Модель внутренней среды компании - Студенческий научный форум

XIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2021

Модель внутренней среды компании

 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

ВВЕДЕНИЕ

Достижение лучших экономических результатов компании обеспечивается организованной внутренней средой, оптимизация которой связана с улучшением множества факторов: финансовой и маркетинговой составляющей, человеческих ресурсов, планирования, учета и контроля за движением товарных ценностей от поставщиков ресурсов.

Актуальность. В процессе управления людьми менеджеры часто сосредотачиваются на проблемах мотивации и стимулирования, только четко определенный стиль управления позволяет максимально раскрыть потенциал всех сотрудников предприятия.

 Независимо от масштаба организации и количества сотрудников, всегда сложно и ответственно управлять людьми. Разница лишь в том, что неопытный руководитель еще не понимает сути всех управленческих задач и не до конца понимает всю ответственность за решения, которые он принимает (или не принимает). Со временем у менеджера накапливается не только управленческий опыт, но и множество вопросов, связанных с этим. В конце концов, как и в любом другом бизнесе, управление - это одновременно и наука, и талант.

Организация - сложная система, неотъемлемой частью которой является руководство, которое координирует действия, обеспечивает целостность, защиту и развитие, степень взаимодействия с внешней средой и, как следствие, достижение установленных целей.

Эффективность внутренней среды компаний- одна из самых сложных сфер управления. От правильного и четкого построения и управления внутренней средой зависит содержание товарных ценностей, их сохранность, своевременное и комплексное обеспечение торговой деятельности, пополнение товарных запасов и, соответсвенно, обеспечение ритмичной работы предприятия, прибыльности и рентабельности.

Внутренняя среда компании содержит потенциал, который позволяет организации выполнять свои функции и, соответсвенно, существовать и выживать в течение определенного периода времени. Однако внутренняя среда также может быть источником проблем и даже гибели, если организация не обеспечивает необходимую работу.

Целью курсовой работы является изучение внутренней среды на примере компании «Спортмастер».

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы исследования внутренней среды торгового предприятия;

- рассмотреть проблемы исследования внутренней среды организации;

Объектом исследования данной работы является ООО «Спортмастер», занимающееся реализацией спортивных товаров. Предметом исследования курсовой работы является изучение внутренней среды компании.

Методами исследования являются:

анализ;

изучение и обобщение научной литературы;

сравнение полученных данных.

Теоретической базой исследования являются специальная литература, учебные пособия, научные статьи в периодических изданиях, ресурсы всемирной сети Интернет.

Структура курсовой работы: данная работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения и списка литературы.

ГЛАВА I.Внутренняя среда компании: сущность и содержание.

1.1. Понятие внутренней среды компании

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте среда организации понимается как наличие условий и факторов, которые влияют на деятельность фирмы и требуют принятия управленческих решений для управления или адаптации к ним.

Согласно О.С. Виханскому, внутренняя среда имеет несколько «срезов», состояние которых в совокупности определяет возможности (потенциал) организации.

Кадровый срез внутренней среды: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

При рассмотрении внутренней среды важно помнить, что организации - это системы, созданные людьми, и поэтому внутренняя среда в организации в значительной степени является результатом управленческих решений. Однако это не означает, что все внутренние факторы полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор - это «данность», которую необходимо преодолевать в работе менеджмента.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми (то есть являются результатом управленческих решений менеджера).

Внутренняя среда организации – это динамичное явление, поэтому факторы внутренней среды рассматриваются как переменные (то есть в их развитии). Внутренняя среда – это взаимосвязанная совокупность элементов, выделенная из внешней среды и объединенная единством цели или общими правилами поведения. Внутренняя среда каждой организации характеризуется следующими свойствами:

- происходит процесс взаимодействия и преобразования внутренних переменных в желаемые конечные состояния, имеющие значения во внешней среде;

- происходит обмен с внешней средой для получения ресурсов, информации, энергии, сбыта своей продукции (услуги);

- организация характеризуется производительностью (результативностью), определяемой как отношение объема выходного продукта к затратам.

Изучение внутренней среды фокусируется на сильных и слабых сторонах организации.

Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Руководство должно внимательно следить за слабыми сторонами и делать все необходимое для их устранения.

В диагностических целях можно выделить ряд ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как сильных, так и слабых сторон организации:

навыки и опыт;

материальные активы;

нематериальные активы;

квалификация кадров;

организационные ресурсы;

конкурентные возможности;

партнерство.

Анализ среды организации – это процесс определения критически важных элементов внутренней и внешней среды, которые могут повлиять на способность организации достигать своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности предприятия:

- с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущие;

- с точки зрения политики предприятия помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

- с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Современная компания может иметь следующие типы подразделений: традиционные, аутсорсинговые, виртуальные и франчайзинговые. При этом успех фирмы на рынке определяется тем, насколько правильно она может распределить функции и задачи между этими видами подразделений, или, иначе, какова оптимальная степень отчуждения соответствующей функции от фирмы. Кроме того, важна способность фирмы привлекать, по мере необходимости, к решению своих задач участников из внешней среды, а после завершения потребности в их услугах - прекращать отношения с ними.

На наш взгляд, основным инструментом, который мотивирует участников партнерства стать партнерами компании, является ее бренд.

Таким образом, внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное влияние на деятельность предприятия. Существует несколько факторов внутренней среды, каждый из которых включает в себя ряд ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности предприятия.

1.2. Основные элементы внутренней среды организации

Чтобы лучше понять организацию, полезно подумать об элементах внутренней среды и определить степень воздействия на организацию. Таким образом, внутренняя среда организации включает:

Цели.

Люди.

Задачи.

Технологии.

Структура.

Сочетание всех этих элементов составляет суть деятельности организации: люди, объединенные в определенную структуру, выполняют ряд задач с использованием определенных технологий для достижения конечных целей.

Первым и важнейшим элементом внутренней среды в организации можно назвать наличие цели, потому что, как известно, ни одна из организаций (как формальных, так и неформальных профсоюзов) не сможет сформироваться и тем более существовать, если не будет определена ее цель – то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем.

Цель- осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение к-рого направлено действие человека. 

Организация, по определению, это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями.

Опредeление цели может быть дано двояким образoм – для внeшних нaблюдателей, учaстникoв, пользoвaтелей прoдукцией oрганизации, и для фyнкционирования.

Считается, что основная цель большинства организаций - удовлетворить потребности рынка в продукте или услуге и получить прибыль. Прибыль - ключевой показатель для организации.

Люди. Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень разные по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности и так далее. Все эти различия могут существенно повлиять на деятельность и поведение отдельного сотрудника, а также на действия и поведение других членов организации. В связи с этим руководство должно работать с персоналом таким образом, чтобы помогать добиваться положительных результатов в поведении и деятельности каждого человека и пытаться устранить негативные последствия их действий. В отличие от машины, у человека есть желания, и для него характерно отношение к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно повлиять на результаты его работы. В связи с этим менеджмент должен решить ряд чрезвычайно сложных задач, от которых в значительной степени зависит успех организации.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не сотруднику, а его должности. Согласно решению руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые считаются необходимым вкладом в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет успешной.

Характеристики задач. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Например, на обычном заводском конвейере люди работают с объектами. Задача мастера — это, в основном, работа с людьми. При этом обязанности казначея компании в первую очередь связаны с информацией.

Еще одним элементом в представленной схеме является понятие технологии. Основной чертой организации, которая определяет ее специфику, является используемая технология,т.е. способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Этот элемент организации часто воспринимается сотрудниками как своего рода механизм работы организации, направленный на превращение начальных объектов труда в конечные результаты, соответствующие целям организации.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.

Следующим немаловажным элементом является структура организации, без которой не может существовать ни одна компания.

Структура – это форма организации системы, она отражает наиболее существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которые обеспечивают основные свойства системы. Таким образом, структура управления организацией дает представление о ее подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайнoго рaзделeния рабoт мeжду имeющимися людьми.

Характерной осoбенностью является спeциализированное разделение труда – закреплeние данной работы за специалистaми, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрeния организации как единого целого. Примером этого является разделение трудa мeжду спeциалистами пo маркетингу, финансам и производству.

1.3. Проблемы исследования внутренней среды и его место в разработке стратегии предприятия

Последовательность управленческих шагов в процессе анализа внутренней среды и принятия решения, которая может привести к определенным затруднениям при оценке:

-определить уровень проведения анализа (предприятие в целом или стратегические единицы бизнеса);

-определить характеристики важнейших ресурсов и сфер деятельности предприятия.

Выделить те, которые определяют сильные стороны предприятия; Сравнить эти характеристики с требованиями рынка.

Например, рыночный спрос - это организация обслуживания продаваемой продукции, но у компании нет такой услуги или она недостаточно развита для удовлетворения потребностей покупателей; сравнить сильные и слабые стороны предприятия с конкурентами для определения важных конкурентных преимуществ; воспользоваться сильными сторонами предприятия и укрепить его слабые стороны.

Если сильной стороной является качество продукции, необходимо подчеркнуть это в рекламе и использовать в ценовой политике предприятия. В то же время отсутствие признанного сертификата качества может быть недостатком, поэтому сертификацию продукции следует планировать в будущем.

Проведение стратегического анализа внутренней среды российских предприятий - сложная задача. Сложности связаны с несколькими факторами: в компании нет службы, отвечающей за такой анализ (например, службы внутреннего аудита в банках); часто необходимая информация отсутствует (это связано с проблемой организации управленческого учета помимо бухгалтерского); и самое главное, необходимость во внутреннем анализе руководством пока не ощущается.

Стратегический анализ внутренней среды требует затрат времени, ресурсов и принятия управленческих решений по его итогам. На Западе, фирмы проводят такой анализ (моментальный снимок фирмы), как правило, 1 – 2 раза в год, привлекая для этих целей консультантов, которые помогают выявить «узкие места» и нарушения логики функционирования фирмы. Преимуществом привлечения консультантов является то, что они имеют опыт такой деятельности, используют системные технологии и специальные методики проведения анализа и выявления стратегических проблем. На российских предприятиях довольно типична ситуация, когда привлеченные для проведения анализа специалисты воспринимаются как ревизоры, действующие в интересах контролирующей инстанции либо в интересах директора и высших менеджеров. К сожалению, приходится констатировать, что российские компании по-прежнему психологически готовы к «иностранным» советам, и что услуги бизнес-консультантов обычно используются в критических ситуациях или когда это определено законом (аудиторские проверки). Однако эффективная работа консультантов обеспечивается только тогда, когда руководство и сотрудники компании понимают необходимость и важность этого процесса для компании, поддерживают консультантов и сами принимают активное участие в анализе.

ГЛАВА II. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ «СПОРТМАСТЕР»

2.1. История создания компании «Спортмастер»

Группа Компаний «Спортмастер» входит в «ТОП 10» ведущих мировых спортивных розничных сетей. ГК «Спортмастер» сегодня – это эффективная, динамично растущая, конкурентная, инновативная и технологичная, интернациональная компания, оперирующая на международных рынках.

Компания «Спортмастер» – это российская компания, которая занимается оптовой и розничной торговлей спортивными товарами.

Зарождение компании приходится на 90-е. В 1992 году зарегистрирована компания «Илион», которая занималась поставкой тренажеров Kettler в России. К 1995 году открылся первый розничный магазин «Kettler-спорт» в Москве. 1998-2000гг. – масштабное развитие розничной сети, торговая площадь достигает 1500 квадратных метров. К середине 2000-х годов "Спортмастер" имел более 100 розничных магазинов в России, без учета "Спортландии", O'Stin и принадлежащих группе монобрендовых магазинов таких марок, как Columbia и Skechers. К 2001 году образовано 14 магазинов, общая площадь которых равна 8600 квадратных метров. На 2005 год сеть выросла до 91 магазина с общей площадью 83300 квадратных метров. В 2006году запущен формат «ГИПЕР», число посетителей достигает 27 миллионов в год. В 2008 году компания занимает 6-е место в Европе,20-е место в мире, 156 магазинов (218 000 кв.м., число посетителей 64 миллиона в год). 2011-2012гг. – лицензионный договор к Олимпиаде в Сочи. Компания занимает 10-е место в мире уже в 2013 году. К 2015 году число магазинов увеличилось до 475 с общей торговой площадью 800 000 квадратных метров. По мере своего становления компания Спортмастер запускала несколько проектов, таких как O’STIN (2003г.), Funday (2013г.). В 2014 году Спортмастер открыл свой магазин в Китае. Оборот в 2012 году составлял 58,2 млрд рублей и находился на стадии роста. На 2018 год оборот магазина равен 91,8 млрд в год.

В настоящее время "Спортмастер" работает в Белоруссии, на Украине, в Казахстане и в Китае. Всего действуют 495 магазинов (в том числе гипермаркетов) в 230 городах. По данным компании, ежегодно ее магазины посещают более 200 млн человек. Численность сотрудников - 23 тыс. человек.

По данным "Спарк-Интерфакс", выручка российской компании "Спортмастер" по итогам 2018 года составила 107 млрд 408 млн руб. (рост на 11% по сравнению с 2017 годом), чистая прибыль - 15 млрд 652 млн руб. (рост на 6%).

Миссия компании «Спортмастер»: развивать успешный и эффективный бизнес, предлагая клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса. Цели компании тесно связаны с ее миссией.

Одними из важнейших целей являются: пропаганда здорового образа жизни у людей, спорт по доступным ценам, поддержание конкурентоспособности на рынке.

Товары высокого качества по разумным ценам – так можно описать подход к формированию товарной политики, который реализует на протяжении многих лет «Спортмастер». Благодаря данной политике и многократному управляемому росту компании, «Спортмастер» занимает 30% рынка спортивных товаров и услуг. «Спортмастер» тщательно отбирает поставщиков, отсеивая неоправданно дорогих и поддерживая тех, кто разделяет данную точку зрения.

2.2. Этапы развития компании

Первый этап жизненного цикла «творческий рост» у компании начинается с 1992 года и длится до 1996, на данном этапе, основатель компании обладал предпринимательскими данными и не был сфокусирован на менеджменте. Всё внимание основывалось на закупке и продаже нового продукта, в нашем случае это тренажеры.

Второй этап жизненного цикла приходится на период с 1996 по 2008. На этом этапе происходил направленный рост торговой сети Спортмастер, открывалось большое количество магазинов за короткие сроки, увеличивался объем товаров, запускались различные проекты и т.д.

Третий этап жизненного цикла (2008-2014гг.) рост через делегирование характерен для Спортмастера децентрализацией власти, что позволяло быстро реагировать на запросы клиентов и лучше развивать и продвигать свои продукты, улучшая качество рабочей силы.

На четвертом этапе внедрялись формальные процедуры планирования и контроля за расходами, принимаются согласованные решения, которые соотносятся с миссией и целями компании, появление новых точек контроля. Компания «Спортмастер» находится на стадии жизненного цикла «Сотрудничество», так как в 2016 году были пересмотрены взаимоотношения внутри компании, внедрена командная работа для решения поставленных задач среди линейного и высшего руководства, был сокращен корпоративный персонал, упрощены системы управления, к 2017 возросло количество обсуждений в форме открытых конференций, реализована система обучения персонала внутри компании.

Рисунок 1 - Жизненный цикл компании «Спортмастер» (по Грейнеру)

На данный момент времени в организации предъявляются высокие требования к персоналу с точки зрения многофункциональности. Высокая посещаемость торговой сети оставляет отпечаток на исполнении трудовых функций сотрудников всех категорий. От основного (торгового) персонала требуется высокоэффективные и комплексные продажи спортивных товаров и услуг, выполнение регламентных работ, при этом контроль торгового зала на предмет краж и соблюдение аккуратности презентации товаров.

В компании «Спортмастер» развиты все системы управления персоналом: наем, отбор, обучение, адаптация, мотивация, развитие персонала, карьерный рост, высвобождение. В зависимости от розничного магазина управление персоналом имеет свои особенности, могут отличаться методы подбора персонала, бывает, что розничные магазины не адаптируют и не обучают новых сотрудников должным образом.

Видение компании «Спортмастер» сформировано исходя из желания компании охватывать доли рынка и быть абсолютным лидером среди торговых сетей спортивных товаров. Миссия компании состоит из бизнес - составляющей и социальной составляющей. Бизнес – составляющая направлена на развитие успешного и эффективного бизнеса, с ориентацией на потребителя. Социальная - составляющая направлена на развитие любви к спорту среди населения. Цели компании направлены на повышение эффективности работы существующих магазинов (повышение объемов выручки, комплексности продаж, качества обслуживания и т.п.) и на снижение экономических потерь, связанных с кражами в торговом зале.

Цели и стратегия компании «Спортмастер» разработаны из видения и миссии. Стадия жизненного цикла компании «Спортмастер» положительно влияет на достижение поставленных целей. Поэтому компания развивает торговые сети в других странах, тем самым завоевывая больший объем доли рынка в мире, приближаясь к идеальному образу видения.

Видение: Абсолютное лидерство в мире на рынке спортивных товаров и услуг

Миссия (бизнес): Развивать успешный и эффективный бизнес, предлагая клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и отдыха при

оптимальном уровне сервиса.

Миссия (социальная): Способствовать оздоровлению населения в странах нашего

присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.

Цели: Повышение эффективности работы существующих магазинов торговой сети путем максимизации оборотов.

Снижение экономических потерь от краж путем повышения эффективности торгового персонала.

Стратегия: Оптимальное и эффективное покрытие рынка собственными и франчейзинговыми торговыми сетями.

Рисунок 2 - Пирамида целеполагания компании «Спортмастер»

Цели и стратегия компании ООО «Спортмастер» разработаны из видения и миссии. Стадия жизненного цикла компании ООО «Спортмастер» положительно влияет на достижение поставленных целей. Поэтому компания развивает торговые сети в других странах, тем самым завоевывая больший объем доли рынка в мире, приближаясь к идеальному образу видения.

За последние 3 года у компании «Спортмастер» открылось всего 2 магазина. Это характеризует замедление роста компании. «Спортмастер» необходимо воспользоваться замедлением роста торговой сети. Так как компании следует: повышать качество обслуживания покупателей, качество предоставляемых услуг, качество товаров, путем совершенствования организации труда торгового персонала, улучшение условий труда, совершенствование торгового оборудования, качества отдыха персонала, качества информационной базы и программного обеспечения. Это позволит компании улучшить репутацию торговой сети «Спортмастер» и расширит возможности для захода на зарубежные рынки.

2.3. Анализ факторов внутренней среды компании «Спортмастер»

Анализ внутренней среды компании «Спортмастер» проведем по ряду функциональных областей:

1) кадровая;

2) организационная;

3) финансовая.

Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, расчёту его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

При осуществлении кадрового  планирования организация преследует следующие цели:

-получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

-наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

-уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Рисунок 3 - Характеристика персонала ООО "Спортмастер" по гендерному признаку

В коллективе магазинов преобладают мужчины, они составляют 59% от общей численности персонала, это обуславливается спецификой работы склада и сервисного центра, с составе которых работают только мужчины. Соответственно 41% составляют женщины.

Рисунок 4 - Кадровый состав ООО "Спортмастер" по уровню образования

Стаж работы сотрудников в организации отражен на рисунке 4 У большинства сотрудников стаж работы в компании не превышает двух лет (62%), от двух до пяти лет 27% и только 11% работают в компании более пяти лет. В организации работают молодые люди в основном учащиеся заочных отделений институтов. После завершения учебы данные сотрудники увольняются и устраиваются работать уже по специальности, полученной ими в высшем учебном заведении.

Рисунок 5 - Характеристика персонала по стажу работы

Организационная структура «Спортмастер»

Линейно-функциональная структура управления основана на шахтном принципе в соответствии, с которым на каждую из функций - линейную или штабную формируется иерархия служб (шахта) пронизывающая сверху до низу всю организацию. Линейно-функциональная структура часто называется традиционной или классической предоставляется для организации среднего размера.

Рисунок 4 - Организационная структура магазина "Спортмастер"

Во главе розничного магазина находится Директор, которому непосредственно подчиняются администраторы, старший кассир, старший смены службы контроля, мастер сервисной службы, старший кладовщик.

Диагностика внутренней среды осуществляется посредством БКГ анализа, анализа 7С МакКинси и SNW-анализа. В таблице 3 представлены основные экономические показатели по компании Спортмастер. В ней рассмотрены выручка от реализации продукции, себестоимость реализованной продукции, Чистая прибыль, фонд заработной платы и средняя заработная плата по компании

«Спортмастер».

Таблица 3 - Основные финансовые показатели ООО «Спортмастер»

Показатель эффективности, Размерность

2015 год

2016 год

2017 год

Экономическая эффективность конечных результатов:

1.Выручка от реализации продукции (оказанных услуг),тыс.руб.

81 141 872

86 879 244

91 920 354

2.Себестоимость реализованной продукции (оказанных услуг), тыс.руб.

39 269 720

45 287 172

46 102 947

3.Чистая прибыль, тыс.руб.

1 796 174

6 909 269

-1 302 429

4. Фонд заработной платы, тыс. руб.

10 848 820

9 762 565

9 781 774

5.Средняя заработная плата на 1 работника, тыс. руб/чел

65 963

57 539

52030

В текущем периоде компания Спортмастер работала в убыток на 1,3 млн. рублей. Большую долю потерь занимают кражи (60%). В ходе проведения инвентаризаций было выявлены недостачи товаров общей суммой на 11,2 млн рублей

Задачами деятельности ООО «Спортмастер» являются:

- получение максимальной прибыли;

- удовлетворение потребностей покупателей;

- снижение себестоимости;

- рост товарного ассортимента в связи с потребностями рынка.

Анализируя организационную структуру управления, можно сделать вывод о том, что структура управления ООО «Спортмастер» является линейно-функциональной.

Помимо кадров управления на предприятии есть обслуживающий персонал и вспомогательный персонал: продавцы - консультанты, кассиры, персонал центра диагностики, кладовщики, водители, грузчики, охранники и уборщицы.

Самым главным недостатком данной структуры является то, что каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проделанной работы были реализованы следующие задачи:

- рассмотрены теоретические основы исследования внутренней среды торгового предприятия;

- проанализированы финансово-хозяйственную деятельность и состояние внутренней среды торгового предприятия;

- разработаны рекомендации по оптимизации внутренней среды торгового предприятия.

В результате исследования теоретических аспектов оценки внутренней среды торговых предприятий сделаны следующие выводы:

1. Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы.

2. Основная цель анализа внутренней среды организации – определение конкретного и наиболее полного набора ее сильных и слабых сторон.

На основе анализа внутренней среды компании «Спортмастер» сделаны следующие выводы:

1) По масштабу деятельности предприятие является средним, целью деятельности, как и у любого другого коммерческого предприятия, является извлечение прибыли с учетом удовлетворения потребностей покупателей. Особенностью предприятия является то, что ассортимент продукции представлен спортивными товарами высокого качества, которые созданы производителями известных мировых брендов.

2) На протяжении всего анализируемого периода наблюдается рост 68 основных финансовых результатов деятельности ООО «Спортмастер». Так, рост выручки от продаж в 2015 г. по сравнению с 2013 г. составил 45,6%, валового дохода – 53,8%, рентабельности продаж – 4,8%.

3) Существенным недостатком кадровой составляющей внутренней среды является низкий уровень квалификации продавцов (по результатам анализа внутренней среды – 3 балла из 5-ти возможных)

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2016. – 640 с.

18. Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – Москва : Гардарики, 2017. – 334 с.

Анцупов, А.Я. Стратегическое управление / А.Я. Анцупов. - М.: Техносфера, 2015. - 344 c.

 Веснин, В. Стратегическое управление: Учебник / В. Веснин. - М.: Проспект, 2018. - 328 c.

Какаева, А.Е Инновационный бизнес: стратегическое управление развитием / А.Е Какаева, Е.Н. Дуненкова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 176 c.

Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Под ред. Бариленко В.И.. - М.: Форум, 2018. - 416 c.

Алябьева, М.В. Экономический и маркетинговый анализ в системе обеспечения экономической безопасности предприятия и его совершенствование: Монография / М.В. Алябьева, В.Г. Владимирова. - М.: Русайнс, 2018. - 336 c.

Одинцов, В.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / В.А. Одинцов. - М.: Академия, 2019. - 224 c.

Шумак, О.А. Финансы предприятия: учет и анализ: Учебное пособие / О.А. Шумак. - М.: Риор, 2019. - 40 c.

Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2013. - 248 c.

Жигун, Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие / Л.А. Жигун. - М.: Инфра-М, 2016. - 160 c.

Казакова, Н.А. Маркетинговый анализ: Учебное пособие / Н.А. Казакова. - М.: Инфра-М, 2015. - 24 c.

Казакова, Н.А. Управленческий анализ: комплексный анализ и диагностика предпринимательской деятельности: Учебник / Н.А. Казакова. - М.: Инфра-М, 2015. - 416 c.

Чернышева, Ю.Г. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия (организации): Учебник / Ю.Г. Чернышева. - М.: Инфра-М, 2016. - 236 c.

Балашов, А.П. Теория менеджмента: учеб. пособие. М., 2019 – 315с.

Просмотров работы: 42