Организационная культура и способы ее развития в компании Mercedes-Benz - Студенческий научный форум

XIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2021

Организационная культура и способы ее развития в компании Mercedes-Benz

 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

Введение

Актуальность. Организация - это объединение людей, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Это понятие включает в себя все то, ради чего люди становятся членами именно этой организации, разделяют нормы и принципы ее жизни и деятельности, строят свои отношения с другими работниками. Эти признаки не только отличают одну организацию от другой, но и существенно предопределяют успех выживания фирмы в рыночной экономике.

В настоящее время организационная культура предопределяет место организации в более широкой внешней среде, способ осмысления окружающей действительности и внутренних отношений. Она действует в жизни организации как предпосылка, образец и стереотип при формировании стратегии, принятии решений, распределении власти, в поведении персонала.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.

Целью данной работы является изучение организационной культуры, проблем ее формирования.

Для этого выделим следующие задачи:

Рассмотрим понятие и сущность организационной культуры;

Изучим свойства и функции организационной культуры, ее структуру;

Изучим организационную культуру компании Mercedes-Benz».

Объект курсовой работы – организационная культура компании Mercedes-Benz» .

Предмет курсовой работы – организационная культура и способы ее развития.

При решении поставленных задач нами использовались следующие  методы: метод группировок по одному или нескольким признакам, логический метод, табличный метод и статистический метод.

Информационными источниками для  написания курсовой работы послужили учебники, учебные пособия, методические материалы и материалы периодической печати.

Структура курсовой работы представлена введением, тремя главами, заключением, списком используемой литературы и приложениями.

Глава 1.Теоретические основы формирования и развития организационной культуры на современном предприятии

1.1.Понятие и сущность организационной культуры

Каждая организация, независимо от целей и сферы своей деятельности, создается и функционирует в определенной культурной среде, воздействующей как на внешние, так и на внутренние основы ее корпоративной жизнедеятельности. Культура представляет собой совокупность общих для конкретного социума ценностей, убеждений, средств выражения. С помощью норм и санкций она служит для упорядочения опыта и регулирования поведения членов этой группы.

Латинское значение слова «культура» означает «культивировать, или возделывать почву», немецкое слово Kultur значит высокий уровень цивилизации. В жизни людей культура в существенной мере осуществляет ту же функцию, что в жизни животных выполняет генетически запрограммированное поведение. Культура во многом невидима для отдельных людей, так же как море невидимо для рыб, плавающих в нем. Несмотря на то, что это влияет на все формы поведения сотрудников, люди, как правило, лучше осознают культуру своей фирмы тогда, когда у них есть возможность сравнить ее с другими компаниями. [1]

В целом, организационная культура обычно определяется как совокупность фундаментальных предпосылок или убеждений, которые сформировались у конкретной группы в процессе решения их проблем, и поэтому она может быть преподана новым членам как правильный способ восприятия, ощущения и поведения в отношении решения этих проблем.

Организационная культура – это многомерная философия, стиль жизни и образ существования предприятия, получающая выражение в ее названии, символике и атрибутике, материальных аспектах, а также в поведении, сознании и даже подсознании сотрудников компании. Корпоративная культура – это во многом схема, модель, рамки коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которых оказывается достаточной для того, чтобы считать их ценным и передавать новым членам коллектива в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем. [3]

Сущность и характер оргкультуры проявляется через систему следующих взаимосвязанных отношений:

1. отношение персонала к своей профессионально-трудовой деятельности;

2. отношение работников к предприятию;

3. межличностные и функциональные отношения сотрудников.

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельные параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, при этом на всех стадиях развития компании личная и деловая культура ее руководителя (личная вера, ценности, стиль мышления и поведения) играют здесь ключевую роль.

Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее лидер обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. Формирование на предприятии определенной культуры также связано со спецификой отрасли, в которой оно действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. д. При всей важности феномена культуры для эффективного функционирования компании, её изучение, измерение и оценка до сих пор представляют значительную сложность.

Как правило, глубокий анализ и обобщение конкретных проявлений корпоративной культуры является довольно долгим и трудоёмким процессом. Работа над осуществлением изменений в оргкультуре предполагает тщательную подготовку, хорошее планирование, творческий подход, вариативный выбор правильного пути, добросовестную работу и т. д. При условии тщательной подготовки риски и сопротивление здесь могут сводиться к минимуму.

От руководства компании требуется твердость в отстаивании принятых решений, гибкость в преодолении сопротивлений и грамотное руководство процессом перемен. Разработка конкретных методических рекомендаций по совершенствованию системы управления организационной культурой должна опираться на общетеоретический анализ понятия и концепции корпоративной культуры. [7]

Такой анализ также с рассмотрением самой возможности и необходимости целенаправленного регулирования процесса развития оргкультуры по заранее намеченному плану. Эффективность функционирования системы культур-менеджмента во многом зависит от правильности определения ключевых параметров текущего и желаемого состояния рассматриваемого феномена.

Решение такой сложной задачи требует проведения целого комплекса серьезных диагностических мероприятий. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем:

наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров;

недоверие к руководителям всех уровней;

высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров (когда работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально при этом «отсутствуют», работают в течение дня всего несколько часов, выполняя по минимуму лишь самое необходимое и недостаточно качественно, искусственное растягивают время выполнения задания, а остальное время у них уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т. п.).

Одна из ключевых причин, по которым культура становится решающим фактором успеха или неудачи в бизнесе, связана с ее существенным «вкладом» в конкурентное преимущество организации. Создание и поддержание таких преимуществ в той или иной отрасли всегда является основной задачей стратегического управления фирмой.

Это объясняется тем, что конкурентное преимущество помогает компании успешно дифференцироваться на фоне своих конкурентов, одновременно укрепляя свои позиции на рынке. [8]

Лидеры компании могут использовать культуру для влияния, обучения и формирования мышления своих сотрудников, чтобы получить их поддержку в выполнении поставленных задач. Наличие сильной, позитивной и поддерживающей стратегию культуры (идентичности) привлекает в компанию высококлассных и преданных работников.

Организационная культура может быть мощным источником поддержки стратегии компании, но в то же время она может также стать здесь и препятствием, если неправильно ее понимать и оценивать.

Анализирую феномен оргкультуры и её влияние на поведение людей, эффективные лидеры будут лучше подготовлены к принятию взвешенных решений при построении и реализации своих корпоративных стратегий. Следует заметить, что многие российские менеджеры сейчас понимают существенные преимущества здоровой организационной культуры, но лишь немногие из них серьезно и систематически занимаются вопросами ее совершенствования.

Проектирование и внедрение современной системы менеджмента культуры в отечественных компаниях должны стать серьезным импульсом глубоких преобразований, направленных на изменение фундаментальных принципов и практических способов включения персонала в производственные процессы, преодоление в них традиционного формализма и выхолощенности, формирование продуманной и высокоэффективной политики современного менеджмента человеческих ресурсов.

1.2.Свойства и функции организационной культуры

Организационная культура – это набор норм и ценностей, разделяемых всеми членами организации. [7]

Организационная культура организации – это инструмент, с помощью которого можно переориентировать все отделы и сотрудников на общекорпоративные цели.

Инструменты организационной культуры. Существует несколько определений этого инструмента:

Используемые членами организации нормы, правила и ценности, определяющие ее поведение.

Психологический и социальный климат.

Преобладающая в компании система ценностей и поведенческих стилей.

Организационная культура организации бывает явной и неявной, синтетической. Явная фиксируется в документальной форме в виде установленных инструкций и нормативов. К синтетическим формам организационной культуры относятся неписаные правила, традиции, обряды и иные «образцы поведения».

Организационная культура бывает экстравертная, ориентированная на внешнюю среду и цели, и интравертная, миссия которой находится внутри организации.

Оргкультура предприятия призвана выполнять ряд функций. Охрана. Формируется барьер, защищающий компанию от внешних факторов, способных ей навредить. Реализация этой функции происходит через запреты, ограничения, «табу».

Рисунок 1. Функции организационной культуры

Интеграция. Усиливается социальная стабильность. Организация становится более сплоченной, в ней формируются определенные стандарты поведения. У людей формируется чувство принадлежности к чему-то общему, гордость за фирму. Благодаря этому существенно облегчается решение кадрового вопроса. Регулирование. Фирма становится стабильной, снижается число нежелательных конфликтов. Создаются и поддерживаются нормы и правила поведения, контактов с другими организациями и между собой. [10]

Адаптация. Люди приспосабливаются друг к другу и к компании. Реализация функции происходит с помощью введения норм поведения, ритуалов и т. д. Люди, которые участвуют в общих мероприятиях и придерживаются стандартных норм поведения, намного легче контактируют друг с другом.

Ориентир. Функция направляет деятельность организации и ее членов в нужное русло.

Мотивация. Создание стимулов. Имидж. Формируется образ организации, ее представление в глазах посторонних.

Главная цель организационной культуры – максимально продуктивная работа сотрудников, получение удовлетворения от проделанной работы. Человек, находящийся в чуждой культурной среде, работает недостаточно эффективно, его деятельность ограничена и скованна.

Если же его ценностные установки соответствуют принятой организационной культуре, сотрудник ощущает свою причастность к общей цели и старается работать с полной отдачей. Это позволяет добиться синергетического эффекта. [11]

Классическую классификацию организационных культур составил американский профессор в области управления бизнесом Уильям Оучи.

Согласно его теории, существуют три вида организационных культур:

Рыночная. В основе лежат прибыль, стоимостные отношения и собственность на ресурсы.

Бюрократическая. В основе – регламенты, правила. Источник власти – должность человека.

Клановая. Основа – внутренние ценности компании. Источник власти – корпоративные традиции. Типология предпринимательских культур зависит от способов получения дохода.

Американские исследователи-управленцы составили следующую классификацию:

Культура торговли. Используется компаниями, работающими в сфере торговли, с небольшим риском и быстрыми результатами. Доминирующая черта – краткосрочный успех, который зависит не от суммы сделок, а от их количества и досконального знания нужд рынка.

Культура сделок. Подходит для бирж и других подобных организаций. В основе также лежит быстрое достижение результатов, однако риск гораздо выше. Общение между сотрудниками мимолетно, и лишь в рамках общего дела. Для внедрения данного типа требуются молодые мобильные сотрудники с ярко выраженными бойцовскими качествами.

Административная культура. Работает на крупных предприятиях и в государственных учреждениях. Прибыль и успех особого значения не имеют, ориентация идет на минимальный риск, высокую стабильность и безопасность. Административному типу свойственны бюрократия, формализм, длительное принятие решений.

Инвестиционная культура. Работает в банках и достаточно крупных фирмах, действующих в условиях высокого риска, больших капитальных инвестиций и длительного срока их возврата. Важные организационные решения принимаются централизованно, после тщательного анализа ситуации: каждое неверное решение может негативно сказаться на будущем компании и ее репутации. От сотрудников требуются опыт, осмотрительность, умение анализировать последствия.

1.3. Структура организационной культуры

Элементы – это важнейшая часть организационной культуры в менеджменте. Их состав и число зависят от подхода исследователя или руководителя организации. Согласно классическому подходу, элементами организационной культуры являются:

Рисунок 2. Элементы организационной культуры

Мировоззрение. Совместно выработанное отношение к клиентам, конкурентам и друг к другу. К примеру, частью совместного мировоззрения является лояльное отношение к покупателям.

Корпоративные ценности. К примеру, отношение к совместной работе, озвученным корпоративным целям, членам команды.

Коммуникация. Элементами являются не только устные и письменные способы коммуникации, но и символические – проведение совместных церемоний, фирменных ритуалов. Например, можно разработать ритуал, в соответствии с которым будет проводиться назначение на постоянное место работы нового сотрудника, отработавшего испытательный срок. Нормы и правила. [12]

В каждой организации есть набор писаных и неписаных правил, обязательных для исполнения. В противном случае новичок никогда не станет членом команды.

Психология. Климат, общая обстановка, в которой приходится работать сотрудникам. В одних компаниях и офисах климат напряженный, конфликтный. В других – более доброжелательный. Символика. Внедрение официальных корпоративных символов – корпоративных цветов, уникального бренда.

Мифология. Вокруг создателя компании и лучших работников создается ореол славы. За примером можно обратиться в такие известные корпорации, как Apple, где все строится вокруг имени Стива Джобса, и Disney.

Важно помнить, что отдельно взятый элемент совершенно ничего не говорит об организационной культуре. Полную информацию можно получить лишь после тщательного анализа всего перечня.

В узком смысле организационная культура воспринимается лишь как следование фирменному стилю – девиз, форма, отношение к клиентам и контрагентам. На самом деле, это понятие гораздо шире и включает в себя несколько основных атрибутов.

Следование традициям. К примеру, совместное проведение праздников, корпоративный отдых. С помощью данного атрибута оценивается уровень взаимодействия персонала компании. В России примером использования атрибута можно считать наем работников в нефтяных компаниях – чаще всего новых сотрудников берут не «с улицы», а «по знакомству». [2]

Следование ценностным ориентирам. Допустимое поведение сотрудников, выстраивание отношений. Пример использования атрибута – классическое правило «клиент всегда прав».

Стили руководства. Существует два основных стиля – авторитарный и демократический. Первый распространен в государственных учреждениях и в компаниях, созданных и руководимых единственным собственником. Этому стилю присущи минимальное делегирование полномочий и централизованное принятие решений. Второй стиль более гибок. Здесь допускается принятие отдельных решений на местах. Например, Генри Форд, создатель автомобильного гиганта, был приверженцем авторитарного стиля. Альфред Слоан, глава другой автомобильной компании General Motors – демократического.

Символика. Этот атрибут служит для транслирования ценностей организации всей аудитории.

Этикет. Следование стилю одежды, рабочему графику и т. д. К этому атрибуту каждая компания предъявляет собственные требования. К примеру, в Макдональдсе не допускается опоздание даже на пять минут, в другой компании вводится свободный график.

Для реализации организационной культуры предприятия разработано множество специфических механизмов. Среди них выделяются пять.

Лидерство. Лидер – это человек, устанавливающий правила игры. От того, насколько он способен оценивать и контролировать ситуацию, обучать и награждать, зависит формирование всей организационной культуры предприятия.

Подбор, социализация. Новые сотрудники должны соответствовать принятым нормативам. На практике это определяется еще на отборочном этапе с помощью тестов и собеседований. Социализация позволяет новичкам адаптироваться в новом социуме. Для этого потребуется три этапа:

Предварительный. Знакомство с компанией и условиями труда.

Сравнение. Новичок сравнивает собственные ожидания с реалиями, и окончательно определяется с тем, хочет ли он здесь работать.

Адаптация. Человек полностью вливается в коллектив и становится членом команды.

Обучение. В процессе обучения сотрудник не только обучается своим функциям. Он также усваивает корпоративную политику и идеологию, ценности и приоритеты, знакомится с мотивационной системой. Обучение проводится в непрерывном или периодическом режиме. В результате работник должен знать не только прямые обязанности, но и область работы в целом, что позволяет творчески подходить к решению задач.

Организационная структура.. Поддержка внутренних и внешних взаимоотношений.

Физическая среда. Здания, сооружения, обстановка на рабочем месте и в комнате отдыха. Это материальные факторы, влияющие на поведение сотрудников компании.

В идеале, организационная культура должна формироваться с нуля, одновременно с созданием самого предприятия. На начальном этапе можно сделать ставку на личность основателя, проследить его путь, поставленные цели. Организации, существующие десяток лет, уже имеют систему правил и ориентиров. Несмотря на то, что эти ориентиры не прописаны на бумаге, они добавляют компании индивидуальность.[8]

Перевод организационной культуры в формализованное официальное русло требует постепенной корректировки элементов, которые ранее были неформальными. Делать это нужно тактично и осторожно, благодаря чему снижается сопротивление персонала к нововведениям.

Последовательность действий при создании организационной культуры на предприятии выглядит так:

Назначается лицо, несущее ответственность за внедрение. Обычно такие обязанности возлагаются на начальника кадрового отдела или иного специалиста, постоянно работающего с кадрами. [9]

Проводится анализ действующих норм, правил, традиций. Чтобы получить представление о текущих тенденциях, проводится устный опрос руководителей подразделений. Прочие работники заполняют письменную анкету. Как вариант – опросы можно провести в электронном виде. При составлении анкет целесообразно использовать опросник Рокича.

Выбор новых корпоративных ценностей. Их нужно сформулировать и закрепить во внутреннем кодексе. Как пример, в качестве ценностей можно выбрать профессионализм, ответственность, самосовершенствование, открытость.

Проводятся необходимые мероприятия по внедрению, разрабатываются критерии оценки.

Вносятся нужные изменения в политику отдела кадров.

Чтобы убедиться, что новый сотрудник сможет влиться в коллектив и адекватно воспринять корпоративную культуру, используется стандартный опросник Рокича. Помимо вопросов на компетентность, выявляются также ключевые личностные ценности. В частности, задаются такие вопросы, как: Чего вы ждете от работы? Что такое, по-вашему, хорошая зарплата? Что такое хороший климат в команде? Если новичок проходит первичный отбор, его нужно ознакомить с нормами и правилами, принятыми на предприятии. К каждому новому сотруднику прикрепляется наставник из числа опытных работников.

Процесс внедрения новых ценностей – это длительная и кропотливая работа, рассчитанная на перспективу. Среднее время, которое будет затрачено на выполнение программы внедрения – год.

Глава 2. Анализ организационной культуры компании«Mercedes-Benz»

2.1. История создания и этапы развития компании «Mercedes-Benz»

Mercedes-Benz — немецкая компания, специализирующаяся на производстве автомобилей. Является основным активом концерна Daimler AG. На сегодняшний день капитализация Daimler AG составляет €74 млрд. В рейтинге «The World’s Biggest Public Companies», выпускаемом журналом Forbes, концерн занимает 24 позицию. Оборот Mercedes-Benz за 2019 г. Превысил €89 млрд., что составило около 50% оборота всей группы. По оценкам аналитиков, за 2019 год компания продала свыше 2 млн. автомобилей.[6]

История компании берет начало от двух изобретателей, по началу действовавших отдельно друг от друга. 29 января 1886 г. немец Карл Бенц запатентовал на свое изобретение — машину с бензиновым четырёхтактным двигателем. В этот же период другой инженер, Готлиб Даймлер, собрал моторизованный экипаж с двигателем внутреннего сгорания. Оба инженера основали свои компании: К. Бенц назвал свою Benz&Cie, а Г. Даймлер — Daimler-Motoren-Gesellschaft (DMG).

Интересный факт! Автомобили Mercedes появились в 1901 г. Выпустила их компания DMG. Название автомобили получили в честь дочери Эмиля Еллинека, бизнесмена, который интересовался технологиями и являлся представителем французского филиала компании Г. Даймлера.

Первый автомобиль Mercedes развивал скорость 60 км./час и был одной из самых быстрых машин своего времени. После поражения Германии в Первой мировой войне и наступления тяжелого экономического положения в стране продажи автомобилей начали стремительно падать. В таких условиях конкурирующие Benz&Cieи DMG сначала в 1924 г. подписали договор о сотрудничестве, а летом 1926 официально объединились в компанию Daimler-Benz. Продукция выпускалась под брендом Mercedes-Benz. 

Эмблема новой компании получила трехконечную звезду (перешла от Daimler), обрамленную венком (этот элемент она получила от Benz&Cie). В дальнейшем венок в эмблеме превратили в круг.

Руководителем новой компании стал Фердинанд Порше. Под его руководством была серия автомобилей с компрессорной установкой и шестицилиндровым мотором, которая стала базой для будущей S-серии. Ф. Порше проработал в Daimler-Benz 2 года, за которые успел заложить фундамент стабильного развития компании.

Период 1926–1940 гг. был весьма удачным для компании. За это время она смогла выпустить первый серийный легковой автомобиль, оснащенный дизельным двигателем, и вернуться в автогонки, участие в которых всегда сталось признаком успешной компании.[14]

Вторая мировая война негативно повлияла на развитие Daimler-Benz: большинство заводов были разрушены, а квалифицированные сотрудники были в дефиците. Для восстановления производственных мощностей и выпуска первой машины понадобилось около года. Полное восстановление заводов и их модернизация были завершены в 1949 г.

В начале 50-х руководство компании приняло решение о масштабном развитии производственной базы. Для этого были разработаны несколько новых моделей, нацеленных на разные ценовые сегменты. Самой успешной машиной стал Mercedes-220, продажи которого за девять лет составили 18,5 тыс. штук.

До начала 1980-х концерн Daimler-Benz стабильно развивался, практически, не имея конкуренции со стороны заграничных производителей. За это время компания выпустила ряд успешных моделей во всех сегментах: премиум (Mercedes-300S и Mercedes-W189 «Аденауэр»), спорт (Mercedes-Benz W196 и Mercedes-Benz 300SL) и среднего класса (Mercedes W180, Mercedes W128 и Mercedes 190SL).

В начале 80-х немецкие компании на мировом автомобильном рынке начали теснить японские производители. Они предлагали качественный продукт за значительно меньшую цену. Эта ситуация стимулировала руководство Daimler-Benz к принятию новой модели развития компании. Инженеры и дизайнеры компании полностью переработали модельный ряд бренда. Был запущен новый S-класс и открыта новая ниша — внедорожники (W460, или Geländewagen).

Интересный факт! Появление Geländewagen было в некоторой степени спонтанным. По началу этот автомобиль разрабатывался лично для иранского шаха Мохаммеда Пехлеви. Однако в ходе революции 1977 г. он потерял власть, а немецкая компания лишилась заказчика. Поэтому было решено превратить Geländewagen в гражданский внедорожник.

Начало 80-х ознаменовалось еще одним важным решением руководства Daimler-Benz — началась подготовка к экспансии рынка США, который всегда враждебно встречал иностранных производителей. Также в это время в состав концерна вошли тюнинговые компании (Brabus и AMG), а совместно с Porsche была выпущена серия Mercedes 500E.

В 90-х компания продолжила работу над разработкой новых моделей и решила усовершенствовать свою классификацию автомобилей. В 1998 г. случилась одна из крупнейших сделок десятилетия: Daimler-Benz объединились с американским концерном Chrysler Corporation. Новый концерн, получивший название DaimlerChrysler, стал мировым лидером на рынке автомобилей.

К началу 2000-х модельный ряд автомобилей компании составлял 12 моделей, благодаря чему DaimlerChrysler был представлен практически в каждом ценовом сегменте.

Весной 2007 г. совет директоров DaimlerChrysler принял предложение инвестиционного фонда Cerberus Capital Management о продаже Chrysler Group. Стоимость сделки превысила $7 млрд. Концерну вернулось предыдущее название Daimler AG.

Зимой 2008 г. Daimler AG стали акционерами российского «КАМАЗа». За 10% акций немецкая компания заплатила около $250–300 млн.

Одна из последних инвестиций Daimler AG — вхождение в капитал производителя электрокаров TeslaMotors. На сегодня немецкий концерн владеет 10% акций американской компании.

Mercedes сконцентрирован на выпуске автомобилей среднего, высшего и люксового класса. Продажи компании за 2019 г. составили 2 млн. шт., что на 9% выше показателей 2018 г. Среди брендов со схожей ценовой ориентацией основными конкурентами Mercedes-Benz являются немецкие BMW (1,94 млн. проданных авто в 2019 г.) и Audi (1,84 млн. проданных авто), японский Lexus (0,63 млн. проданных авто) и шведский Volvo (0,53 млн. проданных авто).

История работы Mercedes в России начинается во времена СССР. В 1973 г. компания подписала договор о сотрудничестве с властями Советского Союза, после чего на специальной выставке была представлена продукцию концерна. Зимой 1974 г. в Москве открылось официальное представительство компании. 

На Олимпиаде 1980 г. Daimler-Benz AG был официальным поставщиком транспортной техники, обеспечив оргкомитет автобусами и автомобилями.

После распада Советского Союза Daimler-Benz AG, создав фирму «Мерседес-Бенц Автомобили» стал первой иностранной компанией, официально открывшейся в России. В 2005 г. офис компании переехал на Ленинградский проспект. Там же открылось и первое дилерское предприятие Daimler AG в России. Сегодня дилерская сеть Mercedes в России насчитывает более 50 партнеров.

В 2019 году  под маркой Mercedes выпускается следующая продукция:

легковыеавтомобили Mercedes-Benz, Mercedes-Maybach, Mercedes-AMG и Smart;

грузовые автомобили;

автобусы.

Также в состав концерна входят два финансовых подразделения — Mercedes-Benz Bank AG и Mercedes-Benz Financial.

Благодаря громкому скандалу с одним из главных конкурентов компании Volkswagen AG (подтасовка показателей выбросов двигателя) и хорошим показателям продаж за последний год стоимость акций Daimler AG выросла с €63/шт. до €69/шт.

2.2. Анализ организационной культуры «Mercedes-Benz»

Стремление к стратегии, инновациям и корпоративному успеху можно наблюдать в девизе компании «все или ничего». Все или ничего представляет то, что стоит за организацией. Mercedes-Benz не остановится ни перед чем, чтобы сохранить свою репутацию высокого качества статуса и фирменного наименования. Не соглашаясь ни на что лучшее, чем лучшее, они стремятся произвести впечатление. Они продолжают удивлять потребителей по всему миру с творческими проектами, стилем, производительностью, увенчанными удобствами и инновациями современных технологических достижений. Daimler Group, материнская компания Mercedes-Benz позволяет организации поддерживать непрерывность бизнеса. [15]

Миссия состоит в том, чтобы: «тесно сотрудничать с нашими автомобильными коллегами и быть первым выбором поставщика финансовых и мобильных услуг для наших клиентов и дилеров».

Дилерские центры Mercedes-Benz разрабатывают миссию и видение, которые наилучшим образом соответствуют их перспективным регионам. Однако во всей отрасли внедряются основные ценности, известные как «шесть ценностей, которые движут». Это:

Дерзость отвергнуть компромисс

Инстинкт предсказывать, что важно

Обязательство чтить наследие,

Видение, чтобы рассмотреть каждую деталь

Предвидение, чтобы взять на себя ответственность

И изобретательность, чтобы превзойти ожидания.

Распространение и реализация этих ценностей позволили организации удовлетворять потребительские потребности на своем смежном рынке. В Америке, компания Mercedes-Benz обещает поставить самое лучшее в качестве через свой девиз «Все или ничего». 

Для этого американские дилерские центры создали миссию, которая проверяет и совпадает с родительским Daimler и другими дилерскими центрами по всему миру. В результате они преуспевают для достижения самого лучшего в технологических нововведениях, инженерстве автомобиля, творческих способностях и типе, обеспеченности и безопасности, и удовлетворять потребность уменьшить ископаемое топливо через излучения СО2.  Без этих основных ценностей организация будет бороться за сохранение конкурентного преимущества. Индустрия роскошных автомобилей проникла в индустриальный мир, обеспечивая высокую производительность и стандарты дизайна, не встречающиеся в других отраслях бизнеса. Установка своей собственной личности врозь имеет решающее значение для того, чтобы оставаться впереди конкурентов и возвращать домой то совершенство, которое многие ассоциируют с этим знакомым брендом. [14]

Частью системы Daimler является сохранение своей социальной ответственности перед обществом в целом. Они признают это как часть своей идентичности и работают над внедрением этого в корпоративную культуру во всех дилерских центрах и производствах Mercedes-Benz. Эти социальные обязанности выполняются в организациях по всему миру. Они делают это по-разному, например, отдавая дань обществу и уважая окружающую среду. Чтобы удовлетворить требования правительства и сообщества в отношении ископаемого топлива и выбросов CO2, Mercedes-Benz разработала продукты, удовлетворяющие как правительство, так и сообщество. 

Соблюдая общественные интересы, организация приняла меры по созданию безопасной окружающей среды путем разработки экологически чистых продуктов. Организация не только достигла этой социальной ответственности в области выбросов транспортных средств, но и внесла изменения в производство. [10]

Организация продолжает прилагать усилия для улучшения качества воздуха и стать экологически чистой. Они добились этого за счет сокращения потребления энергии и топлива, выбрасываемого фабриками и заводами-изготовителями,

Шаги по улучшению сообщества можно наблюдать по всей Америке, что демонстрирует их стремление отдавать и делать все возможное для улучшения мира.

 В Калифорнии организация учредила Академию вождения Mercedes Benz  сертифицирован через Государственный департамент автомобильного транспорта. Программа обучает безопасному вождению подростков, чтобы свести к минимуму несчастные случаи и смерть, связанные с молодыми и неопытными водителями.  Другие дилерские центры имеют различные программы, такие как трудоустройство людей с ограниченными возможностями и пожертвования фондам, которые обслуживают обездоленных. Большое разнообразие общественных связей обусловлено программой, созданной по всему этому региону под названием «125 актов отдачи». Программа поощряет дилерские центры и производителей Mercedes-Benz разрабатывать стратегии по улучшению жизни сообщества и достижению цели 125 случаев охвата и социальной ответственности.

 Для достижения этой цели филиалы Mercedes-Benz создали презентации безопасного вождения, собрали деньги для сбора средств, таких как Ассоциация синдрома Дауна, Антидиффамационная лига и т.д.

Создание и поддержание этических и моральных кодексов бизнеса имеет основополагающее значение для обеспечения непрерывности и прибыльности бизнеса. [17]

Mercedes-Benz сделал это, внедрив четкие этические кодексы и руководящие принципы по всей организации. Даймлер объясняет: «стандарты делового поведения состоят из нескольких документов и политик и основаны на ценностях компании». Эта информация предоставляет организации соответствующую модель поведения для поддержания честности и целостности. Это может быть достигнуто не только через их продукты и услуги, но и через их отношения с работниками, правительством и большим обществом. 

В организации есть совет управляющих, который следит за этикой. Это свидетельствует о приверженности соблюдению правил, установленных правительственными ассоциациями, и моральных обязательствах перед людьми и окружающей средой. Они осуществляют мониторинг «поведения в международных сделках, борьбы с коррупцией, охраны окружающей среды, конфликтов интересов, равного обращения и принципов политики глобального договора ООН». 

Следуя кодексу, введенному ООН, организация делает гораздо больше для выполнения своей социальной ответственности за поддержание высоких этических стандартов. Все предприятия Mercedes-Benz устанавливают одни и те же стандарты этики, обеспечивая равные права в различных областях, таких как права человека и права работников, такие как стандарты оплаты труда, принудительный труд и безопасность работников.

Одной из таких мер по поддержанию деловой этики является защита данных. Защита информации о потребителях, сотрудниках и производителях крайне важна для поддержания целостности организации. Без этого существуют ограниченные стандарты доверия. 

Учитывая рыночную базу для продукта - которая включает в себя высший класс-Mercedes-Benz должен сделать все, чтобы обеспечить защиту потребительской информации и активов, таких как информационные технологии. В результате Mercedes-Benz «предлагает своим клиентам и деловым партнерам… соответствие требованиям законодательства и общепринятым во всем мире принципам защиты данных». 

Кроме того, чтобы лучше обеспечить стандарты качества в области этики и морали во всей компании, Daimler организует семинары. Семинары обеспечивают помощь через примеры, повышенное понимание и внедрение этических стандартов. [20]

Таким образом, бизнес-стандарты и этика являются частью организационной культуры.  Цель семинаров – «способствовать общему знанию и пониманию, что демонстрирует доказуемую целостность и этическое сознание, которые являются приоритетами бизнес-подхода Mercedes-Benz.

Корпоративная культура Mercedes-Benz образующая основу всей предпринимательской деятельности концерна, зиждется на четырех фундаментальных ценностях: энтузиазме, уважении, профессиональной честности и дисциплине.

Рисунок 3. Ценности корпоративной культуры Mercedes-Benz

Разнообразие, честность и ответственность - основополагающие принципы корпоративной культуры Mercedes-Benz

Разнообразие является частью корпоративной культуры Mercedes-Benz. В компании считают, что разнообразие вносит решающий вклад в успех компании. Для того, чтобы получить максимальную пользу от разнообразия талантов, компания Mercedes-Benz сосредоточила усилия на четырех различных областях: гендерное разнообразие, управление поколениями, интернациональность и производственная культура.

Честность - это фундаментальная этический принцип компании, своего рода «внутренний компас», который помогает компании держаться на правильном пути. Целью Daimler является обеспечение честности, встроенной в корпоративную культуру компании. Поэтому Mercedes-Benz способствует развитию культуры добропорядочности с помощью различных инициатив и постоянного диалога. Еще в мае 2011 года, Mercedes-Benz запустил широкомасштабную кампанию, известную как «честная игра». Это международная инициатива повышает осведомленность сотрудников в вопросах добросовестности.

Продукция компании распространяется по всему миру. Mercedes-Benz, как автопроизводитель, понимает свою ответственность в избежание вредных выбросов, повышения энергетической эффективности и движении вперед с развитием экологически чистых систем привода и топлива. Тем не менее, в Mercedes-Benz, охрана окружающей среды начинается гораздо раньше, чем это кажется, и она охватывает весь жизненный цикл продукта: разработку, производство, использование продукта, утилизацию и переработку. Поэтому в компании прививают чувство ответственности перед окружающей средой. [4]

Приверженность ценностям и соблюдение этих принципов позволяет Mercedes-Benz быть автомобильным пионером и оставаться в центре инноваций и технологического лидерства долгие годы и десятилетия.

Чтобы лучше понять Mercedes-Benz как организацию, лучше всего проанализировать и оценить его основные сильные и слабые стороны, возможности, угрозы и конкурентные преимущества. Это позволяет понять непрерывность и устойчивость деятельности компании. 

В результате организация сталкивается с различными сильными сторонами в индустрии роскошных автомобилей. Некоторые из этих сильных сторон видны в предыдущих разделах этого анализа, включая деловую мораль, продукты и услуги, а также увеличенный доход. Однако у организации есть и другие сильные стороны, которые еще предстоит отметить. К ним относятся долговечность, имидж и инновации.

Daimler Group-это бизнес, действующий уже более ста лет и производящий роскошные автомобили для общественных потребителей.  Долголетие «Mercedes-Benz» позволило ему отшлифовать свое имя, имидж и марку. Mercedes-Benz-это знакомое и узнаваемое имя во всем мире. Они прочно обосновались в отрасли. Это включает в себя финансовое положение, непревзойденное их конкурентами. Долголетие бизнеса позволило им производить товары на мировом рынке на протяжении десятилетий, опередив другие отрасли производства автомобилей класса люкс. Их долговечность также может быть причиной устойчивости имиджа.

 Многие признают Mercedes-Benz автомобилем, управляемым обществом высокого класса. Автомобиль олицетворяет богатство, честь и известность. Этот образ продолжает существовать. Организация способна «капитализировать название и эксплуатировать мускулы «с помощью» логотипа и товарного знака».

 Наконец, инновационная технология - это тоже сила. Это стимулировало продажи и прибыльность. Владение автомобилем, оснащенным самыми современными удобствами, обеспечивает организацию передовыми технологиями, необычными для других роскошных автомобилей. Эти сильные стороны делают Mercedes-Benz основной торговой маркой. [2]

Несмотря на свою силу, слабость можно найти. Есть только одна слабость Mercedes-Benz, и это включает в себя стоимость. Многие люди не могут позволить себе купить Mercedes-Benz. В некоторых случаях эти автомобили стоят в два раза дороже, чем автомобили класса люкс на рынке. Из-за их высоких цен, организация может только выйти на рынок и получить продажи от тех, кто может позволить себе продукт. Сюда входят представители высшего общества, высшего класса и семей, принадлежащих к верхнему среднему классу. 

Высокие цены, связанные с Mercedes-Benz, ограничивают диапазон маркетинга теми, кто может справиться с финансовыми обязательствами в размере 100 000 долларов. Этот целевой рынок ограничивает их маркетинговую базу. Конкуренты, такие как Lexus и BMW, могут воспользоваться этим преимуществом, предлагая роскошные автомобили по доступной цене. Некоторые люди игнорируются маркетинговой стратегией Mercedes-Benz, например молодежь, семьи, домохозяйства со средним и средним уровнем дохода. [5]

Таким образом, эта слабость создает преимущество для конкурентов в индустрии роскошных автомобилей.

Возможности в области роста бизнеса, маркетинга и производства позволяют организации разрабатывать и внедрять стратегии обеспечения непрерывности бизнеса. Если организации не воспользуются возможностями, которые они предоставляют, Mercedes-Benz больше не будет ведущим пионером. Наблюдаются различные возможности. 

По мере того как экономика растет и все больше людей преодолевают бедность и вступают в новые рамки доходов, растет спрос на роскошные автомобили. Это видно по всему Тихому океану и другим растущим индустриальным мирам. По мере того как страны получают контроль над своими финансовыми системами и стабильный средний класс, те, кто приобретает богатство и доступ к предметам роскоши, ищут роскошные автомобили. 

По мере роста спроса в этих областях Mercedes-Benz должен занять лидирующие позиции, воспользовавшись этой уникальной возможностью. Другие возможности включают расширение. В то время как организация остается стабильной во всей Восточной Европе, они должны оставаться выше конкурентов. Это означает восстановление их торговой марки, устойчивости и качества работы на этих рынках. Это обеспечит осведомленность общественности об организации, а потребители выберут Mercedes-Benz. 

Экспансия - это также возможность для роста в новых регионах, таких как Индия. Поскольку Индия продолжает индустриализироваться и поддерживать растущий средний класс, организация, как и ее глаза, нацелена на этот регион, чтобы генерировать рост популярности, продаж и доходов.

Несмотря на свое конкурентное преимущество, Mercedes-Benz сталкивается с возможными угрозами со стороны своих конкурентов. Их конкурентами являются другие отрасли промышленности, которые производят и продают роскошные автомобили на международном рынке. К ним относятся Volvo, Jaguar, BMW, Audi, Lexus и Infinity. За этими конкурентами нужно следить не только здесь, в Штатах, но и за рубежом. Это наблюдается в странах по всей Азии. Однако угрозы, связанные с конкурентами, минимальны при рассмотрении угрозы для экономики. [17]

 Недавно Соединенные Штаты были поражены рецессией, которая привела к снижению прибыли и негативно сказалась на непрерывности бизнеса. Организация должна выработать стратегию противодействия этим угрозам. В то время как угрозы рецессии в Америке уменьшились, Европа теперь сталкивается с экономическим спадом. Это рассматривается как «ухудшение роста суверенного долга в еврозоне и вызванная этим турбулентность на финансовых рынках». Ослабление экономики, безусловно, может иметь негативные последствия для продаж, производимых домохозяйствами среднего и высшего среднего класса. Это будет стимулировать потерю прибыли, а также потерю клиентов, поскольку они выбирают более доступного конкурента.

Mercedes Benz продолжает оставаться главным конкурентом в индустрии роскошных автомобилей. В то время как Lexus, Acura и Infinity продолжают конкурировать по доходам, прибыли и маркетингу, BMW продолжает оставаться главным конкурентом Mercedes Benz. Оба конкурируют на мировом рынке и качественных европейских автомобилей класса люкс. Они считаются самыми безопасными автомобилями в отрасли. 

Несмотря на эти сходства и угрозу их конкурентному преимуществу, Mercedes-Benz продолжает оставаться номером один по качеству исполнения, услуг и стилю. С точки зрения продуктового портфеля, «Mercedes-Benz длиннее BMW» с большим разнообразием автомобилей с динамичными инновациями. 

У организации есть класс автомобилей, который не доступен в BMW, который является одновременно компактным и экологически безопасным, описанным как «дорогой городской автомобиль всего для двух человек». Хотя преимущества присутствуют, BMW продолжает оставаться главным конкурентом в регионах, которые могут угрожать организационному успеху, таких как Восточная Европа и Азия. Однако, поскольку Mercedes-Benz продолжает развивать технологии и транспортные средства, недоступные их конкурентам, они способны поддерживать успех.

Чтобы поддерживать организационный успех, Mercedes-Benz должен быть передовыми мыслителями. Это обеспечит непрерывность бизнеса и создаст основу для будущих инноваций, расширения и достижений. Намеченные планы будут реализованы в рамках этой системы в качестве модели для достижения успеха. [19]

Стратегия, которая по-прежнему играет первостепенную роль в успехе бренда, имиджа и корпорации, - это разработка автомобильных стандартов с помощью инновационных технологий. Эта стратегия заключается в сохранении «новаторской роли при постоянном развитии мобильных автомобилей, устанавливающих стандарты в области дизайна, безопасности, комфорта, ценности, надежности и экологических возможностей». (

Производство автомобилей, которые являются лучшими в отрасли, имеет фундаментальное значение для предложения продуктов и услуг, уникальных и выдающихся по сравнению с конкурентами. Без этого Mercedes-Benz не будет отличаться от других или известен своими качественными характеристиками и дизайном. 

Это включает в себя борьбу за «достижение и поддержание лидирующих позиций во всех наших компаниях, вдохновение клиентов фирменными продуктами и услугами, а также лидерство в разработке концепций и услуг в области зеленых технологий».

Развитие лидирующих позиций в области инноваций и технологий необходимо для обеспечения преемственности и будущего успеха. Без установления целей и задач организация может никогда не реализовать весь свой потенциал на рынке будущего.

Для достижения этих целей организация разработала стратегии борьбы с конкурентами и сохранения преимущества. Чтобы увеличить продажи по всей Азии, организация хочет проникнуть на японский рынок, создав альянс с другими дистрибьюторами автомобилей и производителями, такими как Mitsubishi. 

Установление отношений с этими рынками позволит Mercedes-Benz извлечь выгоду из продаж и прибыли, отсутствующих в этом регионе. Компания также разработала стратегию увеличения прибыли по всей Восточной Европе. 

Для этого организация будет «разрабатывать новые модели для конкуренции» на этом рынке, чтобы лучше защитить этот регион. Новые модели создадут конкурентное преимущество, предлагая уникальное качество и стиль, еще не разработанные другими. Таким образом, реализуя стратегии в области новых технологий, разрабатывая новые модели и устанавливая отношения с другими производителями автомобилей, Mercedes-Benz может удовлетворить потребности роскошных автомобилей и создать сильную потребительскую базу по всему миру. [12]

Люди во всем мире знакомы с Mercedes-Benz, как богатые, так и бедные. Он известен своими высококачественными роскошными автомобилями. Многие знаменитости и спортсмены являются владельцами Mercedes-Benz, включая политиков, бизнесменов, руководителей корпораций, матерей, отцов, студентов и преподавателей. Независимо от того, на каком континенте вы живете, Mercedes-Benz-это бренд, с которым нужно считаться. 

Многие могут ассоциировать символ с названием бренда и узнавать его за инновации в технологии, стиле, комфорте, аксессуарах, услугах, безопасности и товарах. Mercedes-Benz-это больше, чем просто автомобиль, он живет под своим девизом «Все или ничего», становясь самым желанным автомобилем для многих по всему миру. Несмотря на свой имидж, долголетие, инновации и изобретательность, организация должна делать все возможное, чтобы оставаться на вершине. 

Несмотря на то, что они достигли организационного успеха, Mercedes-Benz должен усердно работать, чтобы держать конкурентов в страхе. В результате Mercedes-Benz-это автомобиль, не имеющий себе равных в своем классе, признанный во всем мире и занимающий лидирующие позиции в индустрии роскошных автомобилей.

Корпоративная культура Mercedes-Benz образующая основу всей предпринимательской деятельности концерна, зиждется на четырех фундаментальных ценностях: энтузиазме, уважении, профессиональной честности и дисциплине. [7]

Разнообразие, честность и ответственность - основополагающие принципы корпоративной культуры Mercedes-Benz

Разнообразие является частью корпоративной культуры Mercedes-Benz. В компании считают, что разнообразие вносит решающий вклад в успех компании. Для того, чтобы получить максимальную пользу от разнообразия талантов, компания Mercedes-Benz сосредоточила усилия на четырех различных областях: гендерное разнообразие, управление поколениями, интернациональность и производственная культура.

Честность - это фундаментальная этический принцип компании, своего рода «внутренний компас», который помогает компании держаться на правильном пути. Целью Daimler является обеспечение честности, встроенной в корпоративную культуру компании. Поэтому Mercedes-Benz способствует развитию культуры добропорядочности с помощью различных инициатив и постоянного диалога. Еще в мае 2011 года, Mercedes-Benz запустил широкомасштабную кампанию, известную как «честная игра». Это международная инициатива повышает осведомленность сотрудников в вопросах добросовестности. [9]

Продукция компании распространяется по всему миру. Mercedes-Benz, как автопроизводитель, понимает свою ответственность в избежание вредных выбросов, повышения энергетической эффективности и движении вперед с развитием экологически чистых систем привода и топлива. Тем не менее, в Mercedes-Benz, охрана окружающей среды начинается гораздо раньше, чем это кажется, и она охватывает весь жизненный цикл продукта: разработку, производство, использование продукта, утилизацию и переработку. Поэтому в компании прививают чувство ответственности перед окружающей средой.

Приверженность ценностям и соблюдение этих принципов позволяет Mercedes-Benz быть автомобильным пионером и оставаться в центре инноваций и технологического лидерства долгие годы и десятилетия.

Заключение

Организационная культура – это многомерная философия, стиль жизни и образ существования предприятия, получающая выражение в ее названии, символике и атрибутике, материальных аспектах, а также в поведении, сознании и даже подсознании сотрудников компании. Корпоративная культура – это во многом схема, модель, рамки коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которых оказывается достаточной для того, чтобы считать их ценным и передавать новым членам коллектива в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.

Элементы – это важнейшая часть организационной культуры в менеджменте. Их состав и число зависят от подхода исследователя или руководителя организации.

В идеале, организационная культура должна формироваться с нуля, одновременно с созданием самого предприятия. На начальном этапе можно сделать ставку на личность основателя, проследить его путь, поставленные цели. Организации, существующие десяток лет, уже имеют систему правил и ориентиров. Несмотря на то, что эти ориентиры не прописаны на бумаге, они добавляют компании индивидуальность.

Mercedes-Benz — немецкая компания, специализирующаяся на производстве автомобилей. Является основным активом концерна Daimler AG. На сегодняшний день капитализация Daimler AG составляет €74 млрд. В рейтинге «The World’s Biggest Public Companies», выпускаемом журналом Forbes, концерн занимает 24 позицию. Оборот Mercedes-Benz за 2019 г. Превысил €89 млрд., что составило около 50% оборота всей группы. По оценкам аналитиков, за 2019 год компания продала свыше 2 млн. автомобилей.

Корпоративная культура Mercedes-Benz образующая основу всей предпринимательской деятельности концерна, зиждется на четырех фундаментальных ценностях: энтузиазме, уважении, профессиональной честности и дисциплине.

Разнообразие является частью корпоративной культуры Mercedes-Benz. В компании считают, что разнообразие вносит решающий вклад в успех компании. Для того, чтобы получить максимальную пользу от разнообразия талантов, компания Mercedes-Benz сосредоточила усилия на четырех различных областях: гендерное разнообразие, управление поколениями, интернациональность и производственная культура.

Честность - это фундаментальная этический принцип компании, своего рода «внутренний компас», который помогает компании держаться на правильном пути. Целью Daimler является обеспечение честности, встроенной в корпоративную культуру компании. Поэтому Mercedes-Benz способствует развитию культуры добропорядочности с помощью различных инициатив и постоянного диалога. Еще в мае 2011 года, Mercedes-Benz запустил широкомасштабную кампанию, известную как «честная игра». Это международная инициатива повышает осведомленность сотрудников в вопросах добросовестности.

Продукция компании распространяется по всему миру. Mercedes-Benz, как автопроизводитель, понимает свою ответственность в избежание вредных выбросов, повышения энергетической эффективности и движении вперед с развитием экологически чистых систем привода и топлива. Тем не менее, в Mercedes-Benz, охрана окружающей среды начинается гораздо раньше, чем это кажется, и она охватывает весь жизненный цикл продукта: разработку, производство, использование продукта, утилизацию и переработку. Поэтому в компании прививают чувство ответственности перед окружающей средой.

Приверженность ценностям и соблюдение этих принципов позволяет Mercedes-Benz быть автомобильным пионером и оставаться в центре инноваций и технологического лидерства долгие годы и десятилетия.

Одной из мер по поддержанию деловой этики является защита данных. Защита информации о потребителях, сотрудниках и производителях крайне важна для поддержания целостности организации. Без этого существуют ограниченные стандарты доверия. 

Учитывая рыночную базу для продукта - которая включает в себя высший класс-Mercedes-Benz должен сделать все, чтобы обеспечить защиту потребительской информации и активов, таких как информационные технологии. В результате Mercedes-Benz «предлагает своим клиентам и деловым партнерам… соответствие требованиям законодательства и общепринятым во всем мире принципам защиты данных». 

Кроме того, чтобы лучше обеспечить стандарты качества в области этики и морали во всей компании, Daimler организует семинары. Семинары обеспечивают помощь через примеры, повышенное понимание и внедрение этических стандартов. 

Таким образом, бизнес-стандарты и этика являются частью организационной культуры.  Цель семинаров – «способствовать общему знанию и пониманию, что демонстрирует доказуемую целостность и этическое сознание, которые являются приоритетами бизнес-подхода Mercedes-Benz.

Список использованной литературы

Беляева К. В. Управление развитием корпоративной культуры крупного промышленного предприятия: автореф. дис. … кан. социол. наук: 22.00.08 / К. В. Беляева. Белгород, 2019. 22 с.

Вдовин, С.М. Система менеджмента качества организации: Учебное пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 299 c.

Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.

Зайцев, Л. Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 464 c.

Земедлина, Е.А. Организационная культура: Учебное пособие / Е.А. Земедлина. - М.: Риор, 2018. - 480 c.

История автомобильного бренда Mercedes-Benz - https://auto.vercity.ru/catalog/auto/mercedes_benz/history.htm

Карташевич Е.В. Управление организационной культурой компании: инновационный аспект//Kant. -2017. -№ 4. -С. 188-191.

Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – Москва : Гардарики, 2017. – 334 с.

Литвина С. А., Шрайбер Н. Ю. Опыт трансформации организационной культуры на основе систематических исследований // Психология в экономике и управлении. 2016. Т. 8. № 1-2. С. 25-35.

Мясоедов, С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2017. – 256 c.

Организационная культура организации: цели и задачи - https://www.gd.ru/articles/11628-organizatsionnaya-kultura

Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по специальности «Менеджмент организации» / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и К, 2017. – 553 с.

Пепанян Л. С. Управленческий потенциал корпоративной культуры современного российского ВУЗа: специфика и направления реализации: автореф. дис. … кан. социол. наук: 22.00.08 / Л. С. Пепанян. Ростов-на-Дону, 2016. 30 с.

Попов, В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. – М.: КноРус, 2017. – 320 c.

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 2017. 479 с.

Родин О.А. Маренго организационной культуры: 50 оттенков Джоконды / О.А. Родин // Инновационные доминанты социально-трудовой сферы: экономика и управление: материалы международной научно-практической конференции по проблемам социально-трудовых отношений. 18 заседание. 24 мая 2018 г. - Воронеж: "Истоки", 2018. - С. 205-208.

Родин О.А. Особенности и перспективы развития организационной культуры в России / О.А. Родин // Социально-эконнмические, институциональные и рыночные трансформации в условиях формирования цифровой экономики [Текст ]: материалы Международной научно-практической конференции (14-15 февраля 2019 г., г. Воронеж) / под ред. П.А. Канапухина, Т.Д. Ромащенко. - Воронеж: Издательско-полиграфический центр "Научная книга", 2019. - С. 137-140.

Стратегический маркетинг: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры/Н.А.Пашкус, В.Ю.Пашкус и др. -М.: Издательство Юрайт, 2016. -225 с.

Таранец А. В. Управление организационными конфликтами в российских деловых организациях: автореф. дис. … кан. социол. наук: 22.00.08 / А. В. Таранец. Ростов-на-Дону, 2017. 40 с.

Юсди Андра, Мартинис Ямин. Взаимосвязи между организационной культурой, лидерством, мотивацией к достижениям и результативностью университетских преподавателей // Форсайт. 2017. Т. 11. № 2. С. 92-97.

Просмотров работы: 257