И.С. // Здравоохранение. – 2010. – №5. – С. 127-132.

Алексеев, В.А. Элементы технологии профессиональной деятельности кадровой службы учреждения здравоохранения / В.А. Алексеев, И.С. Шурандина // Здравоохранение: Журнал для руководителя и главного бухгалтера. – 2011. – №7. – С. 147-154.

Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / М. Армстронг // Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб: Лань, 2009. – 848 с.

Код для цитирования: Скопировать